編者按：
23年來，Netflix（譯為“奈飛”）從虧損6000萬美元，不得已向競爭對手求助到現(xiàn)在擁有1.6億付費用戶、營收201億美元，這一路的奮斗史并不亞于奈飛自制的原創(chuàng)劇，充滿傳奇和啟發(fā)性！。
每家成功的大公司都有自己的成功之道，如蘋果公司的設(shè)計理念、亞馬遜的飛輪效應(yīng)，奈飛也不例外。我們來揭密奈飛的成功之道：如何誕生“奈飛經(jīng)濟學(xué)”模式及如何進行成功轉(zhuǎn)型，如何用“奈飛文化”心法打造出一支有召喚、能戰(zhàn)斗的團隊。
奈飛從一家DVD租賃公司，一躍成為西方的五大互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一。我們以為它應(yīng)該是順風(fēng)順?biāo)?，但走進后才知道這一路也是暗涌不斷。它的奮斗史并不亞于它自制的原創(chuàng)劇，充滿傳奇和啟發(fā)性！。
①奈飛的第一次破局讓用戶嘗到甜頭
奈飛于1997年成立,創(chuàng)始人哈斯廷斯是個愛看電影的技術(shù)宅男。20年前的美國，人們還習(xí)慣“租碟”，那時是家用錄像系統(tǒng)時代。有一天，哈斯廷斯突然發(fā)現(xiàn)，之前借的一部《阿波羅十三號》忘了還，時間有點長，導(dǎo)致滯納金高達40美元，比買張新的DVD都要貴！
這讓哈斯廷斯很不滿，同時他還發(fā)現(xiàn)一個驚人的數(shù)據(jù)，美國最大的影片租賃公司百仕達20%的收入居然來自用戶逾期罰款。
這讓“不滿”的哈斯延斯有了一絲絲興奮，覺得這里“大有文章”可做。有一天，他的朋友告訴他DVD正在上市，他跑到加州圣克魯斯的淘兒唱片為自己郵寄了幾張CD，每個信封中只裝一張光盤。漫長的24小時之后，郵件送到他的住所，他撕開信封，發(fā)現(xiàn)這些CD完好無損。
他高興地跳起來，發(fā)現(xiàn)可以通過郵遞方式租賃DVD的模式，讓和他一樣喜歡電影的朋友想用多久就用多久，無須支付滯納金。基于“不滿”，他創(chuàng)辦了奈飛，將他的理想模式付諸行動起來。
哈斯廷斯簡化了DVD租借的整個過程，用戶不用去實體店，只要在線搜索想要看的碟片下單，就會收到郵政直接寄到家的碟片，看完之后再放回郵箱，就會有人上門收取。
更顛覆的是，奈飛完全摒棄了百視達的“每片付租”模式，轉(zhuǎn)而采用一種訂閱模式：用戶只需要支付固定費用，就能盡情租片觀賞，免去了到期還片日、滯納金、運費和手續(xù)費等一系列麻煩。
百視達5部電影租5個晚上要9.99美元，而奈飛4.99美元/月、5.99美元/月，每次最多4張碟片。政策一制定，奈飛的用戶就嘗到了甜頭。1999年開始運行，奈飛便獲得了23.9萬名用戶。
但哈斯廷斯并沒有“滿足”，他又在此基礎(chǔ)上，進一步改善流程，讓過程進一步簡化，提供更標(biāo)準(zhǔn)化的會員制服務(wù)：所有會員按月支付包月性的會員費，從在線電影庫中挑選喜歡的電影組成個人觀看計劃清單，奈飛根據(jù)清單順序郵寄DVD。這簡化了操作流程，使得資源流轉(zhuǎn)效率更高，也更少出現(xiàn)異常。
這一模式允許用戶每月只需支付固定費用，就能在家中舒適地?zé)o限量觀賞大片。此外，會員費以包月制的形式支付，省去了傳統(tǒng)模式對每次租借費用的計算，使客戶更具黏性。
②扛過虧損和競爭對手的壓力 奈飛僥幸勝出
正當(dāng)奈飛順風(fēng)順?biāo)畷r，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫來到，一大批線上訂閱、免費試用的公司出現(xiàn)，這不僅讓奈飛的IPO計劃受阻，也讓奈飛出現(xiàn)了6000萬美元的虧損。
而此時電影出租巨頭百視達公司2002年達到發(fā)展高峰，市值高達50億美元，它對奈飛的會員模式并不看好。盡管哈斯廷斯主動找到百視達，希望對方能以5000萬美元收購奈飛，卻遭到斷然拒絕。
后續(xù)的發(fā)展誰也沒有料想到，一方面，百視達內(nèi)部出現(xiàn)不少問題，另一方面哈斯廷斯和奈飛團隊堅信用戶會更喜歡他們，熬到2002年5月IPO后，奈飛進入加速發(fā)展階段，從殘酷的競爭中僥幸勝出，而彼時百視達的境況令人堪憂。
