劉強(qiáng)東的觀點(diǎn)是：“早期想跟廠商直接合作，對(duì)方不愿意，甚至有的品牌連代理商都不愿意，都是經(jīng)銷商跟我們合作。我還是強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益，做零售沒有規(guī)模，什么都沒有。有了規(guī)模，不代表什么都有，但是沒有規(guī)模，一定什么都沒有。我們也不著急，沒關(guān)系，我努力做，比如量翻兩倍再找人談，如果還覺得我們太小，量上不去，沒關(guān)系，再翻兩倍，當(dāng)我的量占在10％、20％的時(shí)候，你不談也得談，我不找你，你也得找我?！?/p>
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京東采銷早期打法
劉強(qiáng)東干練、直爽，做事雷厲風(fēng)行，跟他說話不能說廢話，不能說不到點(diǎn)子上，否則他馬上打斷你。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，有血性，不拖泥帶水，做什么事情不會(huì)慢慢就沒影了，必須一竿子插到底。當(dāng)時(shí)簽代理商，采銷拜訪10次都吃閉門羹，依然會(huì)去敲門，直到對(duì)方開門為止。
進(jìn)價(jià)600元的顯示器，用649元的價(jià)格賣出，一天能賣三五十臺(tái)。劉強(qiáng)東讓采銷人員一次去要500臺(tái)，成本價(jià)降低到550元，然后以599元的價(jià)格賣出，一下子銷量就增長起來。這是早期京東慣常的打法。
有時(shí)候，員工看到好的產(chǎn)品，想采購兩百個(gè)，劉強(qiáng)東直接說，拿一萬個(gè)吧。規(guī)模小，拿的數(shù)量少，成本就高，拿得多，就能將成本降低，降低成本就能給消費(fèi)者更低的價(jià)格，就有更多的人愿意來京東買。
有時(shí)候還會(huì)親自指揮戰(zhàn)斗，要求把某款產(chǎn)品價(jià)格打下去，員工告訴他已經(jīng)接近成本價(jià)了，不掙錢了。他也說沒關(guān)系。
例如京東11周年慶的時(shí)候，推出11元的CPU、11元的內(nèi)存、111元的相機(jī)、1111元的筆記本，劉強(qiáng)東用敢死隊(duì)的做法，在市場(chǎng)上打出了名聲，所有人都知道京東便宜。
當(dāng)時(shí)京東的低價(jià)策略傷害到很多廠家在線下的利益，遭到他們的抵制，不給京東貨。那些小代理商，希望通過京東出貨，減輕銷售壓力，另一方面又不希望被廠家懲罰，取消代理授權(quán)。京東的做法就是，這個(gè)月找甲要一批貨，下個(gè)月就找乙要一批貨，分散代理商的壓力。
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對(duì)采銷有了全局概念
起初，京東的采銷人員對(duì)采購的理解比較膚淺，更接近于中關(guān)村賣場(chǎng)柜臺(tái)的思維，我有7家供應(yīng)商，就挨個(gè)兒打電話問價(jià)，誰的報(bào)價(jià)最低，就從他那里拿貨。然后看看其他網(wǎng)站賣多少，就以更低的價(jià)格賣出去。這樣的方式是有問題的，導(dǎo)致供應(yīng)鏈不固定，缺乏戰(zhàn)略合作的供應(yīng)商，銷售僅靠價(jià)格也是有問題的，還得考慮到后續(xù)的服務(wù)。采銷應(yīng)該有全局的概念，提供整體解決方案，而不單是針對(duì)價(jià)格這一個(gè)點(diǎn)。王笑松在加入公司之后，做了很多場(chǎng)培訓(xùn)，講品類管理、定價(jià)策略、庫存管理、談判技巧等
得渠道者得天下。像聯(lián)想等廠商在線下渠道的鋪設(shè)上都有過人之處，通過分銷體系層層鋪貨，將自己的品牌觸角深入到中國的市、縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)、村，產(chǎn)品也依照分銷體系層層加價(jià)，養(yǎng)活了大大小小的分銷商。而京東逆勢(shì)而為，刪繁就簡，將流通環(huán)節(jié)的數(shù)量降到最低，以最低的價(jià)格把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，將分銷體系打破，將廠家穩(wěn)固的價(jià)格體系打破。
