《阿里巴巴20年》聚焦阿里巴巴20年發(fā)展始末，這既是一個(gè)時(shí)代標(biāo)桿的系統(tǒng)總結(jié)，又是一部阿里發(fā)展史的感官體驗(yàn)，更是企業(yè)成長(zhǎng)的學(xué)習(xí)指南。
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作者/張山領(lǐng) 出品/茅廬學(xué)堂
出品/茅廬學(xué)堂（ID：maoluxuetang）
企業(yè)興盛或衰落、股市繁榮或崩潰、戰(zhàn)爭(zhēng)與經(jīng)濟(jì)蕭條，一切都周而復(fù)始，但它們似乎總是在人們措手不及的時(shí)候來(lái)臨。
在互聯(lián)網(wǎng)叢林里，日漸強(qiáng)大、無(wú)遠(yuǎn)弗屆的阿里巴巴正膨脹為一個(gè)巨型動(dòng)物，它的存在方式對(duì)其他的生物構(gòu)成了巨大的威脅。在2010年的《中報(bào)》里，阿里巴巴半年度利潤(rùn)約10億元，搜狐約6億元，新浪約3.5億元。
阿里巴巴在迅速發(fā)展的同時(shí)，一場(chǎng)關(guān)于使命的變革在無(wú)形中危險(xiǎn)地醞釀著。
2011年的阿里巴巴已經(jīng)不再滿足于僅僅做一家“大企業(yè)”。阿里巴巴開(kāi)始嘗試升級(jí)，從“大”走向“偉大”。
馬云說(shuō)：“我們最獨(dú)特的就是擁抱變化，在變化中求生存。擁有一顆擁抱變化的心，但堅(jiān)守自己的信念?！倍诋?dāng)時(shí)一個(gè)以不確定性為主要特征的時(shí)代，變化是必需的。
2011年3月22日，阿里巴巴組織部的人被幾輛大巴浩浩蕩蕩拉到濱江園區(qū)阿里巴巴B2B公司新總部，感受了集團(tuán)最“引人注目”的一次改變。
在阿里巴巴首席人力資源官、支付寶CEO彭蕾的主持下，召開(kāi)了阿里巴巴集團(tuán)2010年第一次組織部大會(huì)。
這次會(huì)議分享了集團(tuán)對(duì)未來(lái)十年使命、愿景和目標(biāo)的重新定義，負(fù)責(zé)主講的是阿里巴巴集團(tuán)參謀長(zhǎng)曾鳴。
我在他的演示文件PPT里看到，第一頁(yè)清晰地寫著一行字：“使命：促進(jìn)‘開(kāi)放、透明、分享、責(zé)任’的新商業(yè)文明”。
當(dāng)曾鳴把這句話講出來(lái)后，令到場(chǎng)的組織部所有人員感到心潮彭拜。這對(duì)于阿里巴巴而言是一次意義深刻的變化，阿里巴巴重新定義了公司的使命。
雖然這一使命馬云在2009年“阿里巴巴10周年慶典晚會(huì)”上發(fā)表演講時(shí)，就清晰地提出過(guò)，但作為總裁聯(lián)席會(huì)議的決議，將新的企業(yè)使命在組織部會(huì)議上對(duì)中高層管理者們正式部署下來(lái)，這還是頭一次。
曾鳴在會(huì)議上向大家解釋了這一變化的緣由：
盡管大家非常熟悉也非常喜歡原來(lái)“讓天下沒(méi)有難做的生意”這個(gè)使命，但是它已經(jīng)很難全面涵蓋整個(gè)阿里巴巴下一步要做的事情。這時(shí)的阿里巴巴有機(jī)會(huì)去承擔(dān)歷史賦予的更大的使命——推動(dòng)新商業(yè)文明的形成。
在反復(fù)討論中，大家認(rèn)為新商業(yè)文明的核心價(jià)值觀就是“開(kāi)放、透明、分享、責(zé)任”。因此阿里巴巴將集團(tuán)的使命加以修正、重新定義為——促進(jìn)“開(kāi)放、透明、分享、責(zé)任”的新商業(yè)文明。
那么，重新確定了使命和目標(biāo)的阿里巴巴，就不再僅僅是一家以盈利為存在前提的普通的企業(yè)，而是一個(gè)以重塑商業(yè)價(jià)值觀為使命的新商業(yè)秩序構(gòu)建者、一個(gè)商業(yè)社會(huì)的再造者。
正當(dāng)所有人為這一使命群情鼎沸，準(zhǔn)備放開(kāi)手腳大干一場(chǎng)的時(shí)候，僅僅兩年后，阿里巴巴又將使命改回“讓天下沒(méi)有難做的生意”。
阿里巴巴一反常態(tài)地調(diào)整使命的理由是什么？很多人在心里肯定是滿腹疑團(tuán)。
01外部：世界經(jīng)濟(jì)的“風(fēng)水”要變了所謂“源清則流潔，本盛則末榮”，要回答阿里巴巴為什么會(huì)把使命修改回來(lái)，就要張本繼末。
從2010年開(kāi)始，阿里巴巴一直在利用金融危機(jī)以來(lái)形成的機(jī)遇，積極探求實(shí)現(xiàn)自身的變革超越之道。
