當今的時代，你怎么判斷一家優(yōu)秀企業(yè)？一個重要指標就是看它能否持續(xù)擴大自己的能力圈。
——伏磊
“圍城之下”，直播58天，今晚繼續(xù)——熊貓傳媒創(chuàng)始人申晨教你疫情大考之中，品牌營銷之道
授課老師 伏磊
混沌大學創(chuàng)新領(lǐng)教
疫情期間，小米反應(yīng)非?？?，第一時間在小米商城上線相關(guān)消費品供應(yīng)，這么大的企業(yè)，內(nèi)部效率這么高，是怎么做到的？
而且，更神奇的是，整體來看，小米這家企業(yè)突破千億營收，僅用了7年時間，分形了4條成功曲線，其增長速度遠高于蘋果、谷歌、Facebook、阿里、華為。
為什么小米能不斷長出第二曲線？ 它快速增長的秘訣又是什么呢？
今天，我們就用分形創(chuàng)新的思維模型來拆解下其中的關(guān)鍵要素。
這個工具對初創(chuàng)企業(yè)找到新機會，尤其是疫情困局之下，探索求生之路非常重要，希望你能從中獲益。
10年前，雷軍如何開啟了個人事業(yè)分形？
——答案就在7位合伙人
大家知道，十年前，雷軍已是成功人士，他既是著名軟件公司金山軟件的CEO和董事長，也是非常成功的投資人。而小米的成功，恰恰是他事業(yè)的一次分形。
但是，雷軍如果單槍匹馬搞這家公司，他能否搞起來呢？
要知道，所謂分形創(chuàng)新，是通過遺傳、變異、隔離，通過市場的選擇以后，形成了第二曲線。而其中的關(guān)鍵要素是遺傳、變異、隔離。
所以，小米的遺傳是什么？一開始是有7個合伙人，其中從金山軟件出來的是有兩位，雷軍和黎萬強，他們對軟件行業(yè)非常熟悉，尤其是雷軍作為一把手，他愛惜和注重人才，同時有非常強的感染力，也是特別愿意用自己身邊的人。
因為他認為合作伙伴是要三觀一致，其實這就是他的“遺傳”，但是如果只有這樣一些“遺傳”，他能做手機嗎？顯然不能。
因為手機除了軟件，還有硬件，還有網(wǎng)絡(luò)運行，這都是短板，怎么辦呢？
他邀請了另外幾位合伙人，包括當時的摩托羅拉中國區(qū)的總裁周光平，做硬件的。有ACCD的劉德，是當時中國設(shè)計界的大咖，同時，網(wǎng)絡(luò)運營方面邀請了谷歌和微軟的工程師們，而正是這樣的組合，讓這個團隊生出了“變異” 的能力。
然后是“隔離”。
小米這家公司最大的特點是什么呢？就是不管業(yè)務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新中，他都有一個將自己當成初創(chuàng)企業(yè)做事的心態(tài)，即便小米后來成為了一家獨角獸企業(yè)，即便已經(jīng)成為了一家千億級的上市公司，它的所有新業(yè)務(wù)依然采用同樣的方式，所以它的商業(yè)模式和打法特點是非常適初創(chuàng)企業(yè)、以及中小企業(yè)來學習的。
當時雷軍是怎樣做隔離的？
他把軟件和硬件兩個團隊完全隔離開來，他的硬件團隊交給了周光平，整個團隊大部分是摩托羅拉出來的人，他們要研究的問題是怎樣提高供應(yīng)鏈的效率。
軟件團隊交給了黎萬強，原來金山出來的。他對黎萬強的要求是：我給你一些人，一分錢不給你，你怎樣以零成本和預(yù)算能夠發(fā)展出一百萬的用戶，這其實就是小米社群的由來。
最終，兩個團隊分頭作戰(zhàn)，各自都取得了好的成績。
越優(yōu)秀的企業(yè)，越能持續(xù)擴大能力圈，
那要怎么做呢？
——3B原則
一家企業(yè)的核心能力，如何應(yīng)市場需求，不斷發(fā)展呢？
其實，企業(yè)和個人一樣，我們的能力圈大概有三層：
最里面的一層范圍最小，叫“舒適區(qū)”，在舒適區(qū)內(nèi)，干任何事我們都是得心應(yīng)手；
然后再往外走，往外走一層是學習區(qū)，學習區(qū)，我努力一下也能干，但是對我來說，不一定是最擅長的；
再往外一層是恐慌區(qū)，恐慌區(qū)是我看到，我都不敢試，我的能力離它非常遠，我都沒辦法去做這件事。
