華為團(tuán)隊(duì)一向以狼性著稱(chēng)于世，不少企業(yè)也是趨之若鶩，取經(jīng)的企業(yè)多，踐行的少，得道者更是寥寥。為什么大家學(xué)不會(huì)華為的狼性企業(yè)文化？華為任正非是如何打造狼性團(tuán)隊(duì)的？任正非通過(guò)讓基層有“饑餓感”、中層有“危機(jī)感”、高層有“使命感”的簡(jiǎn)單規(guī)則，感化出了一支敢打戰(zhàn)，能打戰(zhàn)，打勝戰(zhàn)的狼性團(tuán)隊(duì)。
讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心。
什么是企圖心？就是讓基層員工有對(duì)獎(jiǎng)金的渴望、對(duì)股票的渴望、對(duì)晉級(jí)的渴望、對(duì)成功的渴望（任正非語(yǔ)）
華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導(dǎo)向，任正非本人就曾在華為員工大會(huì)上問(wèn)大家：“2000年后華為最大的問(wèn)題是什么？”大家回答：“不知道。 ”任正非告訴大家：“是錢(qián)多得不知道如何花，你們家買(mǎi)房子的時(shí)候，客廳可以小一點(diǎn)、臥室可以小一點(diǎn)，但是陽(yáng)臺(tái)一定要大一點(diǎn)，還要買(mǎi)一個(gè)大耙子，天氣好的時(shí)候，別忘了經(jīng)常在陽(yáng)臺(tái)上曬錢(qián)，否則你的錢(qián)就全發(fā)霉了?！?/p>
反觀國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，老板經(jīng)常對(duì)員工大講特講企業(yè)愿景、使命、情懷、夢(mèng)想，先富起來(lái)的老板們用所謂的價(jià)值觀來(lái)俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現(xiàn)實(shí)的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關(guān)懷，滿嘴的仁義道德，不過(guò)是自己斂財(cái)愚民的說(shuō)辭而已。
深諳人性的任正非卻認(rèn)為，對(duì)于組織的金字塔底部大量基層員工來(lái)說(shuō)，“按勞取酬，多勞多得”是最現(xiàn)實(shí)的工作動(dòng)機(jī)?！按嫣炖?，順人欲”，華為的價(jià)值設(shè)計(jì)充分遵循了這一規(guī)律?！梆囸I感”構(gòu)成了基層員工中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。
二感：讓中層有“危機(jī)感”讓中層有“危機(jī)感”就是要讓中層有責(zé)任心。
什么是責(zé)任心？就是以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為中心為導(dǎo)向，對(duì)工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，去向周邊提供更多更好的服務(wù)（任正非語(yǔ)）
華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺(jué)的管理干部絲毫不敢懈怠，否則，就會(huì)被后浪打到沙灘上，淘汰出局。華為公司還通過(guò)述職、業(yè)績(jī)排名、崗位輪換、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、關(guān)鍵黑事件就地免職等機(jī)制傳遞壓力給中層管理者。始終讓小富即安的中間層覺(jué)得危機(jī)四伏，誠(chéng)惶誠(chéng)恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅(qū)動(dòng)中間層持續(xù)奮斗。
三感：讓高層有“使命感”讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心。
什么是使命感？任正非用非常樸素的語(yǔ)言描述為：“有錢(qián)也干，沒(méi)錢(qián)也干，我就是愛(ài)干這活?！?/p>
在華為公司，高層干部薪水相對(duì)要高，每年分紅也要多一些，財(cái)富對(duì)他們來(lái)說(shuō)僅具有符號(hào)意義。這批人是少數(shù)，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力，而必須有強(qiáng)烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對(duì)事業(yè)的熱愛(ài)和激情，非此別無(wú)其他。
除此之外，任正非分錢(qián)激勵(lì)共贏的理念也是造就華為的強(qiáng)大的重要因素！
業(yè)務(wù)員是人員變動(dòng)最頻繁的職業(yè)，如何有效激勵(lì)并留住優(yōu)秀業(yè)務(wù)員是困擾企業(yè)及銷(xiāo)售管理者的一個(gè)難題？
傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績(jī)效工資+提成（分紅）獎(jiǎng)勵(lì)…這種設(shè)計(jì)最大的缺點(diǎn)是：1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。
2） 無(wú)法衡量：?jiǎn)T工收入與其價(jià)值不能相對(duì)有效地衡量出來(lái)。
3） 薪酬與員工價(jià)值失衡：價(jià)值應(yīng)等于價(jià)格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒(méi)有直接對(duì)等關(guān)系。
工作量 = 產(chǎn)值 + 價(jià)值
薪酬的彈性越大，員工的創(chuàng)造力就越強(qiáng)！
什么是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機(jī)會(huì)更多
2. 將員工的價(jià)值與薪酬相結(jié)合，員工創(chuàng)造的價(jià)值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪并不難，只要稍加努力就能實(shí)現(xiàn)
