2011年3月，干嘉偉說了一句話：“一直認為我可以在阿里巴巴里面待一輩子。”
像干嘉偉這樣，十余年的阿里工作經(jīng)歷，從初出茅廬到最后構(gòu)建起了價值觀、人生觀，而且登到了一定的社會層級，輝煌、有錢、有社會地位，突然說要離開一家公司，也不是一個容易的抉擇。
用他的話說：“大家一無所有的時候在一起，公司很普通，你也很平凡，慢慢地公司牛起來，你也跟著成長起來。公司發(fā)展得很好，你也得到了回報?！?/p>
離開阿里的時候，干嘉偉已經(jīng)著手準備辦理移民手續(xù)了。真正打動他去美團的是在2011年9月，當時美團正在杭州開一個區(qū)域交流會，他去看了一下，感覺美團跟十年前的阿里很像，這群人做事的方式、基本價值觀跟他很搭調(diào)。
干嘉偉在邊上看，萌生了一種想要加入的沖動，加上王興鍥而不舍地邀請了他六次，干嘉偉最后決定在2011年11月16日這一天正式加入了美團。
去之前，干嘉偉就知道美團不懂地推，來到美團之后，才知道竟然不懂到如此地步。從2011年11月到2012年6月，在這場關(guān)于團購的市場份額和時間的爭奪戰(zhàn)中，我們來復盤看下干嘉偉一手用了哪些策略和戰(zhàn)術(shù)，帶領(lǐng)美團從5500多個競爭對手中大獲全勝的。
第一，市場策略：優(yōu)先占領(lǐng)二三線城市
團購是一個本地化的生意，即便把某幾個核心城市全部吃透，也不代表就在全國擁有了優(yōu)勢，就像即便把上海的商家全拿下，到了杭州也沒用。
可全國有350多個地級市（州），2800多個縣（區(qū)），但公司資源有限，美團要怎么籌劃開站？開站的策略是什么？
首先美團把350多個地級市及以上的城市分成SABCD五級。S是北上廣深這樣的超級城市。AB級是各省省會，加上寧波、蘇州這樣的副省級。C和D是三四五線城市。
S級城市是兵家必爭之地，絕大多數(shù)競爭對手都在這里投入了最多的資金和資源，當時5000多家團購公司沒有任何一家能取得絕對勝利。而哪家做不下去了，也一定到最后才關(guān)停這些城市的業(yè)務(wù)。所以，這個市場需要經(jīng)歷相當長的競爭周期。
在這些城市，美團的策略是咬住前三名，而不去砸錢爭第一名。一直到2012年中時，美團雖然在全國的市場份額穩(wěn)居第一，但在S級城市還不是第一名，甚至到2013年都還不是。美團的策略是保證有一口氣挺在那里。
干嘉偉的策略是，做一個北京市場的錢，可能能把西安、成都、重慶三個城市都做好。
美團把資源集中在AB級城市，用了半年時間，在所有的AB城市都取得了毫無質(zhì)疑的領(lǐng)先優(yōu)勢。這些AB級城市又恰好能支撐著美團在北上廣深打持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)，直到把人家耗死。
而對大量CD級城市，美團的判斷是，這5000多家團購公司絕大部分會在一年之內(nèi)出現(xiàn)問題，并最終死掉。他們出問題時，肯定會先從這些市場退出。
綜合思考業(yè)務(wù)特點與自身能力之后，美團作出了一個非常重要的判斷：在省會城市、計劃單列市以及經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)重點城市開站。
2011年11月，干嘉偉剛到美團時已經(jīng)開了77個站，后來關(guān)了4個站，持續(xù)一年半都是73個站。反觀2011年前后的競爭對手，拉手開了300多城，窩窩200多城，大眾點評開了20多城。
而只有美團活了下來，有的是一口氣開了兩三百個站把自己拖垮了，有的是開站數(shù)量太少缺乏競爭策略。
這是干嘉偉在市場競爭策略上的關(guān)鍵判斷，讓美團在市場占有率上遙遙領(lǐng)先。
第二，團隊管理的標準化：管500人和50000人沒有太大區(qū)別
管理就是看你有沒有掌握基本方法，掌握了，管500人和50000人本質(zhì)上沒有太大的區(qū)別；沒掌握，管三五個人也雞飛狗跳。
干嘉偉去了美團之后，發(fā)現(xiàn)公司的組織架構(gòu)極其不過關(guān)：一個銷售副總裁下面管著兩個大區(qū)經(jīng)理，但兩個大區(qū)經(jīng)理卻管理著70多個城市，明顯管不過來。所以美團又在大區(qū)經(jīng)理和城市經(jīng)理中間設(shè)置了一個渠道經(jīng)理的崗位。
