? 作者：徐實，10年華為一線解決方案銷售工作經驗
? 來源：喬諾商學院《苦練內功》21天線上分享
一個典型的大項目從開始到結束的運作過程：
第一個階段是客戶對產品準入進行審核，評估公司品牌和產品的資質是否可以加入他們的供應商清單。
進入客戶的供應商清單后，客戶會請我們做產品和方案交流，進行第二輪淘汰。
過了這輪，就開始進入艱苦的投標過程，然后再淘汰一批。
接下來進入短名單的還可能面臨2~3家間的現(xiàn)場比拼，拼贏了，拿到訂單開始交付；輸了的話，客戶還有可能選擇備胎頂上或者二期時直接出局。
如果上面的每一輪都能有70%的成功率，似乎聽上去已經很好了，可是別忘了，最后的成功率等于5個70%相乘，只有大約16%，也就是說要丟掉84%的項目。
這正是2B項目的一個普遍困境：過程長，成功率低。
華為的早期項目也到不了16%，同樣面臨這個困境。
如果老板事后不滿意，然后問銷售我們?yōu)槭裁磥G了，你會發(fā)現(xiàn)，每一個階段理由都不一樣，聽上去也都合理。
通常，在銷售嘴里一定聽到客戶對我們的方案和價格不滿意，在產品那邊是客戶關系和交付有問題，老板又不可能所有項目都在場。
打誰的板子？怎么減少無效投入？怎么樣從事后打板子變成事前解決隱患？
如果你有這個煩惱，那今天的課就是為你準備的，我們一起來學一下標桿，如何破這個題的。
首先講個小故事：
一個人被告到了官府，辯解說“我只是在市場上撿到了一根無主的麻繩”，縣官就問原告為什么告呢？原告說，那不是普通的繩子，那繩子后面是一頭牛，而牛背后牽的牛車上坐的是我家的媳婦！
如果貴公司不是一個小公司了，在您追問：“大項目贏了，是否知道背后真實的原因？大項目丟了，是否知道背后真實的原因？”時，還沒有清晰的答案，那背后一定有一頭很大的牛需要牽出來。
而這兩個問題背后隱藏更深的那頭牛是：2B大項目到底有什么規(guī)律和最佳方法？
沒有大項目是隨隨便便成功的，沒有大項目是隨隨便便失敗的。
我們一起向孫老師學習，看這個繩子能不能牽出一頭牛來。
我今天分享三個方面：
1.華為的大項目拓展經驗，對你普遍的參考意義？
2.大項目的拓展，是藝術，還是我們這些工程理工男可以破解的技術？
3.如果企業(yè)當前項目成功率低，有沒有提升大項目成功率的快贏的武林秘籍？如果要加上一個數(shù)字，能不能增加一倍勝率？
在談華為2B大項目經驗之前，我們要就什么是2B大項目的定義達成一個共識，大項目有三大特點：
1.金額大。我們在運營商做的項目，經常都是在百萬以上，常見從千萬人民幣到n個億以上的項目。同時格局影響大，一旦進入，往往還有二期、三期、四期。
2.對客戶影響大。客戶一旦選了你，就要在很長的一段時間內依賴你。系統(tǒng)的性能取決于你，出了問題能否快速處理，也只能靠你了，想把你輕易的去更換掉，成本也很高，選了你了，未來二期、三期、四期也大概率會用你。
3.投入大。因為前面兩個原因造成大項目客戶很謹慎，整個項目的決策周期很長，對于一個要去拓展大項目的公司來說，投入也就很大。
除了我們通常說的運營商項目之外，其實大型基建項目，火電發(fā)電機性能選擇，企業(yè)IT系統(tǒng)選擇，大型醫(yī)療設備選擇，包括汽車底盤關鍵部件，都是這樣的。
在這里我要特別強調“對客戶影響大”這一點。
一個典型的案例是高田公司：
高田公司因為這件事情最后破產了，因為高田公司年收入430億元，但因為氣囊問題全球召回的3380萬輛汽車造成786億元（RMB）的巨大損失。破產之后，高田汽車廠還要承擔更多的損失。
為什么強調對客戶影響大呢？這就是2B大項目和2C之間巨大的區(qū)別。
電飯鍋，商店門口的廣告不錯，就可以沖動購買一下，實在不滿意我們扔了，換了。
可是2B的大項目，由于非常大的后果，再加上通常是群體決策，相對更理性。這也造成傳統(tǒng)2C的營銷理論在2B中并不完全適用。
一個好的管理經驗是否可以普及，就像醫(yī)藥實驗一樣，要看樣本數(shù)，對應場景的普適性，科學上可重復驗證有效性。
華為樣本的特征：
第一，華為公司在運營商市場，每年有上千個大項目在談，有足夠多的樣本；
第二在場景上，相對于本土的其他企業(yè)，不僅在中國打得贏，還在全球打到了第一，它不僅有初創(chuàng)期的樸實總結，也有大規(guī)模擴張期和市場領先后的場景總結，場景足夠全；
第三，也只有華為這么大的體量，舍得投入巨資去做系統(tǒng)總結和流程變革的投資回報，而這些管理經驗又已經在大量的項目中進行驗證后才普及到公司并持續(xù)成功。
例如，最新的LTC流程，也都成功運作10年了，才能保證這個管理經驗的重復驗證有效性。
因此，這種做法就從感覺變成了科學。這種經歷過科學總結和驗證的管理經驗，就不止可以用于華為了。
任正非說華為最終留下的財富是文化和管理經驗，原因也是如此。
經過十幾年的靠直覺的初創(chuàng)期之后，華為開始四處擴張，為了高效打開市場，這個時候的華為，總結的是三板斧和一紙禪。
到全公司打開全球市場，要更加穩(wěn)健的項目管理時，推出基于歷史項目成功經驗總結的營銷四要素。
2010年后，為了更好的固化成功流程，保證全球持續(xù)領先的服務號，達到長期全球領先，就請外部咨詢公司埃森哲來幫助總結和固化全要素銷售服務流程LTC：線索到回款。
每一個階段，都用試點和5-10年的優(yōu)秀結果進行了證明其有效性。
全球現(xiàn)在通信市場華為的占有率大概是30%。考慮到美國和一些國家的限制大概30%的市場我們進不去，因此在可以拓展的全球70%市場中，華為占據(jù)30%，而且是從零開始的?？梢怨浪愠鋈A為大項目的成功率接近50~60%。
如果你做的是2B大項目的，我想說：華為的成功經驗不止于華為，這樣優(yōu)秀的經驗，沒學的遇到學好練好的高手，就可能兇多吉少了。
