機會，從來都是最惹人
現(xiàn)實中，機會常在，而抓住機會的人卻不常有。
任正非也認為，機會遍地都是，但“華為不做機會主義者”。
在2014年的一次午餐會上，任正非談到：“在大機會時代，千萬不要機會主義?！?/p>
有意思的是，回顧華為成長的33年，抵觸機會主義的任正非，頻頻率領(lǐng)公司彎道超車，先人一步趕上行業(yè)賽道的機會，驚天逆襲。
1987年-1996年，華為創(chuàng)辦初期，中國通信設(shè)備市場蘊藏著巨大的成長機會，客戶需求日益增加，任正非瞄準機會，“像土匪一樣”搶占市場份額，野蠻生長，實現(xiàn)了華為的快速擴張。
1998年-2002年，華為先后開始了兩次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型——產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。任正非身先士卒，拿出“二次創(chuàng)業(yè)”的勁頭，前后6年時間，華為終于完成了所有體系的變革，包括產(chǎn)品創(chuàng)新體系、營銷體系、流程體系和管理體系等等，真正實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。
直到2004年，華為全球銷售收入共55.8億美元，同比增長45%；其中，國際銷售收入達22.8億美元，同比增長高達117%。
2012年，蘋果的智能終端生態(tài)系統(tǒng)出現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)成為通信行業(yè)的發(fā)展新方向，于是，華為又展開了第三次關(guān)鍵變革——從B2B到B2C、B2b的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，成功拓展新市場。
雖然在2018年時，華為遭遇了美國的打壓，生死之際，其全球銷售收入仍沖到了7212億元，同比增長19.5%；2019年，華為銷售收入已達8588億元，同比增長19.1%。
不斷抓住機會、成功翻身的華為，今天，又搭乘上5G、區(qū)塊鏈、消費電子、芯片、毫米波、石墨烯等發(fā)展機會，正在構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。
從6個人帶著2萬元在破舊工廠里創(chuàng)業(yè)，到如今擁有19.4萬員工、業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)、服務(wù)30多億人口，為什么任正非如此善做“機會的捕手”？
“任正非身上有什么特質(zhì)嗎？” 蘭濤的回答出人意料： “任正非的特質(zhì)是，不懂業(yè)務(wù)。”
任正非曾在一次采訪中談到：華為沒有秘密，任何人都可以學華為。言外之意，華為的能力不是依賴什么秘訣，也不是依賴任正非本人。
任正非不是超人，華為也沒有秘訣。任正非和華為從來都不是神話，他們可以被模仿、可以被學習，甚至可以被超越。
“如果你把任正非捧成神，那就無法從他身上學習，這樣反而不好，華為不同階段的很多成長，也是慢慢從彎路走過來的。”蘭濤反對外界神化任正非和華為。
在與蘭濤的對話中，我逐漸理解了3個問題，今天分享給大家：
為什么華為總能抓住機會？
為什么華為總能抓對機會？
我們?nèi)绾螌W會華為善于捕捉機會的能力？
一、抓住機會，要有斷腕的勇氣
機會面前，要有取有舍。想抓住機會，必須戒貪。
1997年底，華為每年的平均增長率已達100%以上，同時，得益于自主研發(fā)的決策，華為積累了一批技術(shù)人才，創(chuàng)新產(chǎn)品的種類也日益增多，極大地填補了市場空白。華為當時已在自主研發(fā)之路上，打響了產(chǎn)品知名度，華為人的自信心空前高漲。
然而，任正非卻看見了繁榮背后的危機。
蘭濤說：“當時華為模仿中國通信行業(yè)的標桿企業(yè)，超越了中國企業(yè)之后，又模仿國外企業(yè)，但是發(fā)展得再好，華為研發(fā)也只是在模仿的基礎(chǔ)上加一點點創(chuàng)新，知其然，而不知其所以然，創(chuàng)新出來的許多產(chǎn)品都得不到市場認可?！?/p>