早在2007年阿里巴巴B2B香港上市之后不久，馬云就觀察到世界經(jīng)濟(jì)的“風(fēng)水”要變了。因此2008年7月他在飛行途中給員工們寫了一封公開(kāi)信，發(fā)出呼吁“我們準(zhǔn)備過(guò)冬吧！”。
為此，2009年3月馬云帶領(lǐng)衛(wèi)哲、彭蕾等13名阿里巴巴高管赴美國(guó)考察了Ebay、雅虎、Google、微軟、星巴克、GE等公司，進(jìn)行調(diào)研學(xué)習(xí)，并與克林頓、索羅斯作了交流。
在此期間，馬云在美國(guó)亞洲協(xié)會(huì)紐約總部發(fā)表了講話，他認(rèn)為金融危機(jī)會(huì)帶來(lái)商業(yè)秩序的調(diào)整，會(huì)促使企業(yè)反思自己的價(jià)值體系，讓商業(yè)游戲規(guī)則重回基礎(chǔ)。
他希望通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)打破原有不公正的暴利體系，利用電子商務(wù)重塑人類商業(yè)文明，建立一個(gè)分享、責(zé)任、透明、公平的商業(yè)環(huán)境。
兩個(gè)月之后，2009年5月5日香港君悅酒店舉行的開(kāi)放式股東大會(huì)上，馬云正式表達(dá)了這種決心：
“我們希望未來(lái)十年利用電子商務(wù)、利用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造整個(gè)世界的商業(yè)文明，我們不愿再看到欺詐、不誠(chéng)信，我們更不愿意看到不透明的公司、那些以賺錢為主的公司，希望通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)影響這個(gè)世界，完善商業(yè)世界，這是我們未來(lái)的使命?！?/p>
馬云認(rèn)為這是一次世界經(jīng)濟(jì)秩序的顛覆，是一場(chǎng)新商業(yè)文明的革命。
正是在這種對(duì)未來(lái)的思考判斷之上，馬云在2009年9月10日阿里巴巴10周年慶典上提出：阿里巴巴未來(lái)十年將持續(xù)堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，以“推動(dòng)新商業(yè)文明形成”為自己的使命。
并且提出了阿里巴巴未來(lái)10年推動(dòng)新商業(yè)文明建設(shè)的三個(gè)具體目標(biāo)：
第一，希望為全世界1000萬(wàn)家小企業(yè)，創(chuàng)造一個(gè)生存、成長(zhǎng)、發(fā)展的平臺(tái)；
第二，希望為全世界創(chuàng)造1億的就業(yè)機(jī)會(huì)；
第三，希望為全世界10億人解決消費(fèi)的問(wèn)題。
馬云也明白，這三個(gè)目標(biāo)在外人看來(lái)未免很顯得有些自大而且狂妄。但是他強(qiáng)調(diào)“如果沒(méi)有這種理想，我們可能就要失去將來(lái)的方向。如果不提出一個(gè)十年以后的目標(biāo)，我們公司可能會(huì)失去目標(biāo)?！?/strong>
變革的邏輯除了在金融危機(jī)傳導(dǎo)引起的價(jià)值觀反思之外，也將在另外一個(gè)層面展開(kāi)，那便是由于技術(shù)革命引發(fā)的商業(yè)創(chuàng)新和生產(chǎn)、消費(fèi)模式變革。
兩個(gè)層面上的變革此時(shí)此刻出人意料地交會(huì)在一起，阿里巴巴發(fā)現(xiàn)自己面臨著一次百年難遇的大好機(jī)會(huì)。
2011年，我國(guó)的工業(yè)化生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)代商業(yè)文明，經(jīng)過(guò)兩百多年的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)向后工業(yè)化時(shí)代。
眼下出現(xiàn)的“互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺(tái)”和“云計(jì)算”等根本性的技術(shù)革命，正在加速催生信息時(shí)代的新商業(yè)文明。
