撰文/ 芙蓉王
編輯/ 趙艷秋
2019年12月18日，75歲的柳傳志正式卸任聯(lián)想控股董事長及執(zhí)行董事，至此，在中國IT產(chǎn)業(yè)中舉足輕重的“元老級”人物，正式從商業(yè)舞臺謝幕。作為聯(lián)想的靈魂人物，柳傳志帶領(lǐng)這家企業(yè)成為了走出國門的民族品牌。然而，聯(lián)想最近這些年遭遇不少挑戰(zhàn)。此前，柳傳志曾表示，希望聯(lián)想控股成為世界范圍內(nèi)有影響力的國際化投資控股公司；希望聯(lián)想集團能越過當前的風險，在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里邊打開一片天地。
教父的成功和局限
2004年，聯(lián)想20歲，柳傳志60歲。
意氣風發(fā)的柳傳志對著臺下年輕一輩的聯(lián)想人說，我們這些聯(lián)想創(chuàng)業(yè)的老兵，已經(jīng)將一面紅旗插在了民族工業(yè)的山峰上，上面書寫著“產(chǎn)業(yè)報國”幾個大字。柳傳志的辦公室里有一副字畫，寫著聯(lián)想控股的使命，第一句話就是“以產(chǎn)業(yè)報國為己任”。
在說出這番豪言壯語之前，聯(lián)想剛剛以12.5億美元收購IBM PC部門。這是一個經(jīng)典的蛇吞象案例。聯(lián)想當年的營業(yè)額僅為30億美元，一年利潤2億多美元。而IBM PC部門營業(yè)額達130億美元，在被收購之前已虧損2億多美元。
這事是IBM主動找上門來的，最早是在2001年，聯(lián)想當時已經(jīng)在走多元化戰(zhàn)略，所以對IBM PC部門興趣寡淡，收購進展非常緩慢。而且當時國內(nèi)還沒有可以借鑒的并購案例，柳傳志害怕這是個圈套，一旦失敗，聯(lián)想可能直接關(guān)張，所以內(nèi)外部都不看好這筆交易。
聯(lián)想最初做電腦代理完成了資本的原始積累，但很快隨著PC進口許可證的取消，外國品牌如龍卷風般席卷中華大地，國產(chǎn)品牌被康柏、IBM和惠普打得暈頭轉(zhuǎn)向。當年火爆一時的長城電腦就沒能像長城般擋住外來壓力。
1994年，聯(lián)想開了三個月的會議，研究對比了自己與外企在資金、技術(shù)、管理及人才上的優(yōu)劣勢，決心主打自主品牌，不再只給外資品牌打工，賺點貿(mào)易的錢。楊元慶也是這個時候嶄露頭角的，帶領(lǐng)聯(lián)想電腦在激烈的競爭中突圍。
所以在2000年聯(lián)想分家時，年紀輕輕的楊元慶就成了接班人。當時聯(lián)想品牌在國內(nèi)市場的份額占到28%，聯(lián)想一直在考慮往下如何發(fā)展的問題。柳傳志跑到美國通用公司總部克勞頓村呆了半個月，他此行的目的是研究GE的多元化何以成功。柳傳志內(nèi)心一直非常焦慮，當時一個個行業(yè)巨頭說倒就倒，高科技企業(yè)猝死的可能性非常大，柳傳志希望把雞蛋放在多個籃子里，干脆把聯(lián)想拆分。
主營PC的聯(lián)想集團分給了楊元慶，神州數(shù)碼分給了郭為。郭為比楊元慶大一歲，進入聯(lián)想的時間也早一年。兩人都是從聯(lián)想成長起來的年輕人，成績突出，根正苗紅，非常合柳傳志的意。
然而，多元化不理想，PC份額還被蠶食，聯(lián)想重新將主業(yè)聚焦在PC，收購IBM的PC業(yè)務(wù)也被快速提上日程。經(jīng)過9個月的談判，2004年聯(lián)想與IBM的交易最終達成。當時的聯(lián)想可謂是春風得意馬蹄疾，更換了標識，簽約國際奧委會，開始了國際化戰(zhàn)略。
2004年聯(lián)想正式對外宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù) 圖/視覺中國
2008年，聯(lián)想就進入了財富世界500強，盡管排在了第499位，但也算是國內(nèi)第一家進入該榜單的民營企業(yè)。