基于奈飛的財報數(shù)據(jù)分析，可得出上市時奈飛會員只有86萬左右，2003年突破150萬，到2007年增長到750萬，用戶年復(fù)合增長率達到55%。同時，營收幾乎全部來自于會員費，營收的年復(fù)合增長率也達到50%左右。
而且，2000年奈飛背負虧損6000萬美元，但到2003年后已盈利650萬美元，2007年盈利水平達到6700萬美元，年復(fù)合增長率80%左右。
③切換兩次賽道后 奈飛飛得更高
面對這一切，哈斯廷斯并沒有被勝利沖昏了頭腦，他發(fā)現(xiàn)租DVD的人呈現(xiàn)下降的趨勢，奈飛的增長遭遇到瓶頸。他的“不滿”更大了，江山是打下來了，但如何守江山，公司有更大發(fā)展是擺在他面前的新難題，他開始琢磨起奈飛的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
2008年，哈斯廷斯和他的團隊上線了全新的流媒體服務(wù)，通過購買版權(quán)價格較低的老電影和電視節(jié)目，在成本沒有太大增加的情況下免費為會員提供在線視頻觀看。而他們則在后臺仔細觀察著用戶的數(shù)據(jù)。
奈飛的“試水”策略比較溫和，既不影響DVD光盤租賃會員的增長，又吸引另一部分對在線觀看感興趣的會員。2009-2011年間，奈飛的DVD租借業(yè)務(wù)仍保持每年約30%的增長，會員在線觀影的時長也在增加。
剛推出的2008年，租碟片的用戶數(shù)比在線視頻的用戶數(shù)多很多，即使大家都承認(rèn)在線點播比郵寄碟片方便，但用戶慣性非常強大。直到2010年后，在線視頻的用戶數(shù)才首次超過租碟片的用戶數(shù)。
有了數(shù)據(jù)支撐后，奈飛于2011年大刀闊斧地宣布，從傳統(tǒng)DVD租賃向流媒體轉(zhuǎn)變。隨后，將原來9.99美元的DVD+流媒體打包服務(wù)轉(zhuǎn)變成每一項服務(wù)收費7.99美元。哈斯廷斯力排眾議，又緊跟著做了一個重要決定，將上市公司的主體保留了在線視頻，把當(dāng)時的“現(xiàn)金?！盌VD業(yè)務(wù)拆出去成立了一家新公司。
起初很多人不被看好，好在2012年后好的結(jié)果來到。奈飛的流媒體用戶達到2500萬，而實體租賃用戶減少為800萬，這一結(jié)果宣告，奈飛的流媒體轉(zhuǎn)型之路邁向成功。
打完轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)后，哈斯廷斯開始對內(nèi)容這一塊表現(xiàn)得極其不滿。奈飛團隊完全被迪斯尼類似的出品方卡住了脖子，他開始和團隊頻頻說起創(chuàng)新自制劇的事情。
2013年后，奈飛開始自制劇的研發(fā)了。從風(fēng)靡全球的《紙牌屋》開始，奈飛不斷加大對原創(chuàng)劇或原創(chuàng)電影的投資，平均年增長率達到185.41%。然而，奈飛并不滿足于此，2015年還增加了新電影點播功能，從《Beast of No Nation》開始嘗試，不斷沖擊傳統(tǒng)電影院線。
奈飛又一次成功轉(zhuǎn)型，不僅提供流媒體的租賃服務(wù)，還自制內(nèi)容，通過大數(shù)據(jù)分析用戶的喜好，進行精準(zhǔn)的服務(wù)推送。它的在線電影租賃服務(wù)已拓展到了全世界130個國家，已變成了一個全球化的互聯(lián)網(wǎng)電視公司。
二、開創(chuàng)“奈飛經(jīng)濟學(xué)”模式：以“人緣”、“會員緣”為抓手
奈飛成功轉(zhuǎn)型的背后，離不開始終堅定的經(jīng)營理念和商業(yè)模式。為此，《經(jīng)濟學(xué)人》雜志為了表彰奈飛的成就，提出了“奈飛經(jīng)濟學(xué)”這個新概念，將其定義為一種科學(xué)。
①會員滿意度是所有策略的最高原則
2018年3月份，哈斯廷斯接受《商業(yè)周刊/中文版》采訪時，他披露了奈飛的經(jīng)營理念。在他看來，“流媒體視頻是講求‘人緣’‘會員緣’的生意。支持奈飛的營運與各項策略的最高原則，就是會員滿意度?！?/p>
