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文 | 董樓主
前兩天跟朋友聊起工作來，他有些沮喪地說以前覺得工作很累太難了，現(xiàn)在覺得工作多累都不怕，最怕的是你所做的事情沒有意義。
職場人有兩大痛點時常遭人抱怨：一是各種無意義開會，二就是形式類工作，原因是覺得沒用且浪費時間。
有此抱怨的人往往又是勤勤懇懇想做事情的人，形式主義會損耗他們的積極性，導(dǎo)致整個團隊氛圍變差。
我的朋友就是因為公司要求填日報、周報、月報、月度計劃、月度KPI、月度總結(jié)等，而日報、月度總結(jié)等工作并沒有發(fā)揮實際價值，所以他感覺特別心累。
年終總結(jié)幾乎每個公司都有，而日志/日報卻頗受爭議。
那寫日志是不是在浪費時間？要如何管理每日工作？
是否浪費要看如何使用，用好了是增效工具，用差了就是累贅擺設(shè)。
寫日志到底是不是在浪費寶貴的彈藥？在華為的“心聲社區(qū)”中有一篇《任總在個人績效管理優(yōu)化工作匯報會上的講話》，任總提到了公司寫日志的問題，他說過去是因為市場人員撒得開，管理體系跟不上，只能通過寫日志來看他的工作。隨著組織建設(shè)完善，并不需要強調(diào)寫日志。而文員、主管都在一起工作，每天工作成果都看得見，完全沒必要寫日志。
過去看不見，所以要求寫日志；現(xiàn)在看得見，為什么也要寫？這就是浪費了我們作戰(zhàn)的寶貴“彈藥”?！握?/p>
寫日志到底是不是在浪費寶貴的彈藥？這要看日志是否發(fā)揮了它的價值。
管理者要求員工寫日志，是為了了解員工工作情況，評估員工工作量。員工寫工作日志，可以理清一天的工作，便于總結(jié)提升。
海爾集團有個大力推行的日清工作法，要求員工當(dāng)日事當(dāng)日畢，每天進步提高一點點，也就是"日事日清，日清日高“，這其中一個工具就是《日清表》。員工每天對每天的工作復(fù)盤，自己為當(dāng)天表現(xiàn)評分，促使自己進步。
既然工作日報對管理者與一線員工都有意義，那為什么還會遭人詬??？
我想有兩點原因：一是重復(fù)勞動，二是信息不實。
任正非談到主管看得見文員工作，就沒必要再寫日志。這里寫日志就是重復(fù)勞動，確實是浪費彈藥。
在實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)會關(guān)注下屬的重點任務(wù)，詢問員工工作進展。員工在任務(wù)異常或有階段性成果時，也會進行匯報。如果再填工作日志就相當(dāng)于將這部分信息再搬運一遍，“嚼過的梨子自然不甜”。
除了重復(fù)勞動打擊員工積極性，信息不實也會讓工作日報的價值大大降低。
很多工作并不能簡單地去用時間衡量，尤其是創(chuàng)作型活動。比如，一個設(shè)計師用了半天時間搜集同行業(yè)信息，然后用3個小時思考設(shè)計方案，最后用5分鐘做了一個LOGO。搜集信息、思考方案、設(shè)計LOGO這些活動的時間都是彈性的，有時候沒有靈感，可能會思考更長時間，這個過程沒有輸出成果，領(lǐng)導(dǎo)可能就會覺得你把時間浪費掉了。
最近鬧得沸沸揚揚的某創(chuàng)始人事件，要求設(shè)計師一天設(shè)計100張圖供領(lǐng)導(dǎo)選擇。在某些領(lǐng)導(dǎo)眼里，只有“圖”是輸出成果，抖音里15秒就能設(shè)計一張海報，你一天設(shè)計100張圖不挺正常嗎？
“上有政策，下有對策”，員工為了讓自己看起來工作量飽滿，就會將一件事拆成幾件事，將某些工作時間刻意延長，于是，填日志就成了一項形式化的工作，占用工作時間并且內(nèi)容失真。