2010年，情勢(shì)已經(jīng)演變成，IT品牌總代一邊向廠家投訴京東以價(jià)格戰(zhàn)擾亂市場(chǎng)價(jià)格，一邊又在給京東供貨。
整個(gè)IT行業(yè)的量在縮減，總代不得不給京東供貨，否則解決不了它的業(yè)績問題。同時(shí)，也要給廠商交代，不是我不努力，是因?yàn)榫〇|打價(jià)格戰(zhàn)，所以讓我賣不動(dòng)貨。
但是京東堅(jiān)定不移地推進(jìn)渠道上游化的策略，找上門來談廠商直供。崔琳瑋找的第一家是明基，對(duì)方直接給了一批滯銷貨。崔琳瑋提貨后，以1200元的價(jià)格售出，市場(chǎng)價(jià)格是1400元，一兩天時(shí)間就賣掉了1500臺(tái)，向明基證明了京東出量的能力。他再跟廠家協(xié)調(diào)，我來幫你維護(hù)價(jià)格體系，幫你處理滯銷品，你給我更好的資源。
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超過新蛋
被嘲笑為“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”的京東，2005年在學(xué)習(xí)新蛋，2006年就開始跟新蛋打仗，在年會(huì)上提出目標(biāo)超過新蛋。這一年，新蛋中國的體量是京東的1.5倍。雙方價(jià)格戰(zhàn)打得厲害，例如一款耳麥，新蛋賣39元，京東立即將價(jià)格降到38元，新蛋繼續(xù)把價(jià)格降到37元，京東又降到36元，成本價(jià)是35.5元。賣到36元的時(shí)候，京東采銷就發(fā)現(xiàn)對(duì)方?jīng)]有動(dòng)靜了，因?yàn)閷?duì)方的成本價(jià)比京東的高，跟不起了。
京東決策鏈短，做事沒什么規(guī)則，就是賠錢。一看新蛋在賣，就打價(jià)格戰(zhàn)，以小博大，盡量自己少賠點(diǎn)，對(duì)方多賠點(diǎn)，新蛋銷量更大，一款產(chǎn)品賠10元，京東賣10個(gè)賠100元，新蛋賣100個(gè)賠1000元。
京東員工對(duì)新蛋那邊的降價(jià)反應(yīng)特別迅速，沒日沒夜地維護(hù)網(wǎng)站，而新蛋決策鏈長，降價(jià)沒那么迅速。
2009年，新蛋還跟京東咬得很緊，5、6月份做了一次價(jià)格戰(zhàn)，把京東打壓得厲害，這兩家網(wǎng)站對(duì)品類和用戶的重合度都很高。
京東有著清晰的戰(zhàn)略判斷，埋頭苦干，用戶需求走到哪里就做到哪里，快速擴(kuò)張品類，滿足用戶的一站式消費(fèi)需求。戰(zhàn)略是拿到更低的成本價(jià)，用更低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，看重規(guī)模，對(duì)利潤指標(biāo)看得不是那么重。
但是新蛋有些品類不能做，管理層是職業(yè)經(jīng)理人，關(guān)注短期內(nèi)公司整體的各項(xiàng)指標(biāo)，市場(chǎng)份額和客戶中的口碑不是最重要的。他們?cè)谥袊鴧^(qū)一兩年就換個(gè)負(fù)責(zé)人，很多政策不能完全落實(shí)，也沒法保證延續(xù)性。美國老板又不了解中國，不喜歡價(jià)格戰(zhàn)，不愿意花廣告費(fèi)。
2009年第一季度，艾瑞B(yǎng)2C電商企業(yè)排名，當(dāng)當(dāng)?shù)谝?，卓?a href="/kx/keji/58005.html">亞馬遜第二，京東第三，新蛋第四。
2009年之后，京東就再也沒關(guān)注新蛋了。
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進(jìn)入圖書品類
京東管理層在會(huì)上討論，什么時(shí)候京東可以成為行業(yè)第一？
按照銷售額和增速計(jì)算，發(fā)現(xiàn)2009年底就能成為第一，算出來的結(jié)果讓大家都愣了一下，有點(diǎn)兒不相信。
到了2010年，劉強(qiáng)東推進(jìn)圖書品類上線，目標(biāo)直指當(dāng)當(dāng)。劉強(qiáng)東堅(jiān)定地推進(jìn)他的全品類戰(zhàn)略，在京東歷史上，有兩個(gè)品類的擴(kuò)張?jiān)獾搅硕聲?huì)的反對(duì)，一個(gè)是大家電，另一個(gè)就是圖書。