8年以后，盡管已經(jīng)悄然進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，但很多人沒有意識到，聯(lián)想在2012年首次超越惠普，成為全球第一大PC生產(chǎn)廠商。這一成績，國產(chǎn)手機行業(yè)直到現(xiàn)在也還沒有實現(xiàn)。
但柳傳志的貢獻不僅在于聯(lián)想本身取得的成績，也因為他作為改革開放后第一代企業(yè)家，通過商業(yè)實踐和思考，形成的一套管理理論。
2002年，美國管理學會邀請柳傳志做演講，柳提出了“管理三件論”——建班子、定戰(zhàn)略、帶團隊。這也成了他最經(jīng)典的管理哲學，貫穿了他的商業(yè)始終。
優(yōu)秀的管理者都有一個鮮明的特點：非常善于用通俗易懂的語言闡述管理理念。柳傳志提出過“木桶效應(yīng)與指頭效應(yīng)”、“屋頂圖理論”、“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”、“復盤方法論”等一系列從實踐中總結(jié)出的理論，在中國企業(yè)界產(chǎn)生了深遠影響，畢竟在此之前，國內(nèi)企業(yè)在管理上還無章可循。
唯一讓柳傳志頭疼不已的人是曾經(jīng)的黃金搭檔倪光南。倪比柳大四歲，同在“五七干?！眲趧舆^，都在中科院計算機研究所工作，也是患難之交。兩人在聯(lián)想創(chuàng)辦的早期演繹了一段佳話，倪負責技術(shù)研發(fā)，柳負責市場和戰(zhàn)略，彼此惺惺相惜。但發(fā)展理念的差異最終使得兩人分道揚鑣，也造就了一段長達數(shù)十年的恩怨紛爭。
倪光南被迫離開聯(lián)想后，年年上訪告狀，盡管事情早已塵埃落定，但只要倪光南在公開場合出現(xiàn)，就少不了對柳傳志一頓抨擊。以前聯(lián)想業(yè)績好，是民族自強的代表企業(yè)，倪光南的話對柳傳志殺傷力有限。畢竟倪光南的技工貿(mào)路線沒有被付諸實踐，成功與否誰也無法保證，而柳傳志帶領(lǐng)的聯(lián)想?yún)s創(chuàng)造了一段又一段的商業(yè)傳奇，歷史往往對成功者表現(xiàn)得非常寬容。
柳傳志曾解釋：“現(xiàn)在市場成為一種常識，也有了風險投資公司提供資金，另外有專門的職業(yè)經(jīng)理人來幫助科研工作者管理。因此，可以一步直接進入主題‘技工貿(mào)’，不過聯(lián)想技術(shù)上實現(xiàn)重大突破，就是楊元慶他們考慮的事情了?！?/p>
但最近幾年，聯(lián)想光環(huán)褪去，陳年往事一次次被拿出來討論和反思，以前的常識變成了現(xiàn)在的原罪，仿佛歷史要重新定調(diào)。
熱衷于在飯否指點江山的王興曾評價聯(lián)想的路線之爭：相比于“技工貿(mào)”，柳傳志老先生當年主張的“貿(mào)工技”路線并沒有錯。事實上，華為正是沿著這條路線發(fā)展起來的，從早期代理程控交換機到自己造程控交換機再逐步深入各方面的研發(fā)乃至于自己做芯片和操作系統(tǒng)。
柳傳志也一直為自己辯護，不先通過貿(mào)易積累財富，就不可能有后面的自主品牌和技術(shù)研發(fā)。在當年，從零起步的計算機產(chǎn)業(yè)，無論是產(chǎn)業(yè)鏈還是技術(shù)積累都毫無優(yōu)勢，唯一的優(yōu)勢是市場足夠龐大，要在技術(shù)上硬碰硬確實不切實際。
所以以貿(mào)工技路線來否定柳傳志的成績并不恰當。但問題出在了后半段，不管是技工貿(mào)還是貿(mào)工技，最終都要實現(xiàn)技術(shù)的自主，俗話說技不壓身。聯(lián)想的問題就是太過保守，太被資本市場掣肘，忽視了對技術(shù)的重視。
聯(lián)想是中國第一批在國際市場立起來的民族品牌，但聯(lián)想?yún)s沒能持續(xù)滿足公眾的期待。當華為在抵擋美國打壓時，拿出了自己的備胎和硬氣，反觀聯(lián)想在PC領(lǐng)域做了數(shù)十年之久，依然讓很多人停留在PC組裝廠的認知中。