一名主管領(lǐng)導(dǎo)，假設(shè)管理10名下屬，看每個下屬的日志需要兩分鐘，那他每天就需要20分鐘來批閱下屬的日志。
日志里大部分內(nèi)容主管是了解的，其中還夾雜著很多失真信息，那這份工作日志還值得看嗎？
所以，在實際執(zhí)行過程中，就造成了員工不愛寫，領(lǐng)導(dǎo)不愛看的局面，工作日志失去了本來的意義。
一切向“作戰(zhàn)”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應(yīng)該消亡。——任正非
知乎上有個問題：如何應(yīng)對桀驁不馴的優(yōu)秀應(yīng)屆生？
大意就是公司有個應(yīng)屆生技術(shù)水平很高，堪比孫悟空，也和孫悟空一樣不好管，不加班，三天的活兒一天就干完了，后面就刷微博不接受任務(wù)了。
對此羅永浩分享過當(dāng)時錘子科技視覺總監(jiān)-羅子雄的一個回答：
你愿意讓一個廢物或平庸的人3天寫一個平庸的程序，滿是Bug；還是愿意要高手1天搞定一個沒Bug的程序，剩下兩天刷微博？——羅子雄
海爾推行日清工作法的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。
我們看一個人的工作好壞要用結(jié)果衡量而不是用時間。
領(lǐng)導(dǎo)要有效管理員工，建議以結(jié)果為導(dǎo)向，過程給予員工充分的自由度，引導(dǎo)員工注重過程管控。
對于工作安排，我們可以借鑒項目管理中的計劃管理方式，將計劃分解到最小交付成果，這樣既能夠把控細(xì)節(jié)，又能實現(xiàn)有效監(jiān)控，降低失敗風(fēng)險。
為什么是按最小交付成果來細(xì)分計劃，而不是按天分解？
目標(biāo)管理有個SMART原則，也就是一項任務(wù)或活動，應(yīng)該是S-具體的、M-可衡量的、A-可實現(xiàn)的、R-相關(guān)聯(lián)的、T-有時限的，最小交付成果可以保證工作是可檢查衡量的。
我曾經(jīng)與我的老領(lǐng)導(dǎo)相處和諧，他交給我一項任務(wù)，就會告訴我什么時候完成，同時，分解成幾個步驟，比如要完成一份產(chǎn)品規(guī)劃PPT，一天交框架思路，三天交初稿，5天交終稿。定好分解計劃之后，我只需要在規(guī)定時間內(nèi)提交結(jié)果，他也不會干涉我每天的工作安排，這讓我很是感激。
他說：“只要你能在相應(yīng)時間內(nèi)滿足我的需求，你自己的時間可以自由安排。”
后來，我接受一項工作也會主動分解計劃，然后向他說明細(xì)分活動的節(jié)點，也算是彼此的默契。
你是否遇到過有同事跟你交代一件任務(wù)，然后每天都問進展？工作一多，你可能就會覺得不勝其煩。
我曾經(jīng)有個同事在跟進任務(wù)方面?zhèn)涫芎迷u，他會與人約定好截止日期，然后在過程中盡量少打擾對方，一般會在中期詢問一次進度，并溝通是否有什么困難或資源需求。在截止日期前兩天，他會再次溝通任務(wù)進展是否順利，能否按期交付。
兩次恰到好處的提醒，執(zhí)行人不會覺得厭煩，交辦人也能及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，做好應(yīng)對措施，這才是雙贏。
除此之外，管理者在交辦任務(wù)時，就算沒有嚴(yán)格的時間要求，也應(yīng)該與員工溝通，令其給出交付時間。
