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文/李陽林
來源：舵舟（ID:duozhou001）
一個人有自己的性格，一個民族有自身的民族性格，一家公司也有自己獨特的文化。關(guān)注企業(yè)文化和團(tuán)隊打造的舵舟，簡單回溯了一下，好像歷史上華為對于諸多事件的回復(fù)，都是差不多的套路——一如既往的剛。
比如很多年前，一個剛北大畢業(yè)的年輕人，加入華為一個月，就給任正非洋洋灑灑的寫了關(guān)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的萬言書。原以為自己獨到的見解能夠打動領(lǐng)導(dǎo)，但任正非的回復(fù)是：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療，如果沒病，建議辭退?！焙軇?。
再比如幾年前，有員工吐槽華為的伙食太差。輪值CEO徐直軍發(fā)話：“研發(fā)人員也不是天之驕子，不能要求別的部門對你過度的服務(wù)。員工已經(jīng)是大人了，應(yīng)該可以自己生活，可以不選擇購買公司的行政服務(wù)。”很剛。
再就是幾個月前，華為HR胡玲實名舉報領(lǐng)導(dǎo)不作為。在群情激憤的情況下，任正非回復(fù)了三條，其中有一句是這樣的：“發(fā)現(xiàn)一件事、一個人的不合理是容易的事，解決全局平衡的紅軍要動許多腦筋。大家要互相寬容、互相理解，協(xié)商溝通調(diào)整?！逼鋵嵰残U剛的。
我們似乎可以看出，今天你“不喜歡”的華為，其實早就是這樣子了。如果他們過去不曾因為這個出問題，而且逐年向好，想必這次或許出問題的概率也不大，除非產(chǎn)生了其他連鎖反應(yīng)。
那么，華為憑什么能這么剛呢？一家公司對外的言行，是由他的核心競爭力，價值觀文化決定的。而一家公司的文化，核心競爭力，又跟它的歷史發(fā)展，創(chuàng)始人關(guān)系很大。舵舟試圖通過追溯華為，任正非的相關(guān)資料，來找到一些線索，沒想到發(fā)現(xiàn)了寶藏——從1994年-2011年，任正非的67篇親筆文章。通讀這些資料，我們可以找到華為言行背后的邏輯。
邏輯一：不迎合群眾
任正非最有名的文章之一，要屬2000年寫的《華為的冬天》。這篇文章中，任正非很重要的一個觀點是——安安靜靜地應(yīng)對外界議論，希望全體員工對待媒體保持低調(diào)。華為又不是上市公司，只要對政府負(fù)責(zé)，遵紀(jì)守法好好繳稅，對企業(yè)有效運行負(fù)責(zé)就行了。早在19年前，任正非就說了——媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與。我們有的員工到網(wǎng)上辯論，是幫公司的倒忙。國家的事兒由國家管，政府的事兒由政府管，社會的事兒由社會管。員工應(yīng)該干什么？把精力用到本職工作上，不該說的話不要亂說，特別是干部要管好自己的家屬。
這不，前兩天任正非在接受采訪中，就批了孟晚舟發(fā)布公開信不合適：“人民都忙著要干活，要創(chuàng)造財富，爭取改善自己的收入，不能消耗太多精力來跟她一起感受?！?/p>
任總的價值觀真的是數(shù)十年如一日的穩(wěn)定。他在18年前，也就是2001年的文章《我的父親母親》開篇幾乎說了同樣的話：“我們不能在媒體上去辯論，這樣會引起爭論，國家紙（當(dāng)年的報紙）太貴，為我們這樣一個小公司爭論太浪費。為我們這樣一個小公司，去干擾國家的宣傳重點，我們也承擔(dān)不了這么大的責(zé)任。他們主要是不了解，我們也沒有介紹，了解就好了。”
關(guān)于不參與討論，不迎合群眾的道理，任正非在2000年講了以色列總理拉賓的故事。拉賓主張以土地?fù)Q和平，因為一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來，他們又會流離失所，2000年后還能不能回來就說不一定了。但是拉賓的理念受到了極右勢力的反對，他們罵拉賓是叛徒，賣國賊。而沙龍是強(qiáng)硬派，會為猶太人爭取近期利益，所以人們擁護(hù)他。在任正非眼里，前者是領(lǐng)袖，而后者是短視的政客。他的觀點是：“我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法?！?/p>