一個常規(guī)的個人和企業(yè)，它的核心能力是他的舒適區(qū)，但是一個優(yōu)秀的個人和企業(yè)，他的核心能力是可以變異的，他可以遺傳舊的核心能力在舒適區(qū)，但是我可以不斷地用變異的方式，把恐慌區(qū)變成舒適區(qū)，這樣，舒適區(qū)就會變得越來越大，最后變異的新核心能力就會更厲害。
當今的時代，你怎么判斷一家優(yōu)秀企業(yè)的一個重要指標，就是看它能否持續(xù)擴大自己的能力圈。
那么，小米是怎么擴大能力圈的？簡單講，3B原則，即Build、Buy、Borrow，培養(yǎng)、招募和借用。
小米在早期最常用的就是招募的方式。雷軍曾經(jīng)分享過他招人的經(jīng)驗——
80%的時間都花在招人上面，公司的前百名員工，每個人都是通過長時間的面試溝通將他吸引過來的，所以這就是雷軍，能夠不斷地借助人才，擴大他的能力圈。
比如，雷軍對硬件不懂，但是周光平懂。小米的一位員工曾分享說，作為一個新的手機商，你要做手機，即使你給手機代工廠付錢，別人都不見得愿意給你排生產(chǎn)計劃，為什么？
因為工廠的生產(chǎn)是全年計劃排下去的，如果你在中間插一竿子，即便你給他錢，他也不見得愿意做這個生意。但當時，周總?cè)?，人頭熟，可能對方連定金都沒收，就把小米的生產(chǎn)計劃排上來了。
其次，培養(yǎng)。
到今天，原來的一些做得不那么成功的手機企業(yè)，像原金立智能手機CEO盧偉冰，原聯(lián)想副總裁常程，還有努比亞手機創(chuàng)始人（雷蕾），小辣椒手機創(chuàng)始人（王曉雁），這些人現(xiàn)在紛紛匯攏在雷軍的旗下，所以大家江湖上給他們起了個外號，叫 “復(fù)仇者聯(lián)盟”。
當年被小米打敗了，現(xiàn)在卻全部跑到雷軍這里來，變成了小米集團副總裁，高級副總裁，分管各個業(yè)務(wù)，發(fā)揮他們的才能。
最后一個擴大能力圈的方式，借用，怎么借用？兩個方式：第一個投資，第二個是合作。
小米投資了一百多家企業(yè)，另外合資了三百多家品牌企業(yè)。可以說，他們代表了小米有四百多種獨立基因，每家公司都在全力以赴的發(fā)展自己的產(chǎn)品。
并且，這些公司有自相似性，市場大、有痛點，能被粉，從而形成一個有著更廣泛能力邊界的生態(tài)組織。
如何研判大勢，尋找新機會？
宏觀視角+行業(yè)視角
小米初創(chuàng)之時，當時的天時是什么樣？
雷軍說過一句話“站在風口，即便豬也能飛起來”。這其實是一種宏觀視角，即未來1—3年，在宏觀環(huán)境下，是否會有十倍好的要素？
我們可以借助PEST模型，通過四個維度：政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)等四個維度來看。
十年前，整個的社會是農(nóng)村進入城鎮(zhèn)化的高速發(fā)展階段，消費升級，95后一代們的消費意愿強烈。而在技術(shù)領(lǐng)域，通信手機行業(yè)處于從3G到4G的轉(zhuǎn)換階段，大批人需要智能手機，
但是蘋果、三星、諾基亞還有HTC，其手機絕大部分的價格在3000元以上，所以這個時候一個龐大的潛在矛盾是，你的產(chǎn)品賣得太貴了，沒辦法滿足更多消費者的需求。
所以，有沒有辦法，實現(xiàn)同等的品質(zhì)，但價格只是一半？
只有一種方法，把效率極大提升，就是說，原來做一件東西需要花的錢，因為效率的提升，就把這部分的成本砍掉了。所以，效率就是要解決的本質(zhì)問題，而這也是小米抓住的“天時”。
關(guān)于判斷市場需求方面，另外一個方法就是用行業(yè)視角。
因為商業(yè)社會本質(zhì)是信號學的世界，任何商業(yè)的信號背后都能推理出一些未來的機會。
舉個例子，當年，聯(lián)想向世界宣布筆記本電腦全世界第一。而就在這一信息后面，小米注意到一個數(shù)字，就是全球的筆記本電腦因為iPad的原因滯銷了。
這個背后的機會是什么？