1998年8月，任正非果斷宣布，華為全盤引進IBM的8項管理變革項目，拉開了一場轟轟烈烈的變革運動。
當時，面對IBM高達20億人民幣顧問費，任正非一分錢也沒劃價，他認為：華為只有認真地向這些大公司學習，才能讓自己少走彎路，少交學費，IBM的經(jīng)驗和痛苦是人類的寶貴財富。
要知道，20億元的顧問費，幾乎是當時華為一年多的利潤。但是跟華為的危機比起來，錢在任正非眼里顯然不算什么，該割舍就要割舍。因為，任正非要的，是新的生存機會。
于是，華為放棄了自主研發(fā)優(yōu)勢，也付出了高昂的代價，開啟了從“以技術(shù)為中心”到“以客戶為中心”的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。不過，更大的痛苦還在后面等著華為。
在華為，這次劇烈的改革引發(fā)了一場內(nèi)部地震，很多華為員工都對這次改革表示不理解。有人認為，IBM不懂華為的實際情況，沒資格來教華為怎么做，還有人覺得，華為現(xiàn)有流程要優(yōu)于IBM的管理流程，變革根本沒有必要。
蘭濤也在自己的書里承認：自己當時內(nèi)心充滿了對變革的迷茫、懷疑和抵觸，經(jīng)常以工作忙為借口，拒絕IBM顧問的訪談，即使接受了訪談，也消極應(yīng)付。
任正非于是提出，先以開放的心態(tài)虛心學習IBM上百年總結(jié)的經(jīng)驗，對于阻礙改革的干部，“要么換腦袋，要么換人”。
“5年內(nèi)不許你們的幼稚創(chuàng)新，顧問說什么、用什么樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動。5年之后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進行局部的改動。至于進行結(jié)構(gòu)性的改動，那是10年之后的事情。”任正非這樣說。
此后，在向IBM學習的過程中，在“以客戶為中心”理念的推動下，華為逐漸從以技術(shù)為中心，到
5年后的2003年，IBM的顧問陸續(xù)撤出華為，華為在連續(xù)5年沒有新的增長點的情況下，銷售訂貨額增長了42%，由2002年的221億增長到317億，變革取得初步成果。
2000年時，資本瘋狂涌進房地產(chǎn)行業(yè)，投資機會非常多，深圳的房市也肥得流油，曾有部下建議任正非：“反正咱們現(xiàn)在這么有錢，要不順便投點錢去做房地產(chǎn)，輕輕松松就能賺出100億。”
任正非聽完后說了句：“掙完大錢，就不會再想掙小錢了?！?/p>
2010年，深圳的房價繼續(xù)火速上漲，又有部下提議進軍房地產(chǎn)，這次任正非直接用手拍著桌子大吼：“華為是絕不可能做房地產(chǎn)的，誰以后再提這個事兒，誰就下崗！”從此沒有人敢再提。
蘭濤解釋：“任正非在1994年時說過，十年之后，世界通信制造業(yè)三分天下，必有華為一席，事實證明華為做到了。”任正非認為，華為的機會只在通信行業(yè)里，他只 任正非講過：“我們緊緊圍繞電子信息領(lǐng)域來發(fā)展，不受其他投資機會所誘惑，倒不是什么出淤泥而不染，而是我們始終認認真真地搞技術(shù)。我們認為未來的世界是知識的世界，不可能是泡沫的世界，所以我們不為所動。” 在華為，有句話叫“深淘灘，低作堰”，意思就是：深淘灘，不斷深挖內(nèi)部潛力，降低經(jīng)營成本，為客戶提供更多價值，任何的欲望，都只能靠努力工作獲得，別指望天上掉餡餅；低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，多善待客戶，多讓利給上游供應(yīng)商。 華為輪值董事長徐直軍說：“華為要投資，機會大把，而且可能比做設(shè)備和服務(wù)來錢更快，但華為堅決不會做。背后的原因，一方面是聚焦城墻口子；同時，不改變價值觀，不賺投資的快錢，堅持做實業(yè)，賺小錢，堅守本份。” 為了抓住機會，不僅要保持克制，有肯賺小錢的忍耐力，必要時還必須勇于壯士斷腕。 總結(jié)來說，主動付出代價，甚至主動放棄唾手可得的利益，反而是抓住機會的基礎(chǔ)條件。抓機會時，必須審視長期的收獲，而不是只看眼前的短期利益。 