從這條邏輯就可以了解到，為什么在輿論滔天的情況下，華為除了有一次官方回復(fù)后，再沒有任何聲音的原因了。如果這條邏輯被嚴(yán)格執(zhí)行，除了孟晚舟挨批以外，愛在朋友圈說話的余承東同學(xué)，盡管是一腔熱血，估計也會挨批吧。
邏輯二：化危機(jī)為機(jī)會
成立于1987年的華為，穿越了多次周期，按照正常的創(chuàng)業(yè)邏輯，遇到的危機(jī)應(yīng)該數(shù)不勝數(shù)了。2000年，任正非在《華為的冬天》里提到：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感，自豪感，而是危機(jī)感?！?004年，任正非再次提筆：“冬天也是可愛的，并不是可恨的，我們?nèi)绻唤?jīng)過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。”
做企業(yè)的人都有感受，每一次企業(yè)遇到的危機(jī)，都是獲得迭代甚至重生的好機(jī)會。接下來跟大家說說華為歷史上的三場危機(jī)。
第一場危機(jī)：山頭林立
華為在1996年，經(jīng)歷了一場危機(jī)。起源是因為業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，團(tuán)隊從上一年的800人增長到了2400人。人多了事情就多，當(dāng)時已經(jīng)出現(xiàn)了山頭林立，思想混亂的局面了。從草莽式發(fā)展到規(guī)?；l(fā)展，在當(dāng)下依然是很多公司邁不過去的坎兒。對于當(dāng)年年輕的華為，也同樣如此。任正非和他的團(tuán)隊是怎么化解了這個危機(jī)的呢？
第一，在孫亞芳的帶領(lǐng)下，整個市場部來了一場大辭職，對固化的干部進(jìn)行一次大整頓。這次大辭職在華為的歷史上影響深遠(yuǎn)，直至三四年后，任正非還會帶著團(tuán)隊復(fù)盤此事——為華為打下了干部能上能下的文化基礎(chǔ)。
第二，任正非引進(jìn)了人大教授六君子，花了三年時間擬定了《華為基本法》。主要回答了三個問題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的關(guān)鍵要素有哪些？第三，華為要取得更大的成功還需要哪些成功要素？六君子之一的吳春波教授事后回顧，其實《華為基本法》確定之時，就是基本法作廢之時，重要的是這三年整個團(tuán)隊不斷尋求答案，直至統(tǒng)一思想的過程。
第二場危機(jī)：無人能制衡老板權(quán)力
華為在2002年，經(jīng)歷了一場3G危機(jī)。簡單說來，就是任老板提前預(yù)判市場，做了激進(jìn)的戰(zhàn)略決策，結(jié)果市場環(huán)境并不買單，造成了公司現(xiàn)金流危機(jī)。當(dāng)時公司已經(jīng)是全員持股了，大家都等著分紅，沒想到還有折本的可能性。導(dǎo)致員工人心惶惶，還有的要求退股，任老板也罹患抑郁癥。最后怎么化解這個事兒的呢？
據(jù)人大博士，華夏基石副總裁苗兆光的介紹，經(jīng)過咨詢公司診斷，當(dāng)年的華為是一家只有高管，沒有高層的公司。盡管有很多副總裁，但這些副總裁只有職位，沒有高層決策能力；有職務(wù)，沒有高層結(jié)構(gòu)。決策者只有老板，不用經(jīng)過高層討論。這些描述跟舵舟目前服務(wù)的很多成長型創(chuàng)業(yè)公司的情況很像。
華為在2003年實行了輪值總裁值。這個制度的推行源于這場危機(jī)的反思：建立真正意義上的高管層，成立經(jīng)營委員會（EMT)，對所有的決策進(jìn)行論證表決，最大限度避免風(fēng)險。
第三場危機(jī)：輿論危機(jī)
華為在2008年也曾經(jīng)歷輿論危機(jī)。據(jù)苗兆光《華為危機(jī)》一文中介紹，當(dāng)年國家即將頒布《勞動法》，規(guī)定在公司工作滿十年的員工，可以自主與公司簽訂無固定期限勞動合同，而公司則沒有這項權(quán)利。華為在《勞動法》頒布前，花10億元買斷了7000名員工的工齡，然后大家重新競聘上崗，工齡重新計算。這個消息傳出去后，不僅大眾不能接受，連政府都無法接受，這分明就是鉆法律的漏洞，華為就是個血汗工廠。最后怎么化解這個事兒的呢？
