“AI企業(yè)如何長出文化翅膀，飛得更高更遠(yuǎn)？”
好文3944字 | 7分鐘閱讀
采訪者：吳蓓宏，《商業(yè)評論》首席編輯。
當(dāng)疫情給多數(shù)企業(yè)按下“暫停鍵”，有一家人工智能初創(chuàng)企業(yè)卻逆勢而上，按下了“快進(jìn)鍵”，喜獲嘉御基金領(lǐng)投的C輪投資，連同此前不久的B+輪，共獲融資2億元人民幣，而且嘉御基金董事長、創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲出任該公司董事。
在這個(gè)因疫情更加蕭索的資本寒冬下，這猶為令人振奮，給企業(yè)疫情后的大展宏圖提供了資金保障。
誰是這個(gè)資本垂青的幸運(yùn)兒？答案是曉多科技。這是一家2014年成立于成都的人工智能客服企業(yè)。
其實(shí)在2013年，曉多創(chuàng)始人江嶺和他的小團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)開始了智能客服產(chǎn)品的研發(fā)，至今已連續(xù)服務(wù)了七個(gè)“雙11”。
在公司正式成立的第一年，即2014年，曉多智能客服機(jī)器人在阿里平臺(tái)客服機(jī)器人產(chǎn)品中的用戶數(shù)就已居前列。
2019年雙11，當(dāng)天貓創(chuàng)下2684億元的交易額新紀(jì)錄，曉多作為業(yè)內(nèi)唯一支持全平臺(tái)服務(wù)、覆蓋行業(yè)和品類最豐富的智能客服機(jī)器人，在天貓、京東和拼多多等多個(gè)電商平臺(tái)當(dāng)天接待顧客2.8億人次，服務(wù)訂單總金額659.29億元。
從創(chuàng)業(yè)之初幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，到如今700多員工，營收破億，曉多步入了倍速增長的快車道。如果說之前它更多關(guān)注的是技術(shù)的提升、產(chǎn)品的優(yōu)化和市場的拓展，未來要想走得更遠(yuǎn)，組織文化的建設(shè)就必須加大力度。
曉多科技創(chuàng)始人兼CEO江嶺，北京大學(xué)人工智能專業(yè)碩士，技術(shù)極客，不僅重視公司硬實(shí)力的打造，同時(shí)也沒有忽視軟實(shí)力的培養(yǎng)，在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中不斷總結(jié)積累，逐步明確了公司的使命、愿景和價(jià)值觀，并著手梳理企業(yè)文化和流程機(jī)制，為未來的大發(fā)展準(zhǔn)備好組織土壤。
江嶺日前接受了《商業(yè)評論》的專訪，就AI企業(yè)如何長出文化翅膀，打造適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的組織能力等話題進(jìn)行了分享。
初心與雄心
問：您創(chuàng)立曉多科技的初衷是什么？
江嶺：2012年我加入一家互聯(lián)網(wǎng)公司，目睹了同一時(shí)間客戶咨詢量達(dá)到數(shù)百人，人工客服完全接待不過來的情況，深切感受到這是企業(yè)的一個(gè)痛點(diǎn)，而我學(xué)習(xí)的人工智能技術(shù)可以幫助解決這個(gè)痛點(diǎn)。
于是，2013年，我和幾位志同道合的伙伴共同投入開發(fā)智能客服產(chǎn)品。但當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)對人工智能還很陌生，不相信智能客服機(jī)器人的效果，我們陷入了資金困境，團(tuán)隊(duì)不得不解散。
轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2014年清明節(jié)，我接到重慶一位客戶打來的電話，他說用了曉多機(jī)器人后，公司銷售額翻了幾番，希望我們不要放棄這么好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
山東一位客戶也打來電話，表示愿意資助我們10多萬元重啟項(xiàng)目。那一刻，我頓時(shí)覺得我們的工作是非常有意義的，能給客戶帶來真正的價(jià)值，于是就堅(jiān)持了下來。
問：公司有沒有明確自己的使命、愿景和價(jià)值觀？如何確定的？
江嶺：公司對使命、愿景和價(jià)值觀的思考都是這些年逐漸去思考清晰而定下來的。2018年初，我們專門開了個(gè)會(huì)，去總結(jié)我們的價(jià)值觀。
我們先把大家心目中公司里榜樣性的人物名字寫下來，然后把他們身上值得學(xué)習(xí)的品質(zhì)列出來，從這些品質(zhì)中大家選出最有代表性的6條，把它們固定成公司價(jià)值觀。