曾經(jīng)有個統(tǒng)計，英國醫(yī)療行業(yè)病人爽約造成的浪費每月大約有8億英鎊，約合10億美元。有人在海灘做了一個關(guān)于承諾的實驗：如果實驗者請求別人照看自己的私人物品，并得到了對方口頭承諾，那20個人中有19人會對盜竊物品的行為進行阻止?？扇绻麤]有請求，對方也沒有承諾，那么20個人中只有4人會對盜竊行為進行阻止。
這個實驗遷移到醫(yī)療行業(yè)，如果有病人預(yù)約，約好了日期和時間之后，工作人員會請他們馬上復(fù)述這些預(yù)約細(xì)節(jié)，然后再掛上電話。之后再統(tǒng)計，爽約率降低了3%。
乍一看3%的效果并不明顯，但如果按照10億美元基數(shù)進行計算，3%就是3000萬美元，這可不是一筆小數(shù)目，而且這種方法沒有增加成本。
在工作中，領(lǐng)導(dǎo)下達任務(wù)，尤其對于新人，經(jīng)常會要求他們復(fù)述一下任務(wù)要求，這樣既可以保證承接人明白任務(wù)目標(biāo)，同時也讓他們對完成任務(wù)做出了承諾。
員工如何簡化日志工作，有效管理時間？回到員工填寫日志的問題，如何既發(fā)揮日志的作用又不被日志所累？
其實，日志只是時間管理的一種工具，要想獲得更好的效果，就需要配合其它方法，簡化日志工作。
這里有一套經(jīng)過驗證的任務(wù)推進方法，我把它總結(jié)為：由預(yù)設(shè)結(jié)果倒排計劃，每日事項清單化，日志復(fù)盤再循環(huán)。
1）由預(yù)設(shè)結(jié)果倒排計劃
要想讓領(lǐng)導(dǎo)放手就應(yīng)該先讓領(lǐng)導(dǎo)放心，也就是說我們承接一項任務(wù)，需要給領(lǐng)導(dǎo)安全感。而安全感來源于確定性，未來是清晰明確的，那自然就沒什么可擔(dān)心的。
在上述領(lǐng)導(dǎo)管理員工方面，我提到領(lǐng)導(dǎo)要抓結(jié)果，如果任務(wù)復(fù)雜，則進行計劃細(xì)分，這其中細(xì)分計劃也是員工要掌握的工作方法。
在咨詢行業(yè)，細(xì)分計劃一般采用從成果倒推的方法，也就是“輸出驅(qū)動”。在著手工作前，你要先勾勒出預(yù)期結(jié)果的大致構(gòu)成，然后根據(jù)預(yù)期結(jié)果倒排計劃。
比如，領(lǐng)導(dǎo)要求做一份關(guān)于牙膏的市場調(diào)研報告，如果我們拿來就做，看市場優(yōu)秀競品，搜集網(wǎng)絡(luò)信息，那報告很有可能得不出有效結(jié)論。
我們可以先想象一下預(yù)期結(jié)果框架是什么，需要有用戶畫像、公司牙膏的銷售情況、市場行業(yè)趨勢、競品價位及優(yōu)劣勢、用戶選擇影響因素等等。這樣一來，我們就可以根據(jù)預(yù)期成果排出計劃，避免遺漏，而且會發(fā)現(xiàn)某些細(xì)分活動可以同時進行，提高效率。
你可以跟領(lǐng)導(dǎo)回復(fù)：
我溝通市場中心本周三之前將公司客戶人群特點、現(xiàn)有牙膏的銷售情況整理出來，同時，我將調(diào)研市場行業(yè)趨勢、競品信息，周四之前根據(jù)信息編制《市場調(diào)研問卷》，周五下發(fā)問卷以確定用戶選擇偏好。預(yù)計周五下班前我可以整理報告初稿，下周二完成最終版。
這就是確定性，領(lǐng)導(dǎo)明白了你的工作安排之后就可以踏實等結(jié)果了。
2）每日事項清單化
不少人在講到時間管理時，會推薦任務(wù)區(qū)分四象限法，也就是將任務(wù)從重要、不重要、緊急、不緊急四個維度進行分級，重要且緊急的先做，不重要不緊急的任務(wù)放最后。
這樣做雖好，但管理成本很高，據(jù)我了解，我的同事、朋友要么不用，要么是用幾天就放棄了。
對于每日計劃，首先要做到簡單易行，可以用Excel表格，將每天要做的工作簡單羅列出來，不遺漏即可。