通過(guò)十年電子商務(wù)實(shí)踐，阿里巴巴真切地感受到了這種新商業(yè)文明的涌現(xiàn)。福特汽車、通用電氣就是在100年前抓住第二次工業(yè)化革命的機(jī)會(huì)，成就了一番偉業(yè)才領(lǐng)先世界的。
對(duì)于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，這確實(shí)是一次創(chuàng)造歷史的顛覆性機(jī)會(huì)。
馬云在不同場(chǎng)合數(shù)次表示過(guò)這個(gè)想法：“我堅(jiān)信世界最強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)公司一定會(huì)誕生在中國(guó)，阿里巴巴有這個(gè)機(jī)會(huì)。至于能不能成為這一家我不知道，但我們會(huì)為此而努力。”
“工業(yè)文明時(shí)代的‘福特模式’、‘豐田模式’對(duì)工業(yè)文明產(chǎn)生了巨大影響，我們有沒(méi)有可能創(chuàng)造信息文明和新商業(yè)文明時(shí)代的‘阿里巴巴模式’？”在一次內(nèi)部培訓(xùn)會(huì)議上，阿里巴巴集團(tuán)高級(jí)研究員、副總裁梁春曉提出這樣的問(wèn)題。
這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是：如何實(shí)現(xiàn)在商業(yè)模式、創(chuàng)新機(jī)制、組織架構(gòu)、管理和文化的“升級(jí)”，把阿里巴巴打造成一個(gè)與其新使命相匹配的新商業(yè)文明時(shí)代的組織？
阿里巴巴當(dāng)時(shí)認(rèn)為要以工業(yè)文明的組織、管理和文化方式來(lái)承擔(dān)和實(shí)現(xiàn)構(gòu)筑新商業(yè)文明的使命。
這是阿里巴巴基于外部趨勢(shì)修改使命的原因所在?；诎⒗锇桶蛢?nèi)部，也事出有因。
02內(nèi)部：締造未來(lái)“阿里巴巴模式”阿里巴巴成立12年以來(lái)，一直一家使命驅(qū)動(dòng)的公司，并且一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局和核心價(jià)值觀的高度統(tǒng)一。
當(dāng)曾鳴在組織部大會(huì)上提出修改使命后，他分享的第二部分內(nèi)容便是阿里巴巴的新愿景，這是締造未來(lái)“阿里巴巴模式”的關(guān)鍵所在。
在現(xiàn)場(chǎng)的會(huì)議上，曾鳴PPT上列出關(guān)鍵的三條：“分享數(shù)據(jù)的第一平臺(tái)”、“幸福指數(shù)最高的企業(yè)”、“活102年”，這是阿里巴巴未來(lái)10年新的愿景目標(biāo)。當(dāng)PPT播放到這一頁(yè)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)組織部的人眼睛一亮。
“分享數(shù)據(jù)的第一平臺(tái)”是阿里巴巴未來(lái)的戰(zhàn)略定位。
人類社會(huì)正在從工業(yè)文明走向信息文明，數(shù)據(jù)會(huì)前所未有的重要，阿里巴巴要就全世界第一家真正意義上的數(shù)據(jù)公司，不是簡(jiǎn)單的“數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)”，而是真正地去運(yùn)用數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)為消費(fèi)者、為小企業(yè)服務(wù)。這是阿里巴巴在電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施層面作出的重大選擇。
如同愛(ài)迪生當(dāng)年提出的中央電廠加電網(wǎng)的“發(fā)電解決方案”，成為工業(yè)文明的基礎(chǔ)設(shè)施一樣，“開(kāi)放的數(shù)據(jù)平臺(tái)”也將成為信息時(shí)代新商業(yè)文明的基礎(chǔ)設(shè)施。
如何打造這一數(shù)據(jù)分享平臺(tái)？
有兩個(gè)核心環(huán)節(jié)。第一個(gè)是繼續(xù)推進(jìn)三年來(lái)努力以淘寶、支付寶、阿里巴巴B2B為核心構(gòu)建的“電子商務(wù)生態(tài)圈”；