甚至聯(lián)想的電腦在美國賣得比中國還便宜，雖然這是商業(yè)決策，但相比較之下，華為手機在歐洲的價格遠高于國內(nèi)，聯(lián)想不免讓國人憤怒。
被媒體廣泛引述的一句話是，聯(lián)想在1995年的銷售額達到了67億元，是華為的4.5倍。只過了短短5年，華為的銷售額就超過了聯(lián)想。如今，聯(lián)想控股的市值也不過600多億元，聯(lián)想的股票甚至還被剔出恒生指數(shù)。華為因為不是上市公司，但它的營收首次突破1000億美元大關(guān)，甚至扛住了美國的打壓。
兩廂對照，高下立判。
“我不是教父”
柳傳志雖然錢沒有馬云和王健林的多，但在企業(yè)家圈子的影響力絕對是一流。
關(guān)于柳傳志的教父頭銜一直有不同的說法。范圍從小到大，有人稱其是聯(lián)想教父，雷軍稱其為中關(guān)村教父，而還有不少人將其稱為中國企業(yè)家教父。不管哪種說法，柳傳志在企業(yè)家中受到的尊崇幾乎是公認的。與他同時代的企業(yè)家里，柳傳志與褚時健、任正非和張瑞敏都交往密切。
2013年，柳傳志就帶著聯(lián)想農(nóng)業(yè)的陳紹鵬去云南拜訪了褚時健。兩人相談甚歡，柳傳志表達了對褚時健晚年在深山種橙的敬佩。柳傳志甚至對照褚橙搞了個“柳桃”，賣獼猴桃，前有勵志橙，后有傳志桃。不過，當時柳傳志有用私人飛機把褚時健接到北京來的想法，被褚時健婉拒了。
作為兩個在商界叱咤風云的人物，兩人初次見面是在1994年的北京，柳傳志和褚時健同時獲得了十大改革風云人物的稱號。這個事情還得回溯至1993年，國有企業(yè)體制改革，聯(lián)想開始了股份制改造，柳傳志提出聯(lián)想集團獲得了35%的分紅權(quán)，65%留在中科院。
柳傳志很謹慎，分紅只登記不分配交割，假如主管部門不認可，還可以把分紅款原封不動地退換，也不至于被扣上“國有資產(chǎn)流失”的大帽子。經(jīng)過8年之后，聯(lián)想的管理層收購（MBO）終于得到了相關(guān)部門批準，聯(lián)想成了民營企業(yè)，管理層獲得了股權(quán)。聯(lián)想成了國企改革的非典型案例。
在上世紀90年代，沒能處理好股權(quán)的國企一把手翻車的案例數(shù)不勝數(shù)。健力寶的李經(jīng)緯最終在獄中去世，科龍電器的顧雛軍現(xiàn)在還在到處打著官司，前伊利董事長鄭俊懷不久前再度被收監(jiān)，認定他的減刑涉嫌違規(guī)操作，他需要繼續(xù)關(guān)押至2022年。
聯(lián)想成立20年時，柳傳志總結(jié)了聯(lián)想的四大成就，其中一條就是成功實現(xiàn)了股份改造，為國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改造趟出了道路。
今年橙花盛開的季節(jié)，褚時健離開了人世。柳傳志專門發(fā)文悼念，稱褚時健老先生是我很敬重的一位長者。2015年，還在住院的柳傳志專門給關(guān)于褚時健的一本著作寫了1000多字的評論。
柳傳志與任正非的首次接觸也是在上世紀90年代。任正非回憶，柳傳志非常真誠，在飯桌上把聯(lián)想如何改制的事情和盤托出，沒有任何隱瞞。另外，他認為柳傳志非常孝敬父母，關(guān)注家庭和生活，而這也恰恰是任正非覺得做得不夠好的地方，任正非甚至因為在外出差，母親在遭遇車禍后也沒能見到最后一面。
華為新員工入職有一篇必讀文章——任正非寫的“我的父親母親”。柳傳志也去讀了，還專門寫了一篇讀后感，任正非寫的內(nèi)容和成長背景給他帶去了深刻共鳴。
盡管兩人同一年出生，都有軍旅生涯，但柳傳志說自己不像任正非，他缺乏硬漢風格，聯(lián)想也不像華為在技術(shù)投入上可以不計成本、一往無前。他和聯(lián)想所奉行的是一種柔性的文化，穩(wěn)步走、留后路?！按笕岱侨?，至剛無剛”。
