私信“績(jī)效”兩字，分享更多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和行業(yè)案例
導(dǎo)讀：核心員工要離職，并非突如其來(lái)的沖動(dòng)行為，企業(yè)要了解其離職的真實(shí)原因。
這幾天跟一位HR朋友聊天，朋友說(shuō)他們公司某核心崗位招聘已有3個(gè)月依舊無(wú)果，現(xiàn)在有點(diǎn)后悔沒(méi)有嘗試挽留崗位的上一任員工小A。
朋友解釋說(shuō)，他當(dāng)時(shí)無(wú)意得知小A有離職的想法，并有名企已經(jīng)給小A拋出了橄欖枝，誠(chéng)意邀請(qǐng)其加入，朋友得知后并未誠(chéng)意挽留?，F(xiàn)在招不上來(lái)合適的人才，用人部門(mén)催、領(lǐng)導(dǎo)催，開(kāi)始后悔沒(méi)有挽留小A。
員工離職已經(jīng)成為一種職場(chǎng)常態(tài)，大多沒(méi)有波瀾。
但核心員工要離職，到底留還是不留? 始終是一個(gè)拿捏不好的古老問(wèn)題。
01、既已要走，何須挽留
“挽留得了一時(shí)，挽留不了長(zhǎng)久?！辈糠秩顺执擞^點(diǎn)，認(rèn)為員工要走就讓其走，莫要挽留。
不挽留原因如下：
首先，有些員工要走并非工資低、氛圍差、領(lǐng)導(dǎo)垃圾這些普遍的原因所導(dǎo)致，而是在一個(gè)環(huán)境呆久了變膩了沒(méi)了新鮮感，電力慢慢減弱，內(nèi)心慢慢固化有了枷鎖，每天覺(jué)得工作沒(méi)有意義、了無(wú)生趣，唯有換一個(gè)環(huán)境換一波人，才能重燃激情。心都走了，留還有意義？
其次，員工既已產(chǎn)生要走的想法，即使HR和用人部門(mén)努力把他留下，但跳槽離職的想法會(huì)時(shí)不時(shí)跳出來(lái)淘氣撒潑，提醒他：該換地方了！該走人了！這個(gè)地方已經(jīng)不屬于你了...
久而久之，員工會(huì)產(chǎn)生動(dòng)搖，直至走人！所以，挽留也只是留得一時(shí)，難留長(zhǎng)久。
最后，員工離職就如同男女談戀愛(ài)一樣，該放手時(shí)就該灑脫放手，別做對(duì)方的絆腳石。
企業(yè)也一樣，員工尋求改變，企業(yè)放手成全、懇切祝福，好聚好散方顯氣度，況且公司離了誰(shuí)都能照樣運(yùn)轉(zhuǎn)，不是嗎?
02、核心員工不好招 ，要漲薪留人
“核心員工要離職，企業(yè)要漲薪留人”，有部分HR認(rèn)為，之所以稱(chēng)之為核心員工，必然在企業(yè)中很重要。所以要留人！
首先，核心員工很核心！
都承認(rèn)是核心員工了，其崗位、貢獻(xiàn)必然在公司占有一席之地，是眾多螺絲釘中較為重要的那一個(gè)，缺了這顆螺絲釘，機(jī)器或許照常運(yùn)轉(zhuǎn)，但難免會(huì)咔嚓作響，短期震蕩。
其次，太難招。
普通員工尚且難招，何況核心員工。市面上有經(jīng)驗(yàn)又合適的少之又少，這是其一；挖墻腳找獵頭成本高、耗時(shí)長(zhǎng)，短期內(nèi)難以填坑，這是其二；隨著勞動(dòng)力價(jià)值的不斷攀升，用工成本并不會(huì)比前一個(gè)低，這是其三。
再者，員工離職隱姓成本高，包括替換成本、培訓(xùn)成本、管理成本等。
曾有數(shù)據(jù)顯示，離職成本大約是這位員工年工資的150%，而核心人才的流失，至少有2個(gè)月的招聘期、3個(gè)月的適應(yīng)期、6個(gè)月的融入期，時(shí)間成本價(jià)更高。
最后，員工離職的連鎖反應(yīng)。
一個(gè)離職員工的離職會(huì)導(dǎo)致至少3名員工產(chǎn)生離職想法，核心員工離職所產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)怕是會(huì)更多，故要漲薪留人保持內(nèi)部平衡。
03、留還是不留？要多維度考慮
核心員工要離職，并非突如其來(lái)的沖動(dòng)行為，企業(yè)要了解其離職的真實(shí)原因，放其離去還是加薪挽留，不要拍一下腦門(mén)就輕易決定，要多維度考慮。
1. 市場(chǎng)薪酬水平
員工提出離職，企業(yè)首當(dāng)其沖要考慮的是員工為什么要離職，其薪酬水平是否高于/低于市場(chǎng)平均水平或者競(jìng)品同崗水平。
如果其薪酬水平已經(jīng)完全與市場(chǎng)脫軌，漲薪可解釋為與市場(chǎng)薪酬齊平的正常調(diào)整，不失為一種好方法。
如果其薪酬水平高于市場(chǎng)平均水平，就要思考其離職是否存在其它更重要的原因。
2. 替換成本
企業(yè)還要考慮該員工離職的替換成本是否在企業(yè)的接受范圍之內(nèi)，有數(shù)據(jù)可查：?jiǎn)T工離職后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。
如果替換成本較高，超出企業(yè)的可接受范圍，更建議企業(yè)加薪挽留。
如果替換成本在企業(yè)的可接受范圍之內(nèi)，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況選擇。
3. 替換難度
另外還要考慮員工離職后的替補(bǔ)難度，考慮崗位空缺后人才市場(chǎng)上同技術(shù)、同技能的求職者數(shù)量是否充足。
我有個(gè)朋友做大數(shù)據(jù)，曾聽(tīng)他提到，有人工智能的崗位員工離職后，長(zhǎng)時(shí)間招不到合適的員工，用人部門(mén)和HR著急也沒(méi)用。所以像這種人才稀缺的崗位，替換難度較高、耗時(shí)較長(zhǎng)，企業(yè)更要慎重。
4. 員工個(gè)人能力/品質(zhì)
員工個(gè)人品質(zhì)、能力、工作態(tài)度也應(yīng)納入考慮范圍。
如果員工各方面都很優(yōu)秀，任勞任怨、工作認(rèn)真、態(tài)度誠(chéng)懇、能力卓越，值得企業(yè)付諸行動(dòng)，那何不嘗試挽留呢？
如果員工能力卓越，但工作態(tài)度等各方面尚需提高，企業(yè)可以再斟酌兩下。
5.員工的重要程度
雖說(shuō)是核心員工，但也有高下之分，如果離職員工是企業(yè)不可或缺的一部分，沒(méi)了TA，企業(yè)的部分業(yè)務(wù)會(huì)面臨停擺，就要考慮挽留。