第二個(gè)是同步展開(kāi)“以阿里云為代表的”、以數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)為核心的電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施和互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。
這二者結(jié)合就是阿里巴巴新的商業(yè)模式，曾鳴稱之為“CBP為核心的數(shù)據(jù)分享平臺(tái)”。
當(dāng)曾鳴介紹完之后，馬云緊接著強(qiáng)調(diào)了“分享數(shù)據(jù)的第一平臺(tái)”這個(gè)新定位之中一個(gè)重要的關(guān)鍵詞——“分享”，這是阿里巴巴獨(dú)特的價(jià)值主張。
對(duì)于阿里巴巴這樣的企業(yè)而言，數(shù)據(jù)是整個(gè)公司的核心資產(chǎn)與戰(zhàn)略資產(chǎn)。上個(gè)世紀(jì)企業(yè)的核心資產(chǎn)無(wú)論是英特爾-T的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、谷歌的搜索系統(tǒng)，都是“為我所有”，而阿里巴巴的數(shù)據(jù)平臺(tái)是要“分享”給小企業(yè)和消費(fèi)者，而不是“掌控”。這是“分享數(shù)據(jù)的第一平臺(tái)”的指導(dǎo)思想。
實(shí)際上，就在阿里巴巴召開(kāi)這次組織部大會(huì)的前一天，也就是3月31日，淘寶網(wǎng)就在上海正式對(duì)外宣布向全球開(kāi)放數(shù)據(jù)。商家、企業(yè)及消費(fèi)者將在未來(lái)分享到來(lái)自淘寶全網(wǎng)的海量原始數(shù)據(jù)。
淘寶商戶平臺(tái)事業(yè)部總經(jīng)理喻策在發(fā)布會(huì)上指出，未來(lái)電子商務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于對(duì)數(shù)據(jù)的解讀能力以及配合數(shù)據(jù)變化的快速反應(yīng)能力，而開(kāi)放淘寶數(shù)據(jù)就旨在有效地幫助企業(yè)建立這種數(shù)據(jù)運(yùn)用能力。
2個(gè)月以后，5月14日阿里巴巴在深圳舉行的2010年全球股東大會(huì)上，馬云進(jìn)一步指出“21世紀(jì)核心的競(jìng)爭(zhēng)是數(shù)據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)”。
上個(gè)世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)論是微軟的操作系統(tǒng)、英特爾的芯片、IBM的服務(wù)器，其實(shí)都是在工具層面的競(jìng)爭(zhēng)。而未來(lái)，馬云說(shuō)，“誰(shuí)擁有更多數(shù)據(jù)，誰(shuí)就擁有未來(lái)”。
因此，在2010年9月成立的阿里云公司，在阿里巴巴內(nèi)部被稱為“二炮和戰(zhàn)略部隊(duì)”。
曾鳴的演示文件翻到了最后一頁(yè)，寫著一句醒目的話“創(chuàng)造未來(lái)”。阿里巴巴將憑什么創(chuàng)造這種未來(lái)？
在曾鳴的演示文件中有一個(gè)獨(dú)特的愿景——“活102年”，這是阿里巴巴原來(lái)“成為持續(xù)成長(zhǎng)102年的企業(yè)”愿景中更樸素的表達(dá)。
馬云也一直在思考這樣的問(wèn)題：“不管任何原因，我們今天活了下來(lái)，但是我們還有90年要走，這90年，我們憑什么再走下去？”
阿里巴巴在此時(shí)有了答案。
馬云一直認(rèn)為阿里巴巴過(guò)去12年成功的基礎(chǔ)，是堅(jiān)持履行了服務(wù)中小企業(yè)的責(zé)任，和堅(jiān)持了客戶第一、員工第二、股東第三的價(jià)值觀。所以，他認(rèn)為阿里巴巴創(chuàng)造未來(lái)、要做一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)的關(guān)鍵，就在于必須回到這一商業(yè)基本點(diǎn)——回到客戶，回到員工。
由此，阿里巴巴明確了未來(lái)必須堅(jiān)持的兩點(diǎn)，
第一，阿里巴巴是使命感和價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的公司，是一家充滿理想主義的公司，永遠(yuǎn)堅(jiān)持客戶第一、員工第二、股東第三；