《華為基本法》起草人之一吳春波評價兩人：“柳傳志如社交中的貴族，任正非如戰(zhàn)場上的將軍?！?/p>
而這個社交貴族確實在企業(yè)家圈子如魚得水。除了上述的同齡人，柳傳志也還有很多忘年交。包括馬云、王石、雷軍這些晚一輩的商業(yè)驕子都與他關(guān)系密切，他也愿意與張一鳴、程維等更年輕的一輩同臺對話，給賈躍亭站臺。
柳傳志此前活躍的有三個圈子：中國企業(yè)家俱樂部、泰山會和中關(guān)村管委會顧問委員會。前兩者是民間組織，更多是朋友間的聚會，后者是中關(guān)村的官方組織，但不論是哪個，柳傳志都是絕對核心。
政府相關(guān)領(lǐng)導走馬上任后，就曾專門與北京商界領(lǐng)袖座談，柳傳志無疑是當天最受尊敬的企業(yè)家，他也是中關(guān)村企業(yè)家顧問委員會的主任委員。
但相比于官方組織，民間自發(fā)形成的圈子往往讓人議論紛紛。用馮侖的話說，這是一幫老男人的私人組織，打打高爾夫，喝喝茶，聊聊天。乍一聽起來，有錢人的生活原來如此枯燥。但顯然，吃瓜群眾不會這么單純的相信。當時史玉柱的商業(yè)版圖坍塌，史玉柱就成了泰山會的“扶貧對象”。泰山會的元老之一段永基出面幫了史玉柱一把，旗下四通控股花12億元買下腦白金，并給了史玉柱20%多的四通控股的股權(quán)。還有一次則是白衣騎士孫宏斌注資150億元，救援樂視賈躍亭。
這也引起了公眾對于企業(yè)家圈子的關(guān)注和非議。柳傳志已經(jīng)減少了在這些組織的露面，但江湖并沒有將其遺忘。
“真的不要在社會上把自己估計太高。”柳傳志對教父的頭銜并沒有太多留戀，“我不是教父，我不能被捧得這么高，因為那樣太辛苦了?！?/p>
柳傳志倒不是一個對權(quán)力留戀的人。事實上，柳傳志今日退休也并不令人意外。他之前的計劃是，等聯(lián)想控股上市后，再干兩年就退休，而現(xiàn)在已經(jīng)距聯(lián)想控股上市過去了4年時間。他曾說康熙是一個能力很強的人，但康熙不肯放權(quán)，結(jié)果導致“九王奪嫡”。所以他在2000年前后就把企業(yè)放權(quán)給了楊元慶和郭為等人。
之后他曾復出過兩次。
一次是在2009年，一方面是金融危機，另一方面是收購IBM消化不良，國際市場開拓不利。聯(lián)想出現(xiàn)11個季度以來的首次虧損，虧損額度達到了9700萬美元，不得不裁員和降低高管薪酬福利。
“聯(lián)想是我的命，復出義不容辭?！币呀?jīng)在聯(lián)想集團退休四年的柳傳志重新回歸，出任董事局主席，楊元慶擔任CEO。33個月后，聯(lián)想重新進入正軌，柳傳志又從一線離開。
另一次是在2018年，5G投票風波把聯(lián)想架在火坑上烤。聯(lián)想的任何行為都被拿出來分析、鞭打。柳傳志發(fā)了一封公開信，“朗朗乾坤，如果幾萬名員工都不能讓正氣自保，我們還辦什么企業(yè)，我們就是一群窩囊廢！”
憤怒的柳傳志還錄制了一分多鐘的音頻，鏗鏘有力的聲音在聯(lián)想科技園循環(huán)播放，紅色的橫幅掛滿園區(qū)，仿佛又回到了上個世紀激情燃燒的歲月。
與此同時，上百位企業(yè)領(lǐng)袖站出來力挺柳傳志。這些人不一定會買聯(lián)想和楊元慶的賬，但肯定買柳傳志的賬。聯(lián)想公關(guān)部把這些企業(yè)家做成了一份宣傳名單，包括馬云、劉永好、郭廣昌、李彥宏、劉強東、雷軍等人。很少企業(yè)家有如此強大的號召力。
令人頗感意外的是，久滯美國的賈躍亭還在微博上聲援柳傳志，“不明白這種毫無底線的競爭手段為何在中國總是一再大行其道”。
所以說，所謂教父，一要資歷夠老，二要人緣夠好。
“我是個很保守的人”
柳傳志是官二代，他的父親柳谷書曾在中僑委和中國國際貿(mào)促會擔任要職，母親則是典型的大家閨秀。這種家庭背景成長起來的人，往往格局很大，沉穩(wěn)，但狼性不足。
給賈躍亭10口鍋，他可能只需要7個鍋蓋，但給柳傳志10口鍋，他需要11個鍋蓋?！拔业牧晳T是做事一定要打出相當?shù)挠嗔?，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話，很大的壓力可能會把企業(yè)壓折了?！?/p>
