一個努力干活的員工與偷奸?；膯T工，一個月的工作量差別有多大？舉個例子：就拿搬磚來講，至少是一輛大卡車的區(qū)別。
在部門里，一個努力干活的人工作量能夠占到部門的50%以上，一個人頂四個不是傳聞，一個人的效率，積極者和消極者，差出幾十倍很正常。
努力干活人的成績展示給老板，老板以為是員工的工作職責(zé)，沒什么驚訝，認為這是員工應(yīng)該做的，努力的人工資待遇沒有明顯提升，久而久之愿意做的也不會在做了。
董明珠：一月決定了，你的一年；時間是重要性的安排，不要讓“年后再說”拖垮了你作為人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，績效考核在整個人力資源管理體系中是居于核心地位的。從理論上講，績效考核的有效實施能促進員工個人的績效提升并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。正因為如此，績效考核受到了企業(yè)越來越多的重視，很多企業(yè)都將這一機制引入到了自己的管理實踐中以期實現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用，但是在具體的實施過程中，相當(dāng)一部分企業(yè)的實施效果卻不是很理想，并沒有達到預(yù)期的目的，究其原因主要是因為這些企業(yè)績效考核體系的設(shè)計存在種種偏差。
混日子的員工越來越多
這個問題最嚴重，可謂是企業(yè)運營過程中的“第一大害”。很多企業(yè)主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守，奈何公司缺乏一套科學(xué)、合理、具有激勵性的績效管理機制，僅憑主管的評價很難做到獎罰分明，或者管理者的個人喜好導(dǎo)致公司中留有懶人、庸才生存的土壤，最后導(dǎo)致公司“混日子”的員工越來越多，人才留不住，公司運營走下坡路也是情理之中啦。
為什么員工不會像老板一樣操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.賞罰不明，干的好了功勞被拿走，干的差了責(zé)任全在自己
3.公司發(fā)展的再好也與我無關(guān)
要讓員工愿意主動干，拼命干，那你一定要給他一個干的理由！
很多企業(yè)的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然后按占不同比例分解到不同指標(biāo)上，企業(yè)每月對每個績效指標(biāo)都會提出相對應(yīng)的目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
KPI模式為什么行不通了？說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會第一時間想到KPI。但KPI不等于績效，它只是企業(yè)績效考核的一種工具。
KPI在中國風(fēng)靡了十幾年，曾經(jīng)被很多企業(yè)頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業(yè)開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？
作者這些年為不少企業(yè)做咨詢，見過很多企業(yè)使用KPI后業(yè)績反而越來越差，老板們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”：
1、超預(yù)算
比如說過，去年合格企業(yè)部門費用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標(biāo)，就是通過“達成率”做指標(biāo)，目標(biāo)比現(xiàn)在或過去高，超過預(yù)算。
2、高目標(biāo)
KPI定的高目標(biāo)，如果生產(chǎn)主管做不到，那么老板就會認為你不夠努力，完不成100%的目標(biāo)，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標(biāo)必須100%完成。但實際的目標(biāo)是否合理，要有數(shù)據(jù)的支持才行。
3、負激勵
KPI的負激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標(biāo)，都被要求完全達成，這樣的負激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工抵觸這樣的模式，應(yīng)為沒有正向的激勵。
4、只看表面
只看重表面的價值，忽視真業(yè)績。老板一般眼光較長遠，需要長期持續(xù)的發(fā)展，往近了說就是實現(xiàn)短期目標(biāo)的利潤增長，比如說計劃每月生產(chǎn)1000臺，實際出產(chǎn)1000臺就是全部完成，那么就會得到獎勵，如果計劃月量產(chǎn)3000臺，結(jié)果生產(chǎn)了2400臺，沒有全部完成，那么就要被扣錢了。那么這兩個月來看，那個月的業(yè)績好，顯然2300臺的業(yè)績高，可是主管卻要被扣錢。
5、員工沒動力
喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的最大問題。如果說生產(chǎn)主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那么績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那么從數(shù)據(jù)來看，就是罰大于獎，員工沒有動力很正常。-
建議從企業(yè)管理機制方面突破，首先要建立好企業(yè)薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發(fā)的工作！一、建立不同等級的薪酬考核體系1）入職3個月以上：業(yè)績平衡點為低值（如20萬/月），主要關(guān)注過程考核指標(biāo)，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設(shè)置小額獎勵
2）入職6個月以上：業(yè)績平衡點為中值（如40萬每月），主要關(guān)注效果性指標(biāo)，比如毛利，回款，培訓(xùn)考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業(yè)績平衡點為常規(guī)值，比如說可以設(shè)置50萬元每月，主要關(guān)注毛利，回款，培訓(xùn)考核等，獎勵制度為常規(guī)值
4）高級業(yè)務(wù)員：一年平均業(yè)績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業(yè)務(wù)員，薪酬可增加20%-30%,設(shè)置高值獎勵制度
高級業(yè)務(wù)員可以升級為業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理則對其下屬采用不同的業(yè)績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業(yè)務(wù)經(jīng)理：年均業(yè)績達到500萬以上的業(yè)務(wù)員，均有機會成為業(yè)務(wù)經(jīng)理
2）高級業(yè)務(wù)經(jīng)理：一年團隊人均業(yè)績達到500萬以上，不包含本人業(yè)績，第二年晉升為高級經(jīng)理，享受更高的提成分配
注釋：這種方式是建立在提成的基礎(chǔ)上的，年終獎時可以額外獎勵優(yōu)秀的員工。每年的獎勵分三年發(fā)放到位，如果員工離職，則不再發(fā)放獎金
比如說，高級業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)經(jīng)理都可以有機會成為內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵最好。合伙人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，并且合伙人也不享受剩余價值，而是分享增值部分的剩余價值。我們只需要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報率就好了，說現(xiàn)實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合伙人模式分兩種
1.公司合伙人：作為合伙人分享整個公司的經(jīng)營成果
2.項目合伙人：只參與具體的項目的利潤分成與責(zé)任承擔(dān)
高級業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達500萬以上的的業(yè)務(wù)員超過10人的，就可以成為企業(yè)股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權(quán)。
給員工做了3-5年的合伙人以后，根據(jù)其貢獻，制定不同的合伙機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權(quán)代持合同，讓那個優(yōu)秀的員工成為企業(yè)股東之一
2.期權(quán)激勵：通過三到五年的時間，讓優(yōu)秀的員工不斷增加公司股份
總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導(dǎo)致很多優(yōu)秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績的能力。
對于一些剛?cè)肼毜臉I(yè)務(wù)員來說，前三個月比較難，因為業(yè)務(wù)不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業(yè)對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業(yè)務(wù)員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業(yè)又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔(dān)其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產(chǎn)值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責(zé)，工作內(nèi)容，工作項目，工作結(jié)果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業(yè)務(wù)員可以做到一專多能，成為復(fù)合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業(yè)務(wù)員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨，跟單產(chǎn)值工資
2）市場調(diào)查員，調(diào)研市場，提供完整的市場信息
3）信息統(tǒng)計員，協(xié)助統(tǒng)計和分析市場調(diào)研的數(shù)據(jù)
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內(nèi)部產(chǎn)品信息，并提供數(shù)據(jù)分析資料進行數(shù)據(jù)分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根據(jù)個人能力擔(dān)任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因為工資設(shè)計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！
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