第二，堅(jiān)持專注，只有專注中小企業(yè)和電子商務(wù)，才能獲得長(zhǎng)久發(fā)展。
這就要求阿里巴巴是一個(gè)有使命感的組織，而承擔(dān)并完成這種使命的一定是構(gòu)成這個(gè)組織的基本單元——員工，是員工在為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。
馬云認(rèn)為“員工才是我們真正最大的財(cái)富”。企業(yè)要想真正做大，一定要關(guān)心員工。幫助員工成長(zhǎng)起來(lái)，公司就會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)。他認(rèn)為投資員工就是投資未來(lái)。
與此同時(shí)阿里巴巴積極應(yīng)對(duì)企業(yè)快速增長(zhǎng)中面對(duì)的文化、組織、人才建設(shè)方面的挑戰(zhàn)，展開(kāi)企業(yè)組織形態(tài)和企業(yè)文化的創(chuàng)新，其結(jié)果就是在一年的探索之后提出將打造“幸福指數(shù)最高的企業(yè)”作為阿里巴巴組織管理和企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，這就是堅(jiān)持員工第二。
與工業(yè)時(shí)代多層級(jí)、依靠指令控制、嚴(yán)格管理的公司不同，營(yíng)造一種快樂(lè)、幸福、豐富多彩的工作氛圍、組織互動(dòng)方式和新就業(yè)形態(tài)，是阿里巴巴想實(shí)現(xiàn)的新商業(yè)文明下的組織形式。
透明的空氣可以讓工作充滿創(chuàng)新。開(kāi)放和分享會(huì)提升員工的滿意度、增強(qiáng)員工的幸福感。關(guān)鍵是阿里巴巴早已經(jīng)在這樣做了。
早在2009年7月，阿里巴巴集團(tuán)新內(nèi)網(wǎng)“阿里味兒”網(wǎng)站正式上線，通過(guò)Web2.0的互動(dòng)方式搭建了一個(gè)“公開(kāi)”、“透明”的無(wú)障礙溝通平臺(tái)。
除此之外，阿里巴巴還有open信箱、圓桌會(huì)議、企業(yè)內(nèi)刊《阿里人》、員工滿意度調(diào)查、內(nèi)網(wǎng)留言板等多種多樣高效暢通的溝通渠道，保證員工和管理人員的“透明”交流。
2009年度的最后績(jī)效考核，薪資、獎(jiǎng)金等等都在盡可能透明、寬松的環(huán)境下進(jìn)行。
阿里巴巴將不僅僅滿足創(chuàng)造更多的百萬(wàn)富翁，而是要認(rèn)真
阿里巴巴不僅僅要讓員工在承擔(dān)使命中獲得成就感、被社會(huì)認(rèn)同和尊重，更要使員工能從每一天的工作中都獲得快樂(lè)。
因此，阿里巴巴在2011的組織會(huì)議上將“幸福指數(shù)最高的企業(yè)”作為未來(lái)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。
追根其源，基于外部大環(huán)境和內(nèi)部組織形式的變化，阿里巴巴在2011年修改了使命。
03支付寶事件&十月圍城修改了使命的阿里巴巴眼看著要奔向巔峰時(shí)刻，百尺竿頭，可是，命運(yùn)卻在這個(gè)時(shí)刻無(wú)比殘忍地又一次“耍弄”了馬云和阿里巴巴。
2011年，對(duì)于45歲的馬云來(lái)說(shuō)，可謂百味雜陳。因?yàn)橐黄鸸蓹?quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)波，他成為被華爾街懷疑的人，與此同時(shí)，因淘寶規(guī)則的更改，他遭遇了一次尷尬的“十月圍城”。
此時(shí)的阿里巴巴有兩大事業(yè)板塊：一是在香港上市的B2B業(yè)務(wù)，它是中國(guó)外貿(mào)經(jīng)濟(jì)的晴雨表；二是正處在爆發(fā)期的淘寶業(yè)務(wù)，它是國(guó)內(nèi)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的新電子商務(wù)平臺(tái)。
從2010年起，馬云開(kāi)始籌劃新的資本行動(dòng)，他打算讓香港的上市公司私有化——它的股價(jià)較最高點(diǎn)已經(jīng)跌去五分之四，如同一塊遭人抱怨的“雞肋”，同時(shí)啟動(dòng)以淘寶業(yè)務(wù)為主體的新上市計(jì)劃。