之后還經(jīng)過了一版迭代，目前的價(jià)值觀是：成就客戶價(jià)值，創(chuàng)新進(jìn)化，協(xié)作信任，追求卓越，自我驅(qū)動(dòng)，不達(dá)使命不罷休。
公司愿景是五年內(nèi)成為智能客戶服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
公司使命是“用人工智能創(chuàng)造超專家級的服務(wù)”。為什么說“超越專家級”？人工智能在某一個(gè)領(lǐng)域持續(xù)積累數(shù)據(jù)，不斷進(jìn)步，總有一天會(huì)達(dá)到人類甚至超過專家級別的人的能力。
這很有意義，因?yàn)樵谠S多領(lǐng)域?qū)＜壹墑e的人才都是供不應(yīng)求的，比如醫(yī)院的專家號就非常難掛，專家的培養(yǎng)成本也很高，還會(huì)有生老病死。
其實(shí)，我們的人工智能客服機(jī)器人現(xiàn)在已經(jīng)在某些地方比人更專業(yè)了。比如，智能客服機(jī)器人推薦產(chǎn)品的成功率要比80%的普通客服更高，雖然它目前還比不上20%最好的客服人員，但還會(huì)繼續(xù)優(yōu)化。
另一個(gè)很重要的意義是，很多枯燥乏味的工作，以后的人是不太愿意去做的，客服每天在那里接收內(nèi)容差不多的大量問詢，職業(yè)上升空間也比較有限，人工智能可以把人從這種重復(fù)枯燥的工作里解放出來。
與價(jià)值觀一致的人同行
問：你們?nèi)绾螌⑦@些價(jià)值觀落實(shí)在員工的具體行為上？
江嶺：我們在2019年曾組織30多位中高層管理人員參加淘寶大學(xué)新商業(yè)學(xué)院的“向阿里學(xué)管理”系列課程。經(jīng)過那次培訓(xùn)之后，我們就把價(jià)值觀納入了考核。
對于每條價(jià)值觀，我們都有1～5分的評分標(biāo)準(zhǔn)，考核對象需要給出相應(yīng)的案例，我們才能給出相應(yīng)的打分，這個(gè)評分會(huì)直接影響他的薪資。
問：公司為什么會(huì)如此重視價(jià)值觀，很早就把價(jià)值觀總結(jié)出來并納入績效考核？您作為公司創(chuàng)始人和CEO，在這方面又發(fā)揮了怎樣的作用？
江嶺：底層價(jià)值觀一致，大家才能夠相互合作。我一開始找合伙人高管，就是找跟我意氣相投的人，雖然大家能力不同，思維方式不同，但底層價(jià)值觀要一致。
隨著公司的發(fā)展壯大，人多了之后大家的溝通語言可能會(huì)不一樣，有些想法可能不一致，于是我組織大家把公司價(jià)值觀從實(shí)際的工作、實(shí)際的人中總結(jié)出來，以此為標(biāo)準(zhǔn)來衡量各自的行為。而且在價(jià)值觀上我們也有過一些教訓(xùn)，使我們覺得有必要進(jìn)行價(jià)值觀的考核。
三年前，我們的管理還不太完善，雙11時(shí)我們的一位客戶在產(chǎn)品使用上出了點(diǎn)問題，但是我們的駐場人員提前訂好了機(jī)票，到晚上他就走了。按理來說，他應(yīng)該改變計(jì)劃，退掉訂好的機(jī)票，先解決客戶的問題。
這個(gè)事情我們就覺得很不應(yīng)該，首先對一線的人做了處罰，其次我作為公司文化的守護(hù)者，覺得也是公司管理層沒有做好這種強(qiáng)調(diào)，于是管理層包括我自己都相應(yīng)做了處罰，在郵件里做了檢討。職級越高，處罰越重，通過這樣的獎(jiǎng)懲讓大家重視對客戶的服務(wù)。
我們后來把“成就客戶價(jià)值”作為公司價(jià)值觀的第一條，要求所有部門都能夠?qū)I(yè)務(wù)助力，包括HR、財(cái)務(wù)這些后臺(tái)部門都要有客戶意識(shí)，必要時(shí)加班加點(diǎn)去處理客戶的要求。
從小型邁向中型組織的管理躍升
問：您提到去年組織中高層管理人員參加新商業(yè)學(xué)院的管理課，當(dāng)時(shí)公司正處于爆發(fā)式增長期，業(yè)務(wù)非常繁忙，怎么會(huì)想到組織大家參加培訓(xùn)？
江嶺：我們公司早期更多的是專業(yè)人才，很多是沒有管理經(jīng)驗(yàn)的。前面幾年，人工智能客服還在經(jīng)歷市場教育的過程，相對來說發(fā)展比較慢一點(diǎn)。
我們做了很多的產(chǎn)品化、商業(yè)化驗(yàn)證的工作。隨著人工智能客服逐漸被市場接受，到2019年，公司發(fā)展特別快，年初才100人左右，第三季度就發(fā)展到了500人。
快速發(fā)展過程中管理的復(fù)雜度大大增加。于是，我們就想向阿里學(xué)習(xí)人力資源等方面的管理知識(shí)，提升大家的管理能力。
公司一開始人少的時(shí)候，很多都是集中式?jīng)Q策。當(dāng)公司一下子人多起來的時(shí)候，這種決策體系就要變，要放權(quán)，不然所有事情都需要高層來決定就非常慢。所以，我們要建立職責(zé)明晰的決策機(jī)制，這樣權(quán)力才能下放，加快一線的決策速度。