任老板在全公司發(fā)起全員“奮斗者文化”大討論來穩(wěn)定人心，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期持續(xù)艱苦奮斗”等理念，就是這時候確定下來的。華為由此度過了這場人心危機(jī)，也明確了自身的價值觀。
像華為這種體量的大公司，他們有成熟的危機(jī)應(yīng)對機(jī)制，不是一場公關(guān)戰(zhàn)就能打垮的，除非他們內(nèi)部已經(jīng)壞掉了。1998年，任正非已經(jīng)回答了“華為的紅旗能夠扛多久”的問題，他的原話是：“只要持之以恒的堅持能上能下的按崗位目標(biāo)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)使用干部，華為的紅旗是一定可以持續(xù)飄揚(yáng)下去的。華為內(nèi)部的凝聚力，是抵御外界風(fēng)暴的盾牌。”
貿(mào)易戰(zhàn)以來，華為做為被特朗普抓住的制裁典型，一時間國內(nèi)群眾對其擁護(hù)聲越來越高，國內(nèi)銷量持續(xù)上漲？那么這個時候，華為的干部會不會飄飄然？大家會不會把環(huán)境的優(yōu)勢，理解為是自己的了不起？盡管任正非一再提醒，不要把買華為與愛國簡單等同，但是效果就一定明顯嗎？
也許這次事件，對于華為高層來講，也是好事。民意滔滔，隨時都有可能轉(zhuǎn)向，唯有堅持自身的核心競爭力，方可長久啊。
邏輯三：華為有明確的員工審美取向
在任正非的67篇親筆文章里，主觀估計70%的篇幅都在說團(tuán)隊打造。以他在1994年寫的《致新員工書》為例，對于員工華為是什么態(tài)度，欣賞什么樣的員工，其實任老板早就說得很清楚了。
第一，1944年出生的任正非，有很高的政治覺悟和敏感性。他首先強(qiáng)調(diào)華為人要熱愛國家熱愛人民熱愛中國共產(chǎn)黨，要遵紀(jì)守法，堅持真理。
第二，任正非認(rèn)真解說了“公平”二字。沒有絕對的公平，請大家不要期望過高。但是在努力者面前，機(jī)會均等，命運掌握在自己手中。
第三，任正非不希望大家草率的提意見。特別是新來的，需要深入分析問題，找出解決辦法，踏踏實實去做。不要嘩眾取寵。
在他1997年寫的《呼喚英雄》一文里，任老板強(qiáng)調(diào)了廉政建設(shè)，他認(rèn)為公司的廉政建設(shè)，是事關(guān)公司生死的問題。在他同年寫的《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》一文里，他表達(dá)了對職業(yè)道德的重視，希望大家把集體利益置于個人利益之上，要清除有害集體的行為。
那么，華為欣賞什么樣的員工呢？在任正非1998年寫的《小改進(jìn)，大獎勵》一文里是這么表達(dá)的：華為欣賞的是那些踏踏實實，認(rèn)真努力，恪守職責(zé)，并不斷改進(jìn)自己的員工。是對工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，時而還會犯錯誤和不善于原諒自己的員工。任正非說，敢于自我批評，在沒有深刻認(rèn)識事物的時候，不亂發(fā)言，不嘩眾取寵的員工才是華為事業(yè)的希望。
捍衛(wèi)公司的價值觀，保護(hù)為華為，為客戶真正做貢獻(xiàn)的員工的利益，才是華為應(yīng)該做的。
邏輯四：華為之魂是管理和文化
1998年，是任正非對于管理深刻認(rèn)知的轉(zhuǎn)折年，這一年他寫的文章最多，關(guān)于管理的探討也最多。而與這相關(guān)的背景是，華為的團(tuán)隊規(guī)模從1995年的800人，增長到了1998年的10000人，營收從1995年的14億元，提升到了1998年的89億元。爆破式增長之下，掌舵人的壓力之大可想而知。在這個階段，任正非對于團(tuán)隊的基本理念和價值觀有了大概的雛型。
第一，管理卻不可照搬。任正非認(rèn)知到人才、資金、技術(shù)都不是華為生死攸關(guān)的問題。對于萬人體量的公司了，這些都是可以引進(jìn)的。但是管理卻不可照搬，適合于華為的管理辦法，需要靠全體員工共同努力確認(rèn)，并與自身的實踐緊密結(jié)合起來，以形成適合自己的有效服務(wù)與管理體系，并暢行于全公司、全流程。