在整盤謀劃過(guò)程中，一件棘手的事情發(fā)生了：如何處置支付寶業(yè)務(wù)？
作為中國(guó)最早的第三方支付平臺(tái)，支付寶在2003年上線，僅比淘寶上線遲了一年。不夸張地說(shuō)，正是有了支付寶，阿里巴巴才闖出了一條與億貝（eBay）完全不同的電商模式。
經(jīng)歷近十年的發(fā)展，具有強(qiáng)大資金沉淀能力的支付寶，成為阿里巴巴新的核心資產(chǎn)，截至2010年年底，支付寶擁有5.5億名注冊(cè)用戶，成為全國(guó)最大的第三方支付工具。
與阿里巴巴的迅猛擴(kuò)張相映成趣的是，它的第一大股東、持有39％股份的美國(guó)雅虎卻陷入了難以逆轉(zhuǎn)的困境，受到谷歌、臉書的夾擊，這家曾經(jīng)的明星公司頹勢(shì)盡現(xiàn)，楊致遠(yuǎn)兩度復(fù)出卻始終無(wú)所建樹。
2010年2月，作為新聞門戶網(wǎng)站，雅虎被臉書超越。到年底，有人粗略算了一下，雅虎的市值幾乎相當(dāng)于它在阿里巴巴所持有的股權(quán)價(jià)值。也就是說(shuō)，如果剔除阿里巴巴股票，雅虎已經(jīng)一文不值。
而就是在這樣的時(shí)刻，馬云決意把支付寶資產(chǎn)從阿里巴巴體系中剝離出來(lái)。
2010年5月12日，雅虎突然發(fā)表了一則聲明稱，“阿里巴巴集團(tuán)將支付寶在線支付業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給其他公司，并未獲得阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)或股東的批準(zhǔn)，甚至不知情”。這一消息頓時(shí)引發(fā)軒然大波。
阿里巴巴在第二天迅速做出解釋，理由是：
2010年6月，中國(guó)人民銀行發(fā)布的《非金融機(jī)構(gòu)支付服務(wù)管理辦法》規(guī)定，支付業(yè)務(wù)許可證的申請(qǐng)人為“在中華人民共和國(guó)境內(nèi)依法設(shè)立的有限責(zé)任公司或股份有限公司，且為非金融機(jī)構(gòu)法人”。
所以，阿里巴巴的行動(dòng)是迫不得已，馬云曾向雅虎提交正式的股票回購(gòu)提議，但最終遭到拒絕，雙方矛盾因此公開(kāi)化。
支付寶風(fēng)波在美國(guó)和中國(guó)財(cái)經(jīng)界都引起了很大的爭(zhēng)議。
在華爾街看來(lái)，馬云的行為近乎“竊賊”，意味著雅虎至少有30億到50億美元的資產(chǎn)被“偷”走了，嚴(yán)重侵犯了股東的利益。在雅虎發(fā)表聲明后，其股票大跌，并遭到小股東們的集體訴訟。
如果說(shuō)，支付寶風(fēng)波讓馬云在國(guó)際資本市場(chǎng)飽受爭(zhēng)議，那么，緊接著發(fā)生的“十月圍城”事件則令他更加的被動(dòng)。
2010年10月10日，淘寶商城發(fā)布了《2012年度淘寶商城商家招商續(xù)簽及規(guī)則調(diào)整公告》，核心內(nèi)容是將技術(shù)服務(wù)年費(fèi)從以往的6000元提高至3萬(wàn)元和6萬(wàn)元兩個(gè)檔次，漲幅為5倍到10倍。
同時(shí)，商鋪的違約保證金數(shù)額全線提高，由以往的1萬(wàn)元漲至5萬(wàn)元、10萬(wàn)元、15萬(wàn)元不等，最高漲幅高達(dá)150％。
這則公告發(fā)布后，立即就在擁有150萬(wàn)之眾的淘寶賣家中點(diǎn)燃了沖天的憤怒。
當(dāng)天晚上，在YY的一個(gè)語(yǔ)音頻道里，小賣家們開(kāi)始聚集，人數(shù)從200多人迅猛增加，最多的時(shí)候居然擁進(jìn)了7萬(wàn)多人。
在過(guò)去的這些年里，賣家伴隨淘寶成長(zhǎng)，是中國(guó)乃至世界上第一批試水互聯(lián)網(wǎng)販?zhǔn)鄣馁I賣人。
他們中絕大多數(shù)是二三十歲的年輕人，居住在三四線城鎮(zhèn)，以微薄的資本和二十四小時(shí)的服務(wù)精神，做著幾萬(wàn)或者幾百萬(wàn)的生意，在百萬(wàn)計(jì)的人群中，真正賺到錢的應(yīng)該不足三成。
在YY頻道里，不滿、委屈和憤怒，像海嘯一樣被喚起，“大家的故事都差不多，說(shuō)著說(shuō)著有人對(duì)著麥克風(fēng)就哭了，然后一直哭一直哭”。
