深圳富士康可以說是工廠界的“老大”。深圳龍華富士康，員工在最多的時候有十幾萬。除了在深圳，富士康還在很多城市有工廠，因此很多人都知道富士康是一個大工廠，很多人出來之后進工廠也會首先考慮這樣的大工廠，因為工廠大福利也會很好。但是現(xiàn)如今的富士康已經(jīng)與前幾年不一樣了，很多從富士康出來的員工表示再也不進富士康了。
現(xiàn)在的富士康仍然每天都在招人，并且在富士康招募中心每天都會有人排隊進入富士康上班，但是同樣的也有很多人從富士康辭職。
富士康自從出了跳樓事件以后。很多人就吐槽富士康的管理制度。這也是留不住員工的第一大因素，原因很簡單，因為現(xiàn)如今的年輕人不習慣被人嚴管?，F(xiàn)在的90后00后，有獨立的思想，跟80后90后不一樣的是他們更喜歡自由的感覺，富士康這種管理制度太過嚴格，并且這種管理制度已經(jīng)是太老舊了，不適合管理年輕人了。所以年輕一代的打工者都不愿意進工廠打工。
富士康留不住員工的第二大原因就是男女比例失衡。很多人都覺得現(xiàn)如今找一個女朋友太難了，所以想方設(shè)法的進工廠，希望在工廠可以找到老婆，但是事與愿違，現(xiàn)如今的富士康，男女比例失衡，男多女少，想要找一個女朋友太難了。
富士康留不住員工的第三大因素，生產(chǎn)線工作強度太大，很多人一天要上十幾個小時，根本吃不消，并且都是跟機器打交道。往往一天下來筋疲力盡。對于現(xiàn)如今的年輕人來說，他們從小就是嬌生慣養(yǎng)，原本就吃不了苦，這種強度對他們來說還是太大了，因此他們寧愿少掙點錢，也不愿意這么辛苦，也不用這么委屈自己
如今的富士康員工少了很多，在富士康對面的一個油富商城就可以看出，以前這里是人山人海的，現(xiàn)如今卻空空蕩蕩，冷冷清清。根本就看不到富士康員工的身影了。
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任正非：
欲望是企業(yè)、組織、社會進步的一種動力；組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。
華為不僅擁有充滿危機意識的優(yōu)秀管理者，而且還擁有十幾萬內(nèi)心強大的員工，所以，把錢分好，把權(quán)分好，把名分好相當重要。
當老板的人，一定要把兩個最基本的東西想明白：
一是財富這個東西越散越多；
二是權(quán)力、名聲都是你的追隨者賦予你的。
——任正非
這篇文章來自任正非的內(nèi)部講話。年逾古稀的他思想更為深邃，視角也更為獨到，在他看來，企業(yè)管理遵循的是人性和欲望的邏輯，華為能一路披荊斬棘屹立行業(yè)之巔，就是因為團隊既能激發(fā)欲望，也能控制欲望。
將業(yè)務(wù)員薪酬設(shè)計為KSF模式好的激勵機制可以讓企業(yè)自主運轉(zhuǎn)，讓員工自發(fā)工作，不需要老板事事操心。老板的格局和高度，決定了企業(yè)的未來。
什么是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結(jié)合，員工創(chuàng)造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪并不難，只要稍加努力就能實現(xiàn)
4. 最重要的是，薪酬設(shè)計對每個人都是公平合理的，是員工樂于接受的
由于劉總公司業(yè)務(wù)員業(yè)績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設(shè)計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業(yè)績平衡點適當調(diào)低，更關(guān)注過程性的指標，如上傳產(chǎn)品數(shù)、有效詢盤數(shù)等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應(yīng)從過程轉(zhuǎn)變?yōu)樾Ч?，更加關(guān)注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業(yè)務(wù)能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設(shè)置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業(yè)務(wù)能力已趨于成熟，平衡點可正常設(shè)置，同時加大獎勵力度，讓業(yè)務(wù)員更有沖勁。
4、高級業(yè)務(wù)員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之后，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發(fā)郵件、打電話，現(xiàn)在不僅會把公司現(xiàn)有的資源運用的很好，還會想方設(shè)法通過別的方式增加產(chǎn)品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現(xiàn)在為了沖業(yè)績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足于老客戶資源，開始積極開發(fā)新客戶
4.不到半年，公司業(yè)績上升了30%，員工離職率減少了10%
老板根本不用去監(jiān)督員工干活，員工會自動自發(fā)去拼命干。員工薪資增加了，企業(yè)效益也變好了。真正實現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。
凡是高級業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價值，而是分享增值增量部分的剩余價值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合伙人可分為兩種方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經(jīng)營成果；2.項目合伙人制：僅針對核心業(yè)務(wù)或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；高級業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產(chǎn)或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。
（2）期權(quán)激勵：分階段來激勵員工行權(quán)，通過3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績的目的。
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴重，穩(wěn)定性不強，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一?。e因為工資設(shè)計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！
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