年輕人跳槽似乎已經(jīng)成為大家公認(rèn)的事實了，遇到工作不順心，或者覺得壓力大的時候，就會想換一份工作。不少年輕人在一個公司工作的時間不會超過一年，這樣的時間相對來說還是比較短的。但是德國員工基本不會出現(xiàn)跳槽的情況，有些人甚至一輩子就只做一份工作，這是為什么呢？
其實原因有很多，有專家表示，德國當(dāng)?shù)毓べY收入水平差距并不大，而且薪水也是很高的。對于德國工人來說，一般沒有特殊的情況，是不會選擇跳槽的。德國企業(yè)的特點就是員工的忠誠度高，加上德國的福利政策都比較好，個人薪資待遇都處于較高的水平，部分寶馬員工工作時間甚至長達(dá)40年之久。
作為一個老牌發(fā)達(dá)國家，德國每年的經(jīng)濟(jì)增長速度其實并不快。這也就表示德國企業(yè)擴張速度有限，那么能夠提供的工作崗位也是有限的?？v觀德國每年新成立的企業(yè)，其實并不多，市場中大部分都是一些老牌企業(yè)。
這樣的因素也就決定了德國工人跳槽的比例不大，從企業(yè)角度來看的話，不管是制度還是用工薪酬，德國都已經(jīng)發(fā)展的十分成熟了。
但是中國企業(yè)與之相比就不一樣了，不同企業(yè)之間的薪資水平差距還是很大的。就算是同一個企業(yè)，不同崗位也會存在差異。而且不少人都在私有企業(yè)上班，根據(jù)《財富》雜志數(shù)據(jù)顯示，民營企業(yè)的平均壽命只有2.5年，大一點公司的平均壽命能夠達(dá)到7年至8年之久。
這樣的大環(huán)境也就決定了員工無法長久干下去，對于員工來說，大家都想找一個穩(wěn)定的工作一直干下去。不過很多時候迫于現(xiàn)實原因，可能工資待遇沒有滿足，或者是自己的能力沒有跟上企業(yè)發(fā)展要求等。如果企業(yè)效益不好，還會出現(xiàn)裁員的現(xiàn)象，這樣一來員工跳槽轉(zhuǎn)崗也就不是什么稀奇的事情了。
而且中國作為一個新興國家，經(jīng)濟(jì)增速快，市場規(guī)模和潛力都是巨大的。每年新開的企業(yè)也十分多，這樣一來人員流動自然會比較頻繁。每年有眾多的工作崗位可以選擇，包括技術(shù)型人才選擇的余地也很多。從人力資源市場來看，就知道國內(nèi)就業(yè)機會有多大了。
有一點值得注意的是，國內(nèi)類似富士康這種勞動密集型工廠還是很多的。但是技術(shù)工人在這些工廠的需求量并不大，但是德國對于技術(shù)工人非常重視，而且給出的待遇也不會相差太多，因此員工完全沒有跳槽的必要。
很多企業(yè)在考慮設(shè)計業(yè)務(wù)員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對于業(yè)務(wù)而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干業(yè)績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養(yǎng)懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業(yè)務(wù)員很勤奮，拼命干業(yè)績，當(dāng)收入達(dá)到他心里價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業(yè)不是自己的，不會像老板那樣拼命干。因此員工和老板沒有達(dá)成利益趨同思維統(tǒng)一。
什么是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結(jié)合，員工創(chuàng)造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪并不難，只要稍加努力就能實現(xiàn)
4. 最重要的是，薪酬設(shè)計對每個人都是公平合理的，是員工樂于接受的
由于劉總公司業(yè)務(wù)員業(yè)績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設(shè)計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業(yè)績平衡點適當(dāng)調(diào)低，更關(guān)注過程性的指標(biāo)，如上傳產(chǎn)品數(shù)、有效詢盤數(shù)等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應(yīng)從過程轉(zhuǎn)變?yōu)樾Ч雨P(guān)注效果性的指標(biāo)，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業(yè)務(wù)能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設(shè)置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業(yè)務(wù)能力已趨于成熟，平衡點可正常設(shè)置，同時加大獎勵力度，讓業(yè)務(wù)員更有沖勁。
4、高級業(yè)務(wù)員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之后，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發(fā)郵件、打電話，現(xiàn)在不僅會把公司現(xiàn)有的資源運用的很好，還會想方設(shè)法通過別的方式增加產(chǎn)品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準(zhǔn)點下班，現(xiàn)在為了沖業(yè)績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足于老客戶資源，開始積極開發(fā)新客戶
4.不到半年，公司業(yè)績上升了30%，員工離職率減少了10%
老板根本不用去監(jiān)督員工干活，員工會自動自發(fā)去拼命干。員工薪資增加了，企業(yè)效益也變好了。真正實現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。
凡是高級業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價值，而是分享增值增量部分的剩余價值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合伙人可分為兩種方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經(jīng)營成果；2.項目合伙人制：僅針對核心業(yè)務(wù)或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；高級業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達(dá)500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產(chǎn)或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。
（2）期權(quán)激勵：分階段來激勵員工行權(quán)，通過3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績的目的。
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因為工資設(shè)計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！
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