今天受困于組織問題的創(chuàng)業(yè)公司感嘆“華為，你學(xué)不會”，沒有想到20多年前，華為也有類似的感嘆。如果你想成為真正的持久的武林高手，“練內(nèi)功”是必不可少的，內(nèi)功就是基本功，一步都省不了。吸星大法（拿來主義，走捷徑）不過是童話故事而已，而且在金庸筆下的吸星大法，也是有缺陷的：“一旦內(nèi)息不慎走入岔道，極易走火入魔。如未能將各種內(nèi)力融合為一，有內(nèi)力反噬之險。”現(xiàn)實中，照搬別人的成功經(jīng)驗把團(tuán)隊搞散的情況不少啊。
第二，沒有堅實的團(tuán)隊基礎(chǔ)，擴(kuò)張等于自殺。任正非在他《不做曇花一現(xiàn)的英雄》一文里，追問了幾個問題：“大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會是什么結(jié)局?如果我們又沒有良好的售后服務(wù)體系保障，我們面對的將會是一種什么樣的局面？”
盡管太陽底下沒有新鮮事，但是很可惜愿意去借鑒去學(xué)習(xí)的人不多。就在過去五年里，曇花一現(xiàn)的英雄不計其數(shù)啊。“秦人無暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人也?！彪y怪杜牧的《阿房宮賦》能流傳千古。
第三、沒有管理改進(jìn)的愿望，企業(yè)實際已經(jīng)死亡；有管理愿望，而沒有良好的管理方法和手段，必定效率低下，難免死亡；如果管理不從小改進(jìn)做起，什么事都將做不成。有人問任正非，管理之事如此繁瑣，請問什么時候能松口氣？任正非的回答是：“只有到棺材釘上時才能松口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進(jìn)?！?/p>
現(xiàn)在找舵舟做團(tuán)隊服務(wù)的企業(yè)，遇到的問題都非常的雷同——團(tuán)隊規(guī)模虧大，創(chuàng)業(yè)激情衰退，團(tuán)隊不思考，業(yè)績難以為繼。怎么辦？從紅利期走來的老板們，盡管已經(jīng)意識到好日子不可能一直長久，但是在行為上還是難以改變。一心想在舵舟學(xué)到“一招制敵”的辦法，最好這事兒還能交給自己手下的二三四把手，不然自己親自上搞組織這事兒太繁瑣了，太累了。
這種老板，舵舟想說的是，你憑借自身天賦賺到錢，是有可能的。但如果野心很大，想做大活得久，組織這一關(guān)必須從你自身開始過。中國目前還沒有特別成熟的職業(yè)經(jīng)理人文化和條件，而如果你想建立起這套文化，千里之行始于足下，從自我批判，自我學(xué)習(xí)開始，從小事開始。
第四，任正非非常在意管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，基線化。從2000年開始，華為奉行的就是對事負(fù)責(zé)時制，而非對人負(fù)責(zé)。對人負(fù)責(zé)則這個體系就是收斂體系，對事負(fù)責(zé)，則就是擴(kuò)張體系。什么叫做對事負(fù)責(zé)，就是強(qiáng)調(diào)流程與時效，而不用事事請示，簡化不必要確認(rèn)的東西，不重要的環(huán)節(jié)。
從這一點就可以看出，不管是任正非對于外界議論的回復(fù)，還是輪值CEO徐直軍對于外界議論的回復(fù)，基本上氣質(zhì)、態(tài)度雷同。這家生存了30多年的公司，有了自己的生存邏輯，長到了自己的基因里頭。
任正非認(rèn)為，只有規(guī)范化了，才可以快捷、準(zhǔn)確和有序。按照舵舟的組織服務(wù)經(jīng)驗，一家公司到了100人，其實就應(yīng)該追求規(guī)范化了。因為老板的管理半徑很難輻射到所有人，一旦這里頭有太多標(biāo)準(zhǔn)不一的人為因素，委屈，撕逼，宮斗就會很厲害，以至于浪費了我們寶貴的人力資源和時間。
第五，資源會枯竭，唯有文化生生不息。任正非提到這句話的時候，舉的還是猶太人的例子。以色列國在兩千多年前被人家征服了，猶太民族遷徙到世界各地。但猶太文化保存下來了，而且生生不息。結(jié)果兩千年后，猶太民族又在原來的地方重建了自己的國家。