4. 最重要的是，薪酬設(shè)計(jì)對(duì)每個(gè)人都是公平合理的，是員工樂(lè)于接受的
由于劉總公司業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)受時(shí)間影響，那在KSF模式下，可以分階段設(shè)計(jì)他們的薪酬：
1、入職3個(gè)月以上不到6個(gè)月的員工
為鼓勵(lì)他們將過(guò)程做的更好，可以將業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)適當(dāng)調(diào)低，更關(guān)注過(guò)程性的指標(biāo)，如上傳產(chǎn)品數(shù)、有效詢盤(pán)數(shù)等等。
2、入職6個(gè)月以上1年以下的員工
公司可以將激勵(lì)重點(diǎn)應(yīng)從過(guò)程轉(zhuǎn)變?yōu)樾Ч?，更加關(guān)注效果性的指標(biāo)，如毛利額、回款率等。
但因?yàn)檫@個(gè)階段的員工業(yè)務(wù)能力還不是很成熟，因此平衡點(diǎn)也不宜設(shè)置過(guò)高，否則會(huì)讓員工覺(jué)得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個(gè)時(shí)候的員工業(yè)務(wù)能力已趨于成熟，平衡點(diǎn)可正常設(shè)置，同時(shí)加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，讓業(yè)務(wù)員更有沖勁。
4、高級(jí)業(yè)務(wù)員給與大幅激勵(lì)
按照這種方案實(shí)行一段時(shí)間之后，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個(gè)月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會(huì)被催著去發(fā)郵件、打電話，現(xiàn)在不僅會(huì)把公司現(xiàn)有的資源運(yùn)用的很好，還會(huì)想方設(shè)法通過(guò)別的方式增加產(chǎn)品的曝光度
2.工作一段時(shí)間的員工之前都是準(zhǔn)點(diǎn)下班，現(xiàn)在為了沖業(yè)績(jī)，都會(huì)自覺(jué)在公司加班
3.老員工不再滿足于老客戶資源，開(kāi)始積極開(kāi)發(fā)新客戶
4.不到半年，公司業(yè)績(jī)上升了30%，員工離職率減少了10%
老板根本不用去監(jiān)督員工干活，員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)去拼命干。員工薪資增加了，企業(yè)效益也變好了。真正實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。
凡是高級(jí)業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤(rùn)。
我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵(lì)是最好的，合伙人同樣要員工掏錢(qián)入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價(jià)值，而是分享增值增量部分的剩余價(jià)值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報(bào)率即可，員工有錢(qián)放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報(bào)率，員工肯定希望把錢(qián)放在公司獲取更高好的回報(bào)。
合伙人可分為兩種方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)成果；2.項(xiàng)目合伙人制：僅針對(duì)核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目做合伙人分配，員工可以成為多個(gè)項(xiàng)目的合伙人；高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績(jī)達(dá)500萬(wàn)以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過(guò)固定資產(chǎn)或投資回報(bào)率來(lái)測(cè)算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。
（2）期權(quán)激勵(lì)：分階段來(lái)激勵(lì)員工行權(quán)，通過(guò)3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵(lì)方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績(jī)效模式，通過(guò)使用多元激勵(lì)模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績(jī)的目的。
管理是被動(dòng)的，激勵(lì)是主動(dòng)的。管理是別人要求的，激勵(lì)是自己要求的。人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個(gè)管理者還是把過(guò)去幾十年的管理方法來(lái)管理現(xiàn)代的員工，那只會(huì)把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強(qiáng)，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。
沒(méi)有利益的趨同，就沒(méi)有思維的統(tǒng)一?。e因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！
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