二、機會不是甜頭，而是讓人痛苦的 機會不全都是讓人快樂的，有時候，想抓住機會，先要跟巨大的困難殊死搏斗。 2002年，華為出現(xiàn)了歷史上的首次負增長，這一年絕對是任正非和華為的冬天。 2001年-2002年，華為一直飽受內(nèi)外交困，差點崩潰—— 外部環(huán)境是IT泡沫破滅，全球電信市場凋零，經(jīng)營受困；同時，華為剛剛占領(lǐng)“亞非拉”的灘頭陣地，國際對手思科就開始控告華為侵犯自己的知識產(chǎn)權(quán)，企圖阻止華為在海外市場的前進步伐；而且，華為投資了50億元的3G牌照發(fā)放也遙遙無期...... 內(nèi)部則是華為高管李一男出走后，還帶走了600多名研發(fā)骨干，其創(chuàng)辦的海灣公司，完全復(fù)制華為的技術(shù)、管理等模式，正在瘋狂搶占華為的市場份額；另外，全盤學習IBM的第一次變革，遲遲未在財務(wù)上看見成果；并且，此時的任正非也苦于跟病魔纏斗，正被癌癥和高度的抑郁癥侵擾，后來他坦承，自己那時不僅考慮過賣掉華為，甚至也想過自殺，撒手而去。 蘭濤告訴我：“2002年，這一次，任正非其實迷失了方向?！钡亲x過《華為智慧》這本書，我知道，慢慢地，任正非轉(zhuǎn)變了心態(tài)，開始苦心思考如何才能扭轉(zhuǎn)敗勢。 我好奇任正非走出困境的原因，蘭濤答：“當時我只是一名中層管理，不知道任正非得了抑郁癥，只是發(fā)現(xiàn)公司很亂，財務(wù)上衰退，高管又帶著核心團隊出走，后來才知道，是任正非的高管團隊不斷地開導(dǎo)他，才讓任正非恢復(fù)了心態(tài)?！?/p> 重新振作起來之后，任正非從市場格局上分析，華為只剩一條路可走，那就是大力拓展海外市場。任正非曾坦言： 華為如果不盡快使產(chǎn)品覆蓋全球，就是投資的浪費、機會的喪失。 于是，自2002年起，華為從國內(nèi)市場逐漸走向海外市場，立足于世界。 但這個過程并不像說得這么容易。《華為智慧》記錄了當年的情形： 全球布局是一塊難啃的骨頭，在屢戰(zhàn)屢敗之后，華為回歸到“農(nóng)村包圍城市”的策略；經(jīng)過四年多的闖蕩，華為在海外市場的分析能力、營銷方式和“鐵三角”（產(chǎn)品經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理）組織逐漸成形，才完成了第一階段“搶占灘頭陣地”的任務(wù)。 從2005年開始，華為進入了國際化的第二階段——主動在全球布局。此時，產(chǎn)品國際化已經(jīng)成為偽命題，這時華為的滿足國內(nèi)市場的產(chǎn)品，只是在全球基線版本的基礎(chǔ)上，增加了國內(nèi)必要的特性而已，中國只是一個大的全球區(qū)域市場 2005年，華為海外銷售額第一次超過國內(nèi)銷售額，正式向全球化運營挺進。 這一次，華為又抓對了機會，但這次華為是被動地迎接挑戰(zhàn)。 被逆境包圍時，要能有一種眼光，穿透眼下的危機，洞察到遠方的機會——這也是華為能抓對機會的重要原因之一。 華為的第二次轉(zhuǎn)型，正說明了：抓住機會之前，也許一開始會痛苦、困難，但只要大方向是對的，必定能走到對的終點；另外，機會是動態(tài)的，抓機會時也要動態(tài)變化，不同階段不同戰(zhàn)術(shù)。 想抓住機會，考驗我們的洞察力和前瞻力：先要能洞察機會，然后前瞻，看清發(fā)展路徑。洞察力和前瞻力，就匯集成了眼光。 三、不要小機會，只要大戰(zhàn)略！ 為什么華為不惜斷腕甚至承受痛苦，也要抓住自己盯上的機會？為什么華為抓住的那些機會，總是能夠幫助自己成長？ 因為，華為抓的不是小機會，而是大機會。所謂大機會，就是戰(zhàn)略。 小機會不具備可持續(xù)性，只是讓人一時舒服的利益，經(jīng)不起變化的考驗，一旦出現(xiàn)像疫情一樣的不可抗危機出現(xiàn)，小機會就會消失不見。 而大機會才是大趨勢、大戰(zhàn)略，才是社會至少未來10年的變化方向。 哈佛大學戰(zhàn)略名人堂獲獎?wù)甙G菲認為，好戰(zhàn)略絕對不是什么賺錢做什么。蘭濤也對我講了一句話：“戰(zhàn)略意味著選擇，也意味著放棄，有放棄才會有聚焦。” 華為始終聚焦主航道，只有在自己主航道里的業(yè)務(wù)才去做，這種堅守，讓華為迅速擴張，深入無人區(qū)。 