我們的一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)分布在全國各地幾十個(gè)城市，也會(huì)造成跨地域管理的問題，很多時(shí)候開會(huì)溝通都不方便，而很多事情又需要通過商量的方式去管理。
在跨部門協(xié)作方面我們也遇到了問題。比如，很多新人進(jìn)來之后，需要給他們培訓(xùn)，而產(chǎn)品培訓(xùn)、服務(wù)培訓(xùn)都需要相應(yīng)的部門出一些培訓(xùn)的內(nèi)容和材料，但是這些部門都有自己的事情要做，大家配合度就非常低，培訓(xùn)部做這個(gè)事情感覺非常吃力。
問：參加“向阿里學(xué)管理”系列課程對解決這些問題有幫助嗎？
江嶺：有。我們對阿里的一套績效管理體系印象深刻，它不是簡單的績效考核，而是有一個(gè)績效評估、結(jié)果應(yīng)用、績效改進(jìn)的閉環(huán)，這一點(diǎn)是我們之前缺乏系統(tǒng)性思考的。
我們很早就用過OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）績效管理系統(tǒng)。OKR對于對齊公司各部門的目標(biāo)和資源很有好處，但用過是一回事，用好是另一回事。要用好，就要不斷改進(jìn)。
培訓(xùn)之后，我們還邀請那次課的講師我們公司來做輔導(dǎo)，幫助我們梳理企業(yè)文化、職級體系、OKR體系、跨部門運(yùn)營流程。
在經(jīng)過這樣的輔導(dǎo)之后，我們的績效標(biāo)準(zhǔn)更加細(xì)化了，而且類似阿里那樣采取了271的績效等級排序，要對得起好的人，對不起不好的人。員工被評為“1”的話，這個(gè)季度就沒有獎(jiǎng)金，兩次得到“1”的評級就會(huì)被淘汰。
在做績效考核時(shí)，我們也不再是為了考核而考核。有時(shí)遇到情況變化，之前我們不敢改定下來的績效標(biāo)準(zhǔn)，改的話就失去威信，但后來上過培訓(xùn)課之后，知道還是應(yīng)該去及時(shí)修改調(diào)整的。
跨部門的協(xié)作方面我們也有了改善，采用了一些提高協(xié)作效率的工具。
比如，我們建立了工單系統(tǒng)，當(dāng)一些用戶問題需要各部門協(xié)作時(shí)，工單的流轉(zhuǎn)使得你處理好你那部分工作之后，可以把第二部分轉(zhuǎn)給其他部門去做。
其實(shí)，公司內(nèi)部協(xié)作不順暢，價(jià)值觀也是有一部分原因的。所以我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)內(nèi)部客戶同樣要服務(wù)好。
比如財(cái)務(wù)部門要把業(yè)務(wù)部門當(dāng)作客戶，HR部門就要把辦理服務(wù)的用人部門當(dāng)作客戶，以對待客戶的心態(tài)去服務(wù)，這樣自然就能解決一些跨部門協(xié)作不流暢的問題。
現(xiàn)在，當(dāng)新人進(jìn)公司后，我們也有導(dǎo)師制，會(huì)對新人進(jìn)行一對一的指導(dǎo)。
文化落地為了更好地高飛
問：在組織文化建設(shè)方面，你們有借鑒阿里的一些做法嗎？
江嶺：在那次培訓(xùn)課上，阿里的特色文化活動(dòng)給我留下了很深的印象。
比如，員工加入公司一周年，很多公司就只是形式化地祝賀一下，而阿里做得就很走心，把這位員工在公司的點(diǎn)點(diǎn)滴滴、一些照片、一些視頻做成精美的小視頻，讓這位員工感覺很溫暖。
我聽了之后覺得挺有啟發(fā)，對人的工作要真正走心，做到個(gè)性化，否則只流于表面，員工是沒有感覺的。
我們后來在同事生日的時(shí)候，也希望上級、他周圍的同事給他寫賀卡時(shí)，不要寫一些通用的賀詞，而是寫一些你覺得他哪里特別好的地方，在具體的點(diǎn)上給他贊揚(yáng)，這樣他受到的感動(dòng)會(huì)多一些。
通過這次培訓(xùn)，我們也認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的傳播落地很重要，之后我們也借鑒了阿里的文化故事方法，在公司內(nèi)部收集一些符合企業(yè)價(jià)值觀的員工故事，然后在內(nèi)部宣傳學(xué)習(xí)。
這些文化故事也是很好的積累，今后可以作為我們公司的寶貴文化遺產(chǎn)傳承下去。文化就是靠這樣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴形成的，成為凝聚我們?nèi)诵摹F(tuán)結(jié)一致共同奔向未來的精神力量。
- End -
總裁進(jìn)化必備干貨阿里經(jīng)典課程即學(xué)即用現(xiàn)在報(bào)名，享早鳥優(yōu)惠