如果離職員工離開(kāi)沒(méi)有太大的影響，大可灑脫放行。
6. 企業(yè)的漲薪制度
除以上因素之外，企業(yè)還要考慮內(nèi)部漲薪政策，如漲薪年限要求、漲薪頻率規(guī)定、漲薪幅度等
最后比如通過(guò)加薪挽留員工，是否有悖于企業(yè)的加薪制度規(guī)定；如果相悖，企業(yè)是否能夠允許個(gè)案的發(fā)生？如果企業(yè)允許個(gè)案的發(fā)生，是否會(huì)引發(fā)不公平問(wèn)題，招致員工不滿情緒。
員工離職，企業(yè)若想挽留需對(duì)癥下藥，首要的是了解員工為什么要離職，然后多維度考慮是否要挽留。
雖說(shuō)加薪不是萬(wàn)能方法，但在這個(gè)食住行等成本較高的時(shí)代，加薪也是一種很好用的挽留方式。
企業(yè)如何通過(guò)“錢(qián)”來(lái)激勵(lì)員工呢？那面對(duì)市場(chǎng)不斷拉漲的工資標(biāo)準(zhǔn)，我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)如何更好為員工加薪而不增加我們工資費(fèi)用率成本，我們今天一起來(lái)討論這個(gè)話題！
給員工18種加薪方法（一次性跟你分享完）
1-7：固定加薪法
8-11：特別加薪法
12-13：彈性加薪法
14-16：大薪酬包法
17、KSF薪酬全績(jī)效模式加薪
KSF企業(yè)管理者通過(guò)增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。極大挖掘員工的創(chuàng)造力、潛能，快速改善企業(yè)績(jī)效，鼓勵(lì)員工自愿創(chuàng)造價(jià)值與增值屬于短期激勵(lì)。需要掌握相應(yīng)的設(shè)計(jì)技巧，每年要進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整
18、PPV產(chǎn)值量化薪酬模式加薪
PPV操作層員工通過(guò)多勞多得、一專(zhuān)多能、復(fù)合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提而為自己增加收入減少企業(yè)人效浪費(fèi)，不增加企業(yè)成本，靈活設(shè)計(jì)員工的加薪，挖掘員工的多種能力屬于短期激勵(lì)。設(shè)計(jì)難度大，對(duì)整體平衡性要求高
19、OP合伙人模式加薪
OP合伙人讓管理層投入合伙金、共享企業(yè)超值增量利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營(yíng)者，再逐步成為企業(yè)所有者雙向驅(qū)動(dòng)、增量?jī)r(jià)值?？朔蓹?quán)激勵(lì)的諸多缺陷與漏洞，更加簡(jiǎn)單易行，退出靈活，經(jīng)營(yíng)性價(jià)值高。屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)。設(shè)計(jì)時(shí)需要以KSF作為增值貢獻(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
點(diǎn)評(píng)：
1、第1-8個(gè)加薪方法屬于固定加薪，只會(huì)增加企業(yè)固定性成本。因?yàn)榕c企業(yè)的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)、企業(yè)主動(dòng)為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會(huì)降到越低！
2、第9-13個(gè)加薪方法，雖然有考核、評(píng)價(jià)，有根據(jù)價(jià)值、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)給予的彈性加薪，但不能形成系統(tǒng)，而且加薪的權(quán)力還是控制在老板或管理層手上，仍然屬于被動(dòng)加薪，員工的工作熱情還是比較有限。
3、第14-16個(gè)加薪方法，強(qiáng)調(diào)讓員工為自己干，自己為自己加薪，這樣的團(tuán)隊(duì)才有狼性。當(dāng)員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會(huì)增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)，這樣的模式才可持續(xù)。才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致、利益趨同！
4、在上述的16個(gè)加薪方法中，第14-16項(xiàng)顯然是老板喜歡、員工也樂(lè)意的方法，既給員工加了工資，又不增加企業(yè)的人力成本，而且推動(dòng)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，還讓員工拼命干、自己給自己加薪！
固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價(jià)是，企業(yè)支出增加，利潤(rùn)減少，風(fēng)險(xiǎn)增大，畢竟誰(shuí)也沒(méi)有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績(jī)效。
績(jī)效分配加薪法：
主要是站在分配的角度來(lái)激勵(lì)員工的，同樣會(huì)找出各崗位的指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)都會(huì)找到一個(gè)平衡點(diǎn)，超過(guò)平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即會(huì)少發(fā)。
績(jī)效分配的核心是在于指標(biāo)是否以結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)，平衡點(diǎn)是否能平衡好企業(yè)和員工的利益點(diǎn)，如果兩者能達(dá)成，企業(yè)和員工就是通過(guò)增值分配法來(lái)實(shí)現(xiàn)共贏， KSF目前最常用的績(jī)效分配方式。