眾所周知，任正非最喜歡談“華為的冬天”、“華為明天就會死亡”、“華為面臨著危機”。 顧名思義：危機，就是機會很少，少到面臨生死危險。為什么總有一種“危機意識”的華為人，反而更加擅長捕捉機會呢？ 蘭濤向我解釋了華為的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，解答了我的疑惑。戰(zhàn)略是一個從制定到執(zhí)行的閉環(huán)，只有對戰(zhàn)略閉環(huán)的清醒認知、成熟規(guī)劃和長期堅守，才是抓住機會、抓對機會的根本。 1.戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略制定） 華為的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，有個8環(huán)節(jié)，它們相互影響、相互作用。 ① 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點，一般包括企業(yè)的中長期戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略綱要以及具體的戰(zhàn)略目標。 這些戰(zhàn)略目標要根據(jù)上一年戰(zhàn)略執(zhí)行的市場結(jié)果，包括業(yè)績完成情況、與目標和競爭對手的差距、重大機會點的變化等進行適當?shù)恼{(diào)整。戰(zhàn)略目標除了財務(wù)指標外，還應(yīng)包括市場地位、品牌價值等指標。 好的戰(zhàn)略規(guī)劃，始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。 ② 市場洞察 市場洞察，不僅為了找機會，也為了找風險。 蘭濤了解過眾多企業(yè)在戰(zhàn)略上的許多困惑，不少企業(yè)都認為，戰(zhàn)略制定可以一勞永逸，制定完一次5年都可以不變。這是錯的。 華為每半年要進行一次風險識別和反思的大型會議。例如美國制裁中興的時候，華為馬上警覺到，美國很快就會找上自己，于是緊急做出了許多預(yù)案，諸如在供應(yīng)鏈、核心器件、核心物流方面的預(yù)防，所以，美國的制裁沒有從根本上動搖華為。 因此，制定戰(zhàn)略的過程中，要保持對外部環(huán)境變化的敏感，實時進行調(diào)整。這樣，也能不斷地防范風險。 ③ 創(chuàng)新焦點 要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定創(chuàng)新的重點是哪種創(chuàng)新，如：產(chǎn)品領(lǐng)先創(chuàng)新，客戶親近創(chuàng)新，卓越經(jīng)營創(chuàng)新，品類革新創(chuàng)新等。 其目的是為客戶創(chuàng)造價值，在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢。 在創(chuàng)新時，不僅要以客戶為中心，還要務(wù)實聚焦。務(wù)實地在主航道前進，才能在挺進無人區(qū)的時候，抓住戰(zhàn)略機會點，成為行業(yè)領(lǐng)先者。 ④ 業(yè)務(wù)設(shè)計 業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略思考的關(guān)鍵落腳點，要選擇合適的客戶、合適的產(chǎn)品或服務(wù)、合適的盈利模式。 好的業(yè)務(wù)設(shè)計要回答兩個基本的問題：新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否建立在現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上？如果不能，那么能否獲得所需要的新能力，做到揚長避短？ ⑤ 關(guān)鍵任務(wù) 進行到這一步，也就到了銜接戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略機會點的識別和戰(zhàn)略沙盤的制定是這一環(huán)節(jié)的核心，所有措施和關(guān)鍵任務(wù)都是圍繞戰(zhàn)略機會點展開的。 