這樣的做事風格也深刻影響著聯(lián)想。聯(lián)想近十年來，穩(wěn)扎穩(wěn)打，既不屬于舞臺中央，也沒有退出歷史舞臺。
1994年，聯(lián)想集團的總資產(chǎn)12億元，20年后的2004年，聯(lián)想控股的總資產(chǎn)達到了198億元，盡管體量翻了數(shù)倍，但也用了20年的時間。
用柳傳志的話說，撒上一層土，踩實了以后再撒上一層土，證明它是堅實的黃土地我們才敢在上面走?！耙欢ㄒ辞宄?，其他公司會有哪些技術(shù)儲備，能不能引領(lǐng)潮流，現(xiàn)在大家都在做顯示屏，最怕的情況是，我花了80億元研究出來了新的技術(shù)，人家更先進的軟屏出現(xiàn)了，我就全賠了。企業(yè)首先要活下去?！?/p>
或許，柳傳志的這份穩(wěn)健最終造就了聯(lián)想帝國的根基越扎越深，但這樣的保守做法也讓聯(lián)想頻頻失去了先機。功能機時代，還有中華酷聯(lián)的提法，聯(lián)想手機完全有機會成長起來，但在智能手機時代，聯(lián)想手機卻看不到多少起色，而華為則站上了行業(yè)之巔。
在企業(yè)傳承上，柳傳志也是一個穩(wěn)字。盡管很多人對楊元慶不滿，但柳傳志對楊元慶幾乎是毫無保留的信任。媒體老喜歡讓柳傳志給楊元慶打分。在聯(lián)想集團壓力大的年份，他婉拒了這種做法。但在2011年，當他把PC業(yè)務(wù)再次交到楊元慶手上時，楊元慶表決心，貸款30億港元買了聯(lián)想集團8億股份，老爺子非常高興，他給自己在聯(lián)想的經(jīng)歷打了98.95分，反而給楊元慶打了99.99分。
別人都說楊元慶當CEO不合格，拿著億元頂級薪酬，卻成績有限，錯失了移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮，在PC市場做大卻沒能做強，民族品牌的招牌也沒能越擦越亮。
其實外人說什么都不重要，重要的是柳傳志怎么看。2014年，柳傳志與一群媒體人和創(chuàng)業(yè)者暢談了5個小時，柳傳志一上來就被問到楊元慶行不行的問題。柳傳志分析了一大圈，擺出了他判斷一把手行不行的三個標準：高遠的目標、堅忍不拔的意志和學習能力。他一一對應(yīng)，楊元慶在這三個方面都沒有問題。
不知道，現(xiàn)在把這個問題拋給柳傳志，他會如何回答。
翻開聯(lián)想的發(fā)展史，整個歷程有幾個重大的事情，包括1994年發(fā)展獨立品牌，2000年前后完成了股份制改革，以及2004年收購IBM的PC業(yè)務(wù)，為聯(lián)想最終登頂全球PC老大打下了基礎(chǔ)。不難發(fā)現(xiàn)，這些事情距今都已經(jīng)有十幾年甚至二十幾年之久，而最近十年，聯(lián)想?yún)s乏善可陳，這也一直是懸在楊元慶心頭的壓力。
圖/視覺中國
柳傳志身上我們看到了老一輩企業(yè)家身上的閃光點：家國情懷，產(chǎn)業(yè)報國，既能給后輩騰出空間，也能在危難之時力挽狂瀾。他值得人們的尊重。只不過，聯(lián)想最近幾年的發(fā)展與其之前塑造的民族形象并不相稱，但這并不應(yīng)該過度影響到對柳傳志的評價。
“我從未想過失敗，也從未考慮過身敗名裂?！绷鴤髦驹f?！霸u論一家企業(yè)時，不能因為一下到了高峰就認為真能怎么樣，也許一個浪就下去了。有的企業(yè)經(jīng)過低谷還能爬起來，你還真得高看他一眼?！?/p>
2018年底，柳傳志入選改革開放先鋒人物名單，頒獎詞中有這樣一段話：“時勢造英雄，柳傳志是改革開放初期最早一批成功企業(yè)家，他們是第一批吃螃蟹的人，引領(lǐng)著時代，打造了代表國家實力和形象的企業(yè)品牌，成為時代標簽。同時，很多企業(yè)家也深受他們理念的影響，學習借鑒甚至超越。今天的榮譽實至名歸?！倍@，或許是對他較為客觀公正的評價。