每日計劃示例
Excel表格模板可以參照：
高效秘技！用EXCEL制作導(dǎo)航頁和日志表管理日常工作
那我們要從哪項任務(wù)開始？
《吃掉那只青蛙》一書中講到，如果你每天早上醒來做的第一件事情是吃掉一只活青蛙，你就會欣喜地發(fā)現(xiàn)，這一天接下來的時間里，將沒有什么比這個更糟糕的了。
“青蛙”就是我們一天要完成的任務(wù)，吃青蛙定律：先吃更丑的，也就是說我們找到一天當(dāng)中最艱巨同時最重要的任務(wù)，然后立即著手去做。當(dāng)你成功吃掉這只青蛙之后，其它的工作就會相對輕松許多。
推進任務(wù)進行的過程，盡量在處理一項任務(wù)之后再開始下一項。因為，人的大腦是不適合“多任務(wù)處理”的，當(dāng)你在做一件事的時候，它就占據(jù)著你的大腦內(nèi)存。
假設(shè)讓你記憶一組9位數(shù)字，只能記到腦子中，早上將數(shù)字給到你，要求到了晚上復(fù)述出來。那你的大腦會怎樣？你會在一天的時間里反復(fù)去回想這組數(shù)字，占用大腦內(nèi)存，這就是“低壓力”狀態(tài)。
如果我們的任務(wù)做到一半，就轉(zhuǎn)而做別的了。那這項未完成任務(wù)，很有可能在后續(xù)的時間里反復(fù)跳進我們的大腦，令我們處于持續(xù)的低壓力狀態(tài)，導(dǎo)致工作效率降低。
所以，在推進每日工作方面，建議將工作任務(wù)清單化，先吃最丑的青蛙，任務(wù)一次性完成。
3）日志復(fù)盤再循環(huán)
在我們做好計劃分解和每日清單之后，工作日志的工作就非常簡單了，只需要對照一天的任務(wù)清單，就可以準(zhǔn)確地填寫日志。
那日志還只是形式主義嗎？
不是的?？梢哉f，工作日志（日報）是工作推進最重要的一環(huán)。
項目管理戴明環(huán)將一項任務(wù)分解為：計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Act)。
要達到目標(biāo)，并不是經(jīng)過一次PDCA循環(huán)就能實現(xiàn)的，過程應(yīng)該是由多個PDCA循環(huán)上升，一步步趨近目標(biāo)。
為了保證我們的工作沒有偏離目標(biāo)，我們就要進行檢查，檢查每天的工作是否按預(yù)期完成。如果沒有，現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距在哪里？我們要采取什么樣的改進處理方案才能糾正偏差？我們按照目標(biāo)、現(xiàn)狀、改進方案修正計劃P，便可以進入新一輪PDCA循環(huán)，從而一步步趨近目標(biāo)。
樓主小結(jié)：
工作日志/日報可以作為員工復(fù)盤的好工具，但不可成為員工負(fù)累。
管理者應(yīng)把重點放在對目標(biāo)結(jié)果的管理上，在過程中給出充分的自由度，而不是依靠日志來衡量員工工作量。
員工對于任務(wù)的執(zhí)行可以由預(yù)設(shè)結(jié)果倒排計劃給領(lǐng)導(dǎo)安全感，每日事項清單化按“吃青蛙原則”進行推進。工作日志作為每天工作復(fù)盤，用以找出與目標(biāo)差異，修訂計劃進入PDCA再循環(huán)，以此實現(xiàn)“日清日高”的目標(biāo)。
我是董樓主，一個職場江湖說書人，如果這篇文章對你有用，歡迎點贊留言，謝謝。
參考資料：
《細(xì)節(jié)：如何輕松影響他人》，史蒂夫·馬丁 / 諾厄·戈爾茨坦 / 羅伯特·西奧迪尼
《靠譜》，大石哲之
《吃掉那只青蛙》，博恩·崔西