筆記本滯銷，那支撐筆記本的電源一定會產(chǎn)生大量的庫存，而筆記本電源最大的作用，就是你只要在上面裝一個外殼，你就是一個優(yōu)質(zhì)的移動電源。
所以小米做了一件事，用最低的價格，收購庫存的全球筆記本電池，這個業(yè)務(wù)叫什么呢？尾貨業(yè)務(wù)，用最低的成本得到產(chǎn)品，本質(zhì)還是解決了效率。
但是小米有沒有把這塊業(yè)務(wù)拿過來自己做呢？沒有，它又將它隔離開來，在南京成立一家公司，叫“紫米”，
這家公司成為一個初創(chuàng)企業(yè)，然后把移動電源當成這個初創(chuàng)企業(yè)唯一的核心產(chǎn)品。很快，小米的移動電源銷量就變成了全國第一。
接下來，到了2013年，也即4G的元年，小米又通過行業(yè)視角發(fā)現(xiàn)了一個新的機會——可穿戴設(shè)備，其中，最有代表性的產(chǎn)品就是手環(huán)，美國的高科技公司對這一產(chǎn)品事實上十年前就做了，但是這個市場一直沒打開，一直是一個小眾市場，什么原因？手環(huán)太貴了，幾千塊一個，最少一千塊。
但是4G時代，機會來了，你要滿足這一機會就必須把價格拉下來，怎么辦？
——做減法。
小米把這個手環(huán)原來的液晶屏取消，把時間取消，只要一個腕帶，只要一個感應(yīng)器，然后價格一下就降到了79塊錢，這再一次展示了小米整合效率的能力。
最終，小米手環(huán)大獲成功，很快成為了全球同品類銷售量第一。
當然，這里面需要注意的是，小米接下來 又做了一件事，投資了一家獨立的公司叫華米科技，單獨做手環(huán)，也就是說，它沒有把手環(huán)交給自己的主營業(yè)務(wù)部門去做。
為什么小米的產(chǎn)品能又便宜又好？
成本控制的法寶在這里
小米產(chǎn)品的價格怎么定？
價格=成本+利潤5% 。
簡單說，成本有四大類：生產(chǎn)成本、營銷成本、供應(yīng)鏈成本、管理成本。
生產(chǎn)成本，主要是硬件成本和軟件成本，硬件成本小米用的是規(guī)模效應(yīng)，拿巨大的市場壓低價錢，所以成本很低；軟件成本，小米很早就有軟件的基因，很早就開發(fā)了手機的操作系統(tǒng)，所以對他來說，幾乎沒成本。
營銷成本，小米是一家很少做廣告的公司，剛開始那一百萬用戶，一分錢沒有花，靠口碑傳播起來。渠道方面，小米是網(wǎng)上直營模式，減少了中間商。
供應(yīng)鏈成本，小米這家公司是典型的以銷定產(chǎn)的辦法，這種方式的好處是，幾乎沒庫存，但壞處也有，經(jīng)常會供不應(yīng)求。
管理成本，有兩部分：研發(fā)和運營。在研發(fā)上面，小米的問題在哪里？小米的研發(fā)通常是希望用成熟技術(shù)。成熟的技術(shù)有什么好處？成本低。而在運營上，小米有一大批的粉絲在參與。這些粉絲就像小米的產(chǎn)品經(jīng)理，幫助小米打磨他的產(chǎn)品，從而造就極致的性價比。
小結(jié)
小米究竟是一家什么樣的公司？
是一家手機公司，還是家電公司，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，新零售公司，還是像網(wǎng)友們打趣地說是一個雜貨鋪子？
其實，不管是什么，分形創(chuàng)新的基因已深入小米這家公司的骨髓。
永遠在奔跑，永遠不停迭代，與市場不斷互動，反反復(fù)復(fù)，這是分形成長第二曲線的加速器。而也唯有不斷適應(yīng)外部市場環(huán)境，才能收獲更多的成功。
最后，希望你能在這次重大疫情危機中，挺過來，找到新機會，活下去。（完）
特別提示
疫情中，企業(yè)如何借勢互聯(lián)網(wǎng)，用營銷突圍？
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*本文根據(jù)相關(guān)直播課程內(nèi)容整理而成，僅為完整課程內(nèi)容1/5。轉(zhuǎn)載請聯(lián)系授權(quán)。撰稿：桂子 版式：JY.Yang