KSF正在取代傳統(tǒng)的效考核，而是通過(guò)績(jī)效激勵(lì)、績(jī)效分配來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。
其激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)的具體操作：
·1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上(K指標(biāo)提取原則詳見(jiàn)下文)；
·2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)(詳見(jiàn)下文)；
·3、每個(gè)指標(biāo)超過(guò)平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；
·4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道；對(duì)于員工，是工資增長(zhǎng)的渠道；
·5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤(rùn)也越高；
·6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓：6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，這種薪酬模式讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達(dá)成高度統(tǒng)一，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。
將目標(biāo)計(jì)劃管理與薪酬績(jī)效相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過(guò)目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，幫企業(yè)建立了完整的利潤(rùn)管理機(jī)制，讓企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。
案例：為什么銷(xiāo)售經(jīng)理也開(kāi)始關(guān)注公司利潤(rùn)？拼命干趕不走？
該銷(xiāo)售經(jīng)理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時(shí)為了拿到高提成高工資除了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，其他一律不關(guān)注。員工的成長(zhǎng)自然更不過(guò)會(huì)關(guān)心，銷(xiāo)售人員流失率極高，企業(yè)人力成本也增加。
作為銷(xiāo)售經(jīng)理，銷(xiāo)售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時(shí)，拿不到高薪酬，就會(huì)有著跳槽的意愿。
那現(xiàn)在，我們可以將銷(xiāo)售經(jīng)理的薪酬方案這樣設(shè)計(jì)：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據(jù)的6-8個(gè)指標(biāo)
將與公司利益密切相關(guān)的的指標(biāo)與銷(xiāo)售經(jīng)相薪酬相掛鉤。這些指標(biāo)包括銷(xiāo)售額員工培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、毛利率等等
二、然后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出可以作為加薪標(biāo)準(zhǔn)的平衡點(diǎn)
平衡點(diǎn)一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點(diǎn)是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的來(lái)，老板員工都認(rèn)可。
對(duì)員工來(lái)說(shuō)，只要做的比過(guò)去好，自然可以拿到更高的收入；
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，超過(guò)平衡點(diǎn)給員工加薪也沒(méi)有增加企業(yè)成本，相反，員工拿得薪酬越高，說(shuō)明企業(yè)的業(yè)績(jī)做得更高的。
三、最后，根據(jù)平衡點(diǎn)和各指標(biāo)的數(shù)據(jù)確定加薪方案
實(shí)行KSF模式后，在平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來(lái)的，員工和老板都認(rèn)可）的基礎(chǔ)上：
1. 銷(xiāo)售額每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元；
2. 回款率每多0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)3元；
3. 人創(chuàng)績(jī)效每增加1000元，獎(jiǎng)勵(lì)4元；
4. 客戶退貨次數(shù)每少一次，獎(jiǎng)勵(lì)150元；
5. ·····
員工加薪有6-8個(gè)加薪渠道，而且加薪?jīng)]有上限，能拿多少收入完全取決于自己本身，極大的激發(fā)了員工工作的積極性，激勵(lì)員工自己為自己拼命干！
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，將薪酬業(yè)績(jī)相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創(chuàng)造的更高的價(jià)值，做出了更好的結(jié)果，為企業(yè)帶來(lái)更高的效益！
企業(yè)【薪酬績(jī)效機(jī)制】出了問(wèn)題。如何解決分錢(qián)薪酬問(wèn)題，學(xué)會(huì)分錢(qián)？
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