盡管奈飛的競爭者眾多，但哈斯廷斯不認(rèn)為有哪個競爭對手能夠?qū)δ物w產(chǎn)生很大影響，他認(rèn)為能夠影響奈飛的是，“我們能否創(chuàng)造出世界上最好的內(nèi)容？我們能否讓人們對這些內(nèi)容感興趣？我們能否以一種既有趣又簡單的方式提供我們的服務(wù)？”
奈飛首席內(nèi)容官薩蘭多斯把奈飛的工作定義為：“為用戶提供更棒的內(nèi)容、更棒的產(chǎn)品體驗”。在這個基礎(chǔ)上，奈飛才擁有了定價權(quán)，可以從用戶那里獲得付費收入，然后，再把收入投資到內(nèi)容上，從而形成一種“持續(xù)的正循環(huán)”。
的確，與競爭對手相比，奈飛的劇集總數(shù)并不占優(yōu)勢，但無廣告、獨家內(nèi)容、使用時的便利與穩(wěn)定，都給用戶帶來了良好的體驗。
奈飛對獨家內(nèi)容的投入從來就不吝嗇，他們深知沒有好的內(nèi)容，就無法讓會員滿意。他們每年向原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域的投入超過百億美元。原創(chuàng)的劇集成本也頗高，比如《怪奇物語》的單集成本高達800萬美元，《王冠》的平均成本達到了1300萬美元。
哈斯廷斯說：“我們都明白，嘗試不見得樣樣都成功，對奈飛來說，增加成功幾率的方式有兩種，一是積極進行大量的實驗，二是根據(jù)‘熱情’來選定合作標(biāo)的。在尋覓合作伙伴的過程中，我們重視對方是否有強烈的意愿與意圖為奈飛全球會員創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，因為我們相信，這會大幅增加一個作品成功的幾率。”
說到用戶體驗，不得不談奈飛的網(wǎng)站設(shè)計。過去十年以來，奈飛的網(wǎng)站設(shè)計，可謂發(fā)生了翻天覆地的變化。也正是奈飛團隊基于“測試和改進”的設(shè)計原則及文化基礎(chǔ)之上，才有了這些重要的設(shè)計改進和優(yōu)化。
它們會不停進行各項實驗，結(jié)合大眾所認(rèn)可的心理學(xué)原則，進行針對性地改進。舉個空閑厭惡原則案例，我們先來看一段對話
奈飛在利用空閑厭惡原則過程中，也有非常有趣的體驗。當(dāng)用戶還在影片主頁面瀏覽簡介信息時，它就會自動播放影片預(yù)告片給用戶。這項功能，可能對大多數(shù)用戶來說會比較煩人。但利用空閑厭惡這個原則的好處，則遠遠大于讓部分用戶感到厭煩這種的代價。
讓用戶保持忙碌狀態(tài)，就需要不斷地向他們提供信息，并讓他們與之交互，說不定會有別的讓他們喜歡的內(nèi)容讓用戶閑暇時光眼睛一亮。
怪不得哈斯廷斯說：“如果說星巴克的秘密在于，當(dāng)你從店員手中接過一杯拿鐵咖啡時，還會收到來自店員的微笑的話，那奈飛的秘密，就是其網(wǎng)絡(luò)站點根據(jù)用戶個人喜好而做出的相應(yīng)調(diào)整。”
②統(tǒng)一付費訂閱模式
從1997年成立至今，23年以來奈飛一直沒有改變統(tǒng)一付費訂閱模式，即訂閱會員支付一筆訂閱費用，盈利模式也以會員收入為主。訂閱會員說白了其實就是“預(yù)付費”，它的根本價值在于獲得前置現(xiàn)金流，緩解財務(wù)風(fēng)險。
奈飛 2018年總收入157億美元，全部來自于會員費收入。美國本土?xí)T費收入76億美元，海外市場會員費收入77億美元，美國本土DVD會員費收入3.6億美元。
嚴(yán)格來說，奈飛的會員收入占比100%，至少流媒體會員收入占比97.5%。奈飛每個階段的業(yè)務(wù)重點不同，但始終堅持一個目的，確保每一個用戶獲得最好的服務(wù)。
換句話說，大多數(shù)媒體公司都是流量思維，也就是吸引盡可能多的人，而奈飛的“超級用戶思維”，是不追求數(shù)量，追求質(zhì)量。用戶少點不要緊，但一定要讓每個用戶收獲的價值最大化。
最初哈根廷斯的理想模式，就是讓用戶盡可能多地觀看喜歡的電影，再到后來制作原創(chuàng)內(nèi)容，顛覆傳統(tǒng)一天放幾集的作法，一次性將《紙牌屋》之類的自制劇集全部放出，都貫穿著清晰的會員制模式。
擔(dān)任過奈飛、eBay等多家公司顧問的巴克斯特，她認(rèn)為奈飛和Costco、亞馬遜的成功一樣，都與會員經(jīng)濟密不可分。