有人提議“以暴易暴”，一個(gè)名為“反淘寶聯(lián)盟”的民間組織自發(fā)成立。10月11日晚上，一些年銷售過(guò)億的大賣家商鋪突然擁進(jìn)了難以計(jì)數(shù)的“顧客”，他們拍下幾乎每件貨品，付款或選擇“貨到付款”，當(dāng)商家們正疑惑要不要發(fā)貨時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)剛剛付款的“親”已經(jīng)在“申請(qǐng)退款”，一時(shí)間，淘寶網(wǎng)天下大亂。
激烈的抗議還發(fā)生在真實(shí)世界。數(shù)以百計(jì)的人趕到杭州的淘寶總部，高舉標(biāo)語(yǔ)，點(diǎn)燃蠟燭，漏夜靜坐，并聲稱要組織抗議大游行。有17名淘寶維權(quán)人士甚至跑到香港中環(huán)廣場(chǎng)搭設(shè)“靈堂”，抗議“淘寶馬云奸商行為”。
“圍城”事件前后持續(xù)了一個(gè)多月，最后在商務(wù)部的介入下，淘寶延后了新規(guī)執(zhí)行時(shí)間，并將所有商家2012年的保證金減半，還稱將投入18億元扶植中小賣家。
2011年的夏秋時(shí)節(jié)，對(duì)于馬云來(lái)說(shuō)，一定是頗為煎熬的。他一手締造的公司突然之間呈現(xiàn)出“帝國(guó)”的特征，一個(gè)對(duì)其他企業(yè)而言并不特殊的商業(yè)政策，對(duì)于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，卻可能影響上百萬(wàn)人的生計(jì)，甚至動(dòng)搖整個(gè)行業(yè)的穩(wěn)定性。
從來(lái)沒(méi)有一個(gè)企業(yè)家像馬云這樣，在如此濃烈的懷疑眼光中負(fù)重前行。他的任何行為都要被打上問(wèn)號(hào)，他的每句言辭都要被揣測(cè)用意，他的所有數(shù)據(jù)都被看成是不可靠的。
此時(shí)的馬云感到疲憊。10月13日上午10點(diǎn)36分，在小賣家起義最高潮的時(shí)候，馬云發(fā)了一條微博：“看著家人的眼淚，聽(tīng)見(jiàn)同事們疲憊委屈的聲音，心悴了，真累了，真想放棄。心里無(wú)數(shù)次責(zé)問(wèn)自己：我們?yōu)榱耸裁?？憑什么去承擔(dān)如此的責(zé)任？”
從商業(yè)策略來(lái)看，沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)“淘寶”新規(guī)的正確性。根據(jù)易觀國(guó)際調(diào)查公布的2011年第二季度中國(guó)B2C市場(chǎng)份額數(shù)據(jù)，淘寶商城以32.8%的市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先，而排名第二的京東商城12.4%的市場(chǎng)占有率不及淘寶商城一半，但是淘寶依然感受到了巨大的壓力。
放眼全球電商的發(fā)展，B2C已成大勢(shì)所趨。雖然淘寶在2007年底就推出了B2C業(yè)務(wù)，但是直到今天假貨叢生、服務(wù)低效的淘寶本質(zhì)上還是個(gè)C2C。
而后起之秀京東、凡客、當(dāng)當(dāng)們已經(jīng)通過(guò)“無(wú)條件退貨”、“退貨免郵費(fèi)”、“退貨上門取貨”、“當(dāng)場(chǎng)試衣”等規(guī)則把給消費(fèi)者的信任和服務(wù)提升了數(shù)個(gè)級(jí)別，樹立了無(wú)數(shù)的誠(chéng)信和服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)。
馬云明白，現(xiàn)狀不可怕，可怕的是趨勢(shì)。
04重新回歸在《大敗局》一書中，吳曉波寫道：商業(yè)是一場(chǎng)總是可以被量化的智力游戲，商業(yè)是一場(chǎng)與自己的欲望進(jìn)行搏斗的精神游戲，但歸根到底，商業(yè)是一場(chǎng)有節(jié)制的游戲。所有的天意或宿命，其實(shí)都是企業(yè)家性格的投射。在這多事之秋扛過(guò)至暗時(shí)刻，王者必將君臨。
經(jīng)歷過(guò)至暗時(shí)刻的馬云，此刻悟回一個(gè)真理：回歸一個(gè)企業(yè)應(yīng)該的職責(zé)和角色。
于是，阿里巴巴從2012年起就開(kāi)始重新回歸，將“讓天下沒(méi)有難做的生意”修訂回來(lái)。