理論上，渠道經(jīng)理承擔著上傳下達的工作內(nèi)容，但如果城市經(jīng)理不執(zhí)行上層的指令，渠道經(jīng)理也覺得無所謂。
在這種背景下，干嘉偉大刀闊斧地做了五個管理動作：
第一步：把美團的管理架構(gòu)改為大區(qū)制，把全國分為8個大區(qū)，其中競爭激烈的4個大區(qū)由大區(qū)經(jīng)理直管當?shù)卮蟪鞘校硗?個大區(qū)則下設(shè)區(qū)域經(jīng)理分管。
第二步：細化管理，從管好過程開始，管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然后告訴大家，你要怎么做才能把這幾樣都做好，才能拿到結(jié)果。這個叫做標準作業(yè)流程(SOP)，在工業(yè)企業(yè)里面已經(jīng)做得不能再熟了。
干嘉偉決定先抓拜訪量，然后再抓有效拜訪量，先有量再有質(zhì)。每天早上拿出半個小時開晨會，然后晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題跟主管、經(jīng)理一個一個過，解決第二天的問題，叫“日進30公里”。這些東西很多公司都在做，只不過做的質(zhì)量和堅持的程度有差異。
第三步：找到能規(guī)模化復制的路徑：為了找到銷售冠軍之所以能成為銷售冠軍的方法，并批量復制，干嘉偉當時的做法很簡單，全公司有1000多個銷售，先把其中最好的銷售挑出來，看看他為什么能做好，他的方式能不能復制。
后來就發(fā)現(xiàn)了銷售冠軍的簽單方法論：勤奮、愿意跑、有一定學習能力，可以標準化地上很多產(chǎn)品套餐，并且上單數(shù)量與業(yè)績高低的相關(guān)系數(shù)最高。
所以在2012年，干嘉偉為銷售團隊制定的簽單策略是增加供給，其口號是：狂拜訪、狂上單。他把激勵制度和拜訪量、上單量掛鉤，業(yè)務(wù)量上升后，干嘉偉又多次調(diào)低提成比例以控制成本。
為了提高效率，干嘉偉還大刀闊斧地砍掉了一些崗位，把從簽合同、到供給上線的一系列流程，從一開始的7天，縮短到10分鐘。
第四步：甄別出組織中的“271”：干嘉偉相信任何一個組織都存在正太分布分布：有明星，也有很糟糕的，大部分是在中間的位置。
和阿里巴巴早期一樣，美團的管理層大多也屬于低位高用，他們面對超過自己直接管理半徑的團隊時顯得手忙腳亂，干嘉偉告訴他們：很多時候只需關(guān)注團隊中最好和最差的這兩批人。
美團的管理層經(jīng)常被干嘉偉詢問團隊中的“271”名單，如果管理層答得上來，干嘉偉會繼續(xù)提問：你對“2”和“1”，都做了什么針對性的輔導。干嘉偉希望得出的答案是：“2”何時能成為接班人？還應花多少精力？“1”得到了哪些其急需的幫助？
接下來的問題是，那個被判定為“1”的員工是否在第一時間就知道自己屬于即將被淘汰的位置，如果他自己不知道的話，這就是很大的管理漏洞。只有他知道，并且知道為什么，他才有動力和方法去改善，否則他該怎么辦呢？
某一天主管直接說請他走，他就會恨公司、恨上級，這給公司造成了很多問題，也對他不公平，他連改善自己的機會都沒有，你不是害他嗎？
當然，最糟糕的是管理層回答不上來第一個問題，在干嘉偉看來，這種管理人員基本不合格：想了半天沒想出來，覺得都差不多......連你下屬誰最好、誰不好都不知道，說明你壓根兒是個糊涂蛋，管理也肯定大大實效。
管理就是告訴下屬什么是對的，什么是不對的，然后讓大家去做對的，不要去做不對的。你肯定沒有明確的價值導向，所以說不出誰好、誰不好。那你就在管理層中就是那個“1”。
王興當年向干嘉偉求教窩窩團何解時，后者曾表示窩窩團不足為懼：如果我來的話，兩家公司第一年可能旗鼓相當，有可能窩窩跑得略微快一點，但從第二年開始，肯定是美團越跑越快。
“為什么我說第二年開始美團會越跑越快，就是因為我知道我做事情跟別人不一樣，我是圍繞著人的培養(yǎng)來做的，借假修真。我做的是更有積累的事情，而且我在阿里巴巴廣東省實踐過這些經(jīng)驗，別人可能是借假修假。”
這是一個阿里“空降兵”在美團創(chuàng)造的商業(yè)奇跡，現(xiàn)在企業(yè)普遍遇到的問題是“空降兵”在企業(yè)的存活率低，即便他頭上有再多的光環(huán)，也沒人信。
干嘉偉的經(jīng)驗是讓別人快速地感受到你身上真實的一面，跟團隊大量地交互，某種程度上也是一種領(lǐng)導力的體現(xiàn)。