她認(rèn)為:“會員經(jīng)濟是個人和組織或企業(yè)之間，建立一種可持續(xù)可信任的正式關(guān)系。這種關(guān)系是相互的，企業(yè)將提供給會員更好的福利，會員則有更高的忠誠度，甚至提供建議，幫助企業(yè)改善產(chǎn)品。”
她還說：“會員經(jīng)濟會越來越蓬勃?！?/p>
第一，今天獲取新用戶前所未有的難，與其花大錢去獲取新用戶，不如深耕老用戶。
第二，移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，讓公司更容易根據(jù)用戶行為模式來提供定制服務(wù)。
第三，在這種情況下，銷售部門就變得不那么重要，產(chǎn)品和客戶服務(wù)部門需要更高的權(quán)限和更多的思考，“誰是我們的最佳客戶？我們又能提供給他們什么非我不可的價值”。
③ 《經(jīng)濟學(xué)人》提出新概念：“奈飛經(jīng)濟學(xué)”
2018年，《經(jīng)濟學(xué)人》雜志為了表彰奈飛的巨大成就，專門提出了 “奈飛經(jīng)濟學(xué)”這個新概念。它定義為一種讓用戶在網(wǎng)上訂閱視頻內(nèi)容的科學(xué)，以夸贊奈飛的商業(yè)模式自成一體，足以用一個專有詞匯來命名。
“奈飛經(jīng)濟學(xué)”的核心，指的是用不斷更新的編程技術(shù)算法和巨大且不斷更新的內(nèi)容庫，以及通過大數(shù)據(jù)對用戶的喜好做出精準(zhǔn)的定位。
奈飛曾花費4年，打造精細化的視頻編碼壓縮算法，為用戶節(jié)省20%的帶寬，既保證畫面質(zhì)量，又提高了播放流暢度。同時，利用算法和大數(shù)據(jù)來分析預(yù)測用戶的喜好，拍出了《紙牌屋》等熱銷劇集，帶來了付費用戶的高速增長。
奈飛構(gòu)建了一個良性循環(huán)，通過吸引用戶數(shù)量的增加，獲取更多數(shù)據(jù)，從而獲得資金來提供更多內(nèi)容，與消費市場建立了直接聯(lián)系。這種利用數(shù)據(jù)將消費者劃分為“品位集群”的做法樹立了行業(yè)標(biāo)桿，同時兼顧了內(nèi)容的廣度和深度，滿足了大眾和小眾需求。
同時，奈飛對電影、電視和流媒體行業(yè)也進行革命性的塑造，在奈飛經(jīng)濟學(xué)的推動下，開始逐漸朝著同一個模式發(fā)展。在流媒體入局之前，電影行業(yè)和電視行業(yè)都開始衰敗了。從1940年每人每年的20張電影票到2016年每人每年的6.5張電影票；電視行業(yè)不用說了，很多人都是很久沒有看電視了，電視逐漸成為一個裝飾品的認(rèn)知變化中就能看出來。
但是自從2013年以來，以奈飛為代表的流媒體行業(yè)的入局與急速的發(fā)展，倒逼電影和電視行業(yè)進行改變。畢竟視頻領(lǐng)域是一個贏者通吃的游戲，一旦用戶被奈飛吸走了，再回來就難了。
以用戶滿意度至上的“奈飛經(jīng)濟學(xué)”正推動奈飛從十幾年前標(biāo)準(zhǔn)的夕陽行業(yè)DVD租賃公司，變成一家市值高達1400億美元的流媒體巨頭。
奈飛的騰飛除了“奈飛經(jīng)濟學(xué)”模式的功勞，功不可役的還有“奈飛文化”心法。
奈飛曾經(jīng)發(fā)布過一份介紹企業(yè)文化的PPT文件，累計下載超過1500萬次，被稱為“硅谷重要文件”。 臉書的首席運營官謝麗爾桑德伯格就曾盛贊這份PPT，說它“可能是硅谷歷史上最重要的文件”。
奈飛的前首席人才官麥考德是這份PPT的作者之一。她在離開奈飛之后，出版了《奈飛文化手冊》一書，更進一步地解釋了，奈飛是如何打造一支有召喚、能戰(zhàn)斗的團隊。
正如《奈飛文化手冊》中所寫：
“偉大的團隊是這樣的團隊:其中的每一位成員都知道自己要前往何方,并愿意為此付出任何努力。建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑戰(zhàn)的成年人,然后,清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對的挑戰(zhàn)是什么?！?/p>
奈飛在招聘、管理、績效方面設(shè)定了文化準(zhǔn)則，保證了打造一支有召喚、能戰(zhàn)斗的團隊。
①組建未來需要的團隊，且員工與崗位應(yīng)該“高度匹配”