任正非非常重視戰(zhàn)略沙盤，他認為華為不能籠統(tǒng)地看待戰(zhàn)略制高點，而是要把這些制高點分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃，找出短、中、長期的措施。 ⑥ 正式組織 正式組織，意味著必須根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整，建立起相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核標準，否則執(zhí)行的結(jié)果會大打折扣。 同時，想讓公司戰(zhàn)略得到更好地落地，考核與激勵也非常重要。在華為，考核和激勵是戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向，而不是精確導(dǎo)向，因為任何戰(zhàn)略都不是絕對完美的，會動態(tài)調(diào)整，所以值得 ⑦ 人才規(guī)劃 人才，必須具備相應(yīng)的技能去執(zhí)行戰(zhàn)略。 華為有過三次重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可能又分為不同的幾個階段，每個階段，企業(yè)對重點人才都有不同的需求和定義。比如在第一次的產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，則重點需要產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品規(guī)劃專家和系統(tǒng)工程師。 人才規(guī)劃在戰(zhàn)略執(zhí)行中扮演的角色越來越重要，他說：“再好的戰(zhàn)略，再牛的方法，還是需要人去操作，人是最重要的。” 每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，華為的員工人數(shù)都比過去多出幾倍，未來，當華為再次轉(zhuǎn)型時，就將面臨同時調(diào)動19.4萬人的挑戰(zhàn)，這會不會有難度？“對，是的?！辈贿^，外界看到的是華為每一年的人數(shù)都在增多，但實際上，每次變革之后，華為的人均效益都會高速增長。 “華為會保證自己的人效處于非常高的水平，因為任正非說過，人均效益是企業(yè)的核心。而且，任正非現(xiàn)在就只管兩件事，第一個是想辦法激活處于沉淀層的老員工，第二個是想辦法把一些非常能干的新人迅速提拔起來?！?/p> ⑧ 氛圍與文化建設(shè) 大到整個企業(yè)，小到單個部門，所有管理者都必須仔細思考，要推行怎樣的管理風格。 為什么“以客戶為中心”會成為華為戰(zhàn)略中的最高綱領(lǐng)呢？“實際上，在華為，最上面的是核心價值觀，往下才是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略之下是流程，流程之下是組織，組織之下是考核激勵機制。因此，戰(zhàn)略，一定要符合、順從公司最高價值觀。”蘭濤回答。 2.戰(zhàn)略執(zhí)行 以上是戰(zhàn)略規(guī)劃部分，也就是戰(zhàn)略制定，而在戰(zhàn)略執(zhí)行時，要注意3項原則： ① 高層共識+中層解碼 首先，戰(zhàn)略要由高層主導(dǎo)并達成共識；其次，戰(zhàn)略制定好后，中層要通過戰(zhàn)略解碼，在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成部門的行動計劃，并通過考核形成閉環(huán)管理。 很多公司中層做不好戰(zhàn)略解碼，戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，一到部門考核時，便想怎么考核就怎么考核，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)變成兩張皮。這種從戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼，再到閉環(huán)管理的方式，才是華為能讓19萬人齊步走的原因。 “戰(zhàn)略解碼”就是指，按公司組織結(jié)構(gòu)自上而下地垂直分解任務(wù)，以及按業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)從左到右地水平分解任務(wù)，將公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標落實到各部門甚至是個人的過程。只有做好戰(zhàn)略解碼，才能使公司戰(zhàn)略深入人心。 ② 火車頭穩(wěn)定+深入末梢神經(jīng) 戰(zhàn)略執(zhí)行，也要高度重視人的作用。 高管團隊是“火車頭”，必須保證人心穩(wěn)定、保持活力、集體決策。 華為在第三次重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，華為在通信市場已經(jīng)出現(xiàn)增長瓶頸，必須找到新的奶酪。在“以客戶為中心”的最高綱領(lǐng)指導(dǎo)下，任正非也同意，從原來的運營商走向消費者市場（B2C）和企業(yè)網(wǎng)市場(B2b)。這次變革，就是一次標準的集體決策。 第三次變革說明了，戰(zhàn)略方向只能大致正確，必須保持組織的活力，保證高管團隊的火車頭作用，這是最根本的。 為此，任正非從不給自己設(shè)置“一票決定權(quán)”，他只有“一票否決權(quán)”，就是防止華為變成自己的一言堂。尤其當一個公司發(fā)展到后期，業(yè)務(wù)范圍越來越廣，更不可能單靠一個領(lǐng)袖來對任何事都進行決策。 與此同時，戰(zhàn)略執(zhí)行也必須深入到一線的末梢神經(jīng)，要把市場洞察的目標和任務(wù)傳遞給末梢神經(jīng)的員工，因為他們是最接近客戶，也最了解客戶的人。 ③ 不斷復(fù)盤 任正非非常重視復(fù)盤，但他提倡“對事不對人”。 很多公司一復(fù)盤，就要找誰的責任，但華為人卻認為，不管用什么工具來復(fù)盤，主要目的都是發(fā)現(xiàn)我們深層次的根因，而不是去追究個人責任。當然，有些重大事件還是要追責的，但最主要的任務(wù)是，要找出問題的應(yīng)對方法，以便在制定新戰(zhàn)略的時候拿出措施，不要再重蹈覆轍。 “所以，復(fù)盤既要有開放的心態(tài)，又要善于使用各種工具，從顯性的財務(wù)數(shù)據(jù)的好或壞中，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部在運營層面、組織層面，甚至是考核層面的問題，進行復(fù)盤，拿出改進措施，全方位調(diào)整?！?/p> 尾聲戰(zhàn)略，就是為了超越！ 縱觀華為的戰(zhàn)略體系，我們更加明確，任正非不是神話，也不能創(chuàng)造神話，他只是在小機會和大機會面前，堅定地選擇了大機會，又和自己的團隊打磨出一套成熟的戰(zhàn)略體系。 任正非說：“越是前途不確定，越需要創(chuàng)造，這也給千百萬家企業(yè)公司提供了千載難逢的機會。面對困難重重，機會危險也重重，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創(chuàng)新，遲早會被顛覆。” 大機會，即戰(zhàn)略，是具備長期性、全局性、動態(tài)性、穩(wěn)定性的機會，我們不僅要能分辨出小機會和大機會，還要能在抓住大機會之后，自主創(chuàng)造新機會。 抓機會的本領(lǐng)再強，終究還是要受限于客觀環(huán)境；而創(chuàng)造機會，則是拼個人努力，任正非的戰(zhàn)略思維再高，也是通過不斷開放學習、聽取意見、復(fù)盤、自我批判等訓練而成的。 作為個人，可以學習并超越任正非的戰(zhàn)略格局，作為企業(yè)，可以借鑒華為的戰(zhàn)略體系，超越華為的戰(zhàn)略經(jīng)驗。沒有任何人，也沒有任何一家企業(yè)，能夠走上神壇。 不會犯錯、不會失敗、一眼就望穿結(jié)局的神，是不存在于世的。如果有人說，華為從沒犯過錯，那他一定是不了解華為和任正非。 我們該忘記神話，記住任正非的智慧。