大家電是因?yàn)楣?yīng)鏈復(fù)雜，又有蘇寧、國美，對(duì)2010年的京東來說是高山仰止的對(duì)象。而圖書，線上銷售當(dāng)當(dāng)和亞馬遜中國占有半壁江山，無論董事會(huì)還是管理層，都認(rèn)為硬要去做一個(gè)被雙寡頭壟斷的市場(chǎng)，得不償失。
2010年11月1日?qǐng)D書品類就要上線。在半年內(nèi)，京東圖書負(fù)責(zé)人石濤需要搭建起團(tuán)隊(duì)，完成后臺(tái)系統(tǒng)研發(fā)、與倉儲(chǔ)配送系統(tǒng)的對(duì)接以及供應(yīng)商的簽約。京東ERP的后臺(tái)只針對(duì)3C，圖書必須重新開發(fā)。庫房也是空的，物料得在三個(gè)月內(nèi)趕出來。
亞馬遜中國是個(gè)成熟的公司，做事按嚴(yán)格的流程，一層一層地審批。而2010年的京東正在向正規(guī)軍轉(zhuǎn)化的過程中，流程不完善，好處是留下了很多讓人不受束縛、全力沖刺的空間，尤其是在劉強(qiáng)東投入了極大關(guān)注的領(lǐng)域，爆發(fā)出的執(zhí)行力可謂橫掃千軍如卷席。
那時(shí)候，劉強(qiáng)東每周都要聽取圖書部門的匯報(bào)，如果有問題當(dāng)場(chǎng)提出來，立刻拍板。圖書幾十萬個(gè)品種的商品，沒有頁面怎么辦？當(dāng)時(shí)后臺(tái)系統(tǒng)要上傳這么多品種的頁面有困難，也不是說研發(fā)不支持，研發(fā)部門也滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，而且做事有排序。
劉強(qiáng)東強(qiáng)硬要求，不管有什么問題，立刻給我解決。
2006年石濤加入亞馬遜中國的時(shí)候，公司要求市面上有多少出版商就簽下多少，從2006年到2007年總共簽下了200多家，當(dāng)時(shí)覺得是一個(gè)奇跡，過去從來沒有人能夠這么大規(guī)模地快速簽約。而到了京東，三個(gè)月里簽了500家出版商，采購團(tuán)隊(duì)共有8個(gè)人，每人每天平均拜訪四五個(gè)出版商。
2010年8月，高燕從亞馬遜中國跳槽至京東做圖書。為了保密，京東在某家廣告公司辦公區(qū)騰了一塊地給圖書部門，京東內(nèi)部大多數(shù)人不知道在做圖書這個(gè)品類。
高燕與研發(fā)部門對(duì)接，搭建后臺(tái)系統(tǒng)，與她配合的研發(fā)部同事只有兩三人，大家坐在一起討論需求，做出來就現(xiàn)場(chǎng)操作，哪里有問題趕緊改。
剛來的時(shí)候，高燕習(xí)慣性地說當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國是怎么做的，研發(fā)部門的同事有點(diǎn)反感，那你用它們的系統(tǒng)好了，到京東就得做京東的，后來大家也接受了，將其他公司的新鮮東西，加入到京東的系統(tǒng)里。
三個(gè)月，倉儲(chǔ)、后臺(tái)系統(tǒng)全部搭好，20萬個(gè)圖書品種上線。圖書是海量品種，對(duì)京東的倉儲(chǔ)、IT系統(tǒng)都是天翻地覆的改造。
當(dāng)時(shí)在倉儲(chǔ)揀貨設(shè)計(jì)上，京東在其他品類上是按照“類”把產(chǎn)品排列在貨架上。但是圖書不可以，圖書的“類”太多了，三級(jí)分類有幾千個(gè)，二級(jí)分類也有600多個(gè)。圖書實(shí)行的是隨機(jī)，由系統(tǒng)來規(guī)劃盡量短的揀貨路線。為了解決圖書這個(gè)特殊商品的上架，京東系統(tǒng)的挑戰(zhàn)很大，得重新改造系統(tǒng)。
倉儲(chǔ)系統(tǒng)還得為圖書單獨(dú)開辟新倉，因?yàn)閳D書是標(biāo)準(zhǔn)品，能承重，可以用高的貨架堆積很多的貨。圖書也對(duì)倉儲(chǔ)的大品種管理能力有要求，在圖書品類上線前，京東的SKU（產(chǎn)品統(tǒng)一編號(hào)，每種產(chǎn)品均對(duì)應(yīng)唯一的SKU號(hào)）是幾萬個(gè)，圖書上線就是20萬個(gè)，半年內(nèi)沖到100多萬。
早期京東所有的分類和導(dǎo)航，都必須經(jīng)由劉強(qiáng)東批準(zhǔn)才能修改。但是圖書分類跟其他產(chǎn)品分類不一樣，其他產(chǎn)品分類礦泉水就是礦泉水，電腦就是電腦，圖書按照內(nèi)容分類，小說和文學(xué)的分界沒有那么清晰，還要分青春文學(xué)、兒童文學(xué)等等，彼此交叉、重疊，設(shè)計(jì)分類結(jié)構(gòu)的時(shí)候，需要多次修訂。