奈飛對招聘的重視在《奈飛文化手冊》一書中體現(xiàn)得淋漓盡致：除了只招最優(yōu)秀人才之外，公司還提出“全員參與招聘、永遠處于招聘狀態(tài)”這樣的口號。奈飛認(rèn)為，招聘并不是簡單地篩簡歷、做面試這么簡單，它是每一個管理者最重要的工作。
奈飛的人才管理理念中，有三條核心原則：一是招聘優(yōu)秀人才和辭退人的主要責(zé)任在管理者身上；二是每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人；三是如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優(yōu)秀的人才，也要說再見，留住人才并不是團隊建設(shè)的目標(biāo)。而能否建立一個高度匹配的、面向未來的團隊才是關(guān)鍵指標(biāo)。
②做場景管理而不是控制
要實現(xiàn)成功創(chuàng)新，就需要給員工足夠的空間，讓他們可以自由發(fā)揮。為了達到這個目的，奈飛文化中有一條叫：做場景管理而不是控制。具體的操作辦法就是指管理者要讓員工清楚所處的場景即可，剩下的就放手團隊去工作。
哈斯廷斯曾經(jīng)分享過，《紙牌屋》的劇本最早由下屬呈報給他審閱時，他花了半個小時就批準(zhǔn)了。在解釋為什么這么快就能做如此重大的決定時，哈斯廷斯認(rèn)為，既然給了下屬場景，就要相信他們的判斷。
③ 公司像球隊而不是家庭
奈飛有一個跟很多企業(yè)都不一樣的底層邏輯：公司作為一個組織，不應(yīng)該是家庭，反而更像職業(yè)球隊。
球隊的目的是要取得勝利，能否贏得比賽是衡量球隊成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此，教練會及時換掉沒有辦法創(chuàng)造出最好成績的選手，甚至當(dāng)教練自己，不再合適團隊的時候，也會被換掉。
④ 按員工帶來的價值付薪
谷歌曾給奈飛一位員工開出了兩倍的工資，這名同事的團隊成員和上司都要求麥考德以漲薪留下這名同事。麥考德剛開始很生氣，但冷靜下來，認(rèn)為這名同事帶給公司的價值的確值得挽留，后來她不但挽留下這名同事，還給團隊中做同樣工作的員工漲了一倍薪水。
奈飛有一句話點出文化落地的關(guān)鍵：一家企業(yè)文化的真正落地，是體現(xiàn)在對什么樣的人嘉獎以及讓什么樣的人離開。也就是說，績效好的人可以得到公司嘉獎，績效差的人要體現(xiàn)出差異性來。
只有這樣做，才會讓員工真正相信公司的文化和價值觀不是光掛在墻上的，而是實實在在落地的。
“
Nothing can help us endure dark times better than our faith.
沒什么比信仰更能支撐我們度過最艱難時光了。
What is faith? If it doesn't endure when weare tested the most?
信仰是什么？不就是在考驗最嚴(yán)峻時依舊能堅持到底嗎？
There are two kinds of pain. The sort of pain that makes you strong or useless pain...The sort of pain that's only suffering.
痛苦分兩種，一種讓你變得更強，另一種毫無價值，只是徒添折磨。
Forward! That is the battle cry. Leave ideologies for the Armchair General, does me no good。
勇無直前這是我的作戰(zhàn)口號，紙上談兵那一套于我無益。
A man is not old until his regrets take place of his dreams.
只有當(dāng)遺憾取代了夢想，人才算老?！?/p>
最后以奈飛自制的美劇《紙牌屋》中的五句經(jīng)典臺詞共勉，愿我們與傳奇的奈飛公司一樣扛住痛苦、充滿信仰、葆有激情，活出精彩！
資料來源：
《網(wǎng)飛傳奇：從電影租賃店到在線視頻新巨頭的歷程揭秘》、
《引爆會員經(jīng)濟》、《奈飛文化手冊》、奈飛的一系列相關(guān)報道及創(chuàng)始人哈斯廷斯的采訪講話