任正非認(rèn)為，華為唯一可以依存的是人，是奮斗的，無私的、自律的、有技能的人。他也意識到，要培養(yǎng)這樣的人，是非常困難的。用他自己的話說：“要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，至少在心理素質(zhì)上就關(guān)山重重，任重道遠(yuǎn)。還不知有無人愿意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的”懊悔”。
1998年，當(dāng)年的國務(wù)委員宋健找任正非談話，問他做企業(yè)最大的收獲是什么？任的回答是：“‘浪費’了非常多的錢用于員工培訓(xùn)。也許下世紀(jì)才能看到這些蘋果長熟。”很顯然，到今天的華為摘到了果實。
邏輯五：華為之魂是客戶需求
2004年，在任正非《認(rèn)識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊作用，不斷提高人均效益》一文中，任老板說，華為生存下去的理由就是為了客戶，全公司都要圍繞客戶轉(zhuǎn)，華為之魂就是客戶需求，而不是一兩個高層領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)企業(yè)所有機(jī)制都在圍著客戶轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著就實現(xiàn)了流程化，制度化，公司就實現(xiàn)了無為而治。
2009年，在任正非《深淘灘，低作堰》一文中，任老板全面系統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)了華為的客戶理念。什么叫做深淘灘？就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)?？蛻魶Q不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。什么叫做低作堰？就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客 戶，以及善待上游供應(yīng)商。
一家企業(yè)會消失，但是客戶永遠(yuǎn)都會存在。如果企業(yè)想活得久，活得強(qiáng)，堅決以客戶為中心是絕對的真理之一。當(dāng)一家企業(yè)上了規(guī)模，如何才能保證大多數(shù)人都能以客戶為中心呢？靠自覺肯定不夠，自覺需要機(jī)制的保障。任正非說：“華為將什么都不會剩下，就剩下管理。所有的產(chǎn)品都會過時，管理者也會被更新?lián)Q代，但企業(yè)文化和管理體系則會代代相傳?！?/p>
任正非對于管理的重視，真的是從1994年念叨到2019年。通讀他這階段性的67篇文章，可以了解到，華為在團(tuán)隊建設(shè)過程中，實際上是吃了不少苦頭，栽了不少坑。但是他們足夠重視，學(xué)習(xí)力強(qiáng)，也可能加上命好這一條，所以一路走過來了。
為什么“華為，你學(xué)不會”？光這份投入，都不是一般人能夠做到的。
舵舟咨詢了業(yè)內(nèi)人士，他們是這么說的，華為手機(jī)之所以銷售量暴漲（據(jù)說明年的市場占有率，將沖著70%去），是因為滿足了以下幾個條件：
第一，按照他們“深淘灘”的價值觀，華為在2016年決定做手機(jī)的時候，就投入了1.5萬人的研發(fā)，而當(dāng)時小米的研發(fā)團(tuán)隊是120人。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研發(fā)，這是競對無法比擬的優(yōu)勢。所以即便華為的手機(jī)價格高于友商，但是客戶愿意為價值買單。很多人表示用完華為，就不再想用蘋果了。
第二，按照他們“低作堰”的價值觀，華為手機(jī)利潤率有15個點，有足夠的利潤空間分給經(jīng)銷商。有了這層保障，華為手機(jī)就可以一路坦途縱深到市場的各個角落。
第三、美國的制裁，讓華為從北美，西歐撤回了大量的渠道人才。這些人才成熟、驍勇善戰(zhàn)，回來以后廣泛的占領(lǐng)市場，也是對手不可比擬的。
第四，最后一條才是營銷，才是公關(guān)。
所以華為為什么剛？當(dāng)他的核心價值觀被堅守住，保護(hù)了團(tuán)隊里大多數(shù)人的利益，當(dāng)他的客戶需求得到了滿足，那么他的生命線就不會有問題。(注：本文略有刪改)