改一次就得找劉強(qiáng)東審批一次。次數(shù)一多，他就問為什么，圖書部門做解釋之后，他就直接授權(quán)給副總裁審批。如果劉強(qiáng)東了解清楚了，他會(huì)很快根據(jù)實(shí)際情況更改現(xiàn)有的規(guī)則制度。2010年10月下旬，圖書上線之前，橫向支持還存在問題，石濤向劉強(qiáng)東建議，我們開一次會(huì)，將相關(guān)體系運(yùn)營、配送、倉儲(chǔ)、IT、財(cái)務(wù)等等的人都召集在一起，做上線前的決策會(huì)。很多事情，憑石濤個(gè)人的力量推不動(dòng)，因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)支持，如果要先找數(shù)據(jù)進(jìn)行分析再?zèng)Q策，那根本無法完成預(yù)期目標(biāo)。
例如采購下訂單一次不能超過1000個(gè)商品，圖書是海量品種，一家出版社能一次給京東一萬個(gè)商品，得下10個(gè)訂單。圖書部門希望打開限制，研發(fā)部門就說只能下1000。單獨(dú)為圖書打開行不行？不行。這必須經(jīng)過劉強(qiáng)東的同意。劉強(qiáng)東在他的辦公室召開幾百人的視頻大會(huì)，關(guān)于收貨、上架、發(fā)貨等細(xì)節(jié)問題三四十個(gè)，劉強(qiáng)東在兩小時(shí)內(nèi)全給解決了。會(huì)議有備忘錄，誰是負(fù)責(zé)人，在什么時(shí)間內(nèi)完成，都一目了然。
按照石濤在亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)，這些事情得討論很久，2007年卓越亞馬遜做運(yùn)營系統(tǒng)的遷移，花了半年時(shí)間才讓運(yùn)營系統(tǒng)從卓越切入到亞馬遜的系統(tǒng)上。而劉強(qiáng)東對(duì)京東的系統(tǒng)和架構(gòu)非常了解，不需要再問其他人。
2010年11月1日，京東圖書品類如期上線。
這一年京東開始了和當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國的價(jià)格戰(zhàn)，同時(shí)也抄了這兩家老牌電商的老底：它們的用戶正好是互聯(lián)網(wǎng)最早的一批網(wǎng)購用戶，伴隨網(wǎng)站成長起來，已經(jīng)有10年了，正好30多歲，是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)非常好的用戶，圖書價(jià)格戰(zhàn)成功地讓他們關(guān)注了自己，成為京東3C類用戶。
圖書極大地降低了新用戶嘗試京東的門檻，在京東購買圖書的新用戶占比在30％～40％，圖書剛上線的時(shí)候占比甚至更高。
2011年6月當(dāng)當(dāng)股價(jià)19美元，毛利率20％，費(fèi)用率17.5％，凈利率2.5％。之后，當(dāng)當(dāng)不顧一切地做規(guī)模，與京東正面打價(jià)格戰(zhàn)，毛利率降為14％、費(fèi)用率升為24.2％，股價(jià)曾下跌至5美元。
京東圖書規(guī)模大了之后，競爭策略就變了，更重視用戶體驗(yàn)。原來京東把主要競爭對(duì)手定位當(dāng)當(dāng)，到2012年再跟它打已沒有意義。圖書在完成公司毛利指標(biāo)的情況下保持價(jià)格最優(yōu)，就可以了。
2014年6月，京東圖書超過亞馬遜中國，成為市場(chǎng)第二。
2017年第三季度中國B2C網(wǎng)上零售圖書市場(chǎng)格局發(fā)生變化，京東圖書占比36.2%，超越當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的35.1%成為市場(chǎng)份額第一。
不得不說，貝佐斯和劉強(qiáng)東的思路很相似，或者說劉強(qiáng)東從貝佐斯那里也得到了啟發(fā)：零售用大量的投入來換取規(guī)模，做出來的人是不會(huì)給中型電商機(jī)會(huì)的，他們的邏輯就是，融資做規(guī)模，在現(xiàn)金流為正的情況下，玩命增長，不要利潤。