這是一種中庸的回歸，但同時(shí)更是一種活得更長(zhǎng)久一點(diǎn)的生存之道。
回歸后，阿里巴巴內(nèi)部進(jìn)行了深度思考，總結(jié)出三個(gè)問(wèn)題。
1.企業(yè)的使命可以很宏大，但要符合現(xiàn)實(shí)
阿里巴巴從1999年創(chuàng)立起，使命就是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，這也就決定了阿里不會(huì)像京東一樣“自營(yíng)”，什么東西都要自己來(lái)做。
阿里需要建立一個(gè)“大賣場(chǎng)”，讓所有的大小企業(yè)、個(gè)人參與進(jìn)來(lái)，不受時(shí)間空間的限制參與進(jìn)來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)“讓天下沒(méi)有難做的生意”的使命。
這也是為什么馬云當(dāng)年沒(méi)有錢沒(méi)有勢(shì)，卻能吸引蔡崇信、曾鳴（參謀長(zhǎng)）等優(yōu)秀人才的原因，靠的就是足夠催人熱血沸騰的使命和愿景。
使命不一樣，對(duì)應(yīng)的行動(dòng)思維也是不一樣的。使命決定著一個(gè)公司要抵達(dá)的終點(diǎn)，就是到哪里以及為什么去。
我們每個(gè)成員的行動(dòng)，包含了思考、探索、溝通和做事的方式。都要為完成使命，必須付出切實(shí)的行動(dòng)。行動(dòng)所帶來(lái)的結(jié)果是否確保整個(gè)過(guò)程推進(jìn)。順則進(jìn)，逆則退，更有能力推進(jìn)的人上，無(wú)作為的人退。
“使命”，沒(méi)有對(duì)或錯(cuò)之分，每一種可能都能做的很大，關(guān)鍵就是我們要到哪里去以及為什么。企業(yè)的使命可以很宏大，但要符合現(xiàn)實(shí)。
2.認(rèn)清企業(yè)的邊界
馬云不止一次說(shuō)過(guò)，如果再給自己一次機(jī)會(huì)，會(huì)盡量不把公司做這么大。阿里增長(zhǎng)太快了，他曾想停一停，但發(fā)現(xiàn)根本停不下來(lái)。
2011年前后是阿里巴巴發(fā)展最迅速的時(shí)候，這時(shí)的阿里巴巴也被視為眾矢之的。
跑得太快，意味著喘氣會(huì)越厲害。阿里巴巴這幾年跑得太快了，導(dǎo)致內(nèi)部出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，要想“活102年”，阿里巴巴保持一種長(zhǎng)期的平衡。至于這種平衡是什么，大抵就是現(xiàn)在大家親眼所見(jiàn)這般。
3.企業(yè)要處理好與社會(huì)大環(huán)境的關(guān)系
阿里巴巴回歸到企業(yè)本身，通過(guò)好的產(chǎn)品和服務(wù)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。做出讓客戶滿意、解決客戶痛點(diǎn)的好產(chǎn)品和服務(wù)，讓員工得到成長(zhǎng)和發(fā)展，安居樂(lè)業(yè)，這就是優(yōu)秀的企業(yè)，這也是企業(yè)的本質(zhì)。
當(dāng)我一一記錄下這些滴血故事的時(shí)候，作為一名親歷者，內(nèi)心常常有著難以言表的感慨。阿里巴巴投身于這個(gè)時(shí)代最偉大的試驗(yàn)，同時(shí)也承受著轉(zhuǎn)型社會(huì)注定難以避免的陣痛、煎熬和苦難。
一個(gè)企業(yè)在經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的醞釀期之后，必定會(huì)迎來(lái)一個(gè)突發(fā)式的暴漲期。在這個(gè)階段，激情與混亂交融，暴利與風(fēng)險(xiǎn)共舞，往往會(huì)出現(xiàn)一匹傲視天下的“黑馬”。
他以顛覆權(quán)威的姿態(tài)出現(xiàn)，以超乎想象的速度成長(zhǎng)，他是行業(yè)中最引人注目的異端、明星和標(biāo)桿。而這匹“黑馬”的最終命運(yùn)，便構(gòu)成了商業(yè)史上跌宕起伏的傳奇。
所有關(guān)于戰(zhàn)略、企業(yè)家素養(yǎng)和管理的命題，無(wú)一不是以最極端和最生動(dòng)的方式隱藏在這些故事之中。
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