劉潤對談 丨作者 / 劉潤 整理 / 蕉皮
這是劉潤公眾號的第620篇原創(chuàng)文章
我的職業(yè)是商業(yè)顧問，所以有幸認(rèn)識不少企業(yè)家、管理者和創(chuàng)業(yè)者。
比如雷軍，真正的戰(zhàn)略大師。他創(chuàng)業(yè)就像下圍棋，不斷為五步之后的局面，走好下一步，9年成為中國最年輕的世界500強(qiáng)。
比如宗毅，民間的管理高手。他管理公司，就像在治理社會(huì)。把人性最自私的一面，引向了群體最共贏的結(jié)果。一家小熱泵廠，成為創(chuàng)新英雄。
因?yàn)橄氲奶宄?，做的太厲害，時(shí)常讓我覺得“整個(gè)人都不好了”。
前段時(shí)間，我和我的領(lǐng)教工坊1622私董會(huì)小組，也遇到一個(gè)讓我們“整個(gè)人都不好”的人——衛(wèi)哲。
衛(wèi)哲是前阿里巴巴總裁，現(xiàn)在是嘉御基金創(chuàng)始人。
衛(wèi)哲告訴我們，阿里巴巴的核心競爭力，不是別的，就是能源源不斷地生產(chǎn)干部。
如何培養(yǎng)好的人才，阿里值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)。
在衛(wèi)哲的分享和對話中，實(shí)在受益匪淺，我與你分享一些感悟。
— 1 —阿里唯一生產(chǎn)的產(chǎn)品就是干部首先必須要知道一件事，為什么人才是一家公司的核心資產(chǎn)？
衛(wèi)哲說，我們曾經(jīng)去參訪美國企業(yè)，都問一個(gè)問題，“你們最大的對手是誰？”，其中谷歌的答案最令我們滿意。
有的說對手是競品，有的說對手是自己上一代產(chǎn)品，谷歌卻說自己最大的競爭對手，是NASA，美國國家航空航天局。
為什么？
因?yàn)镹ASA會(huì)搶走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌搶人，還算互有勝負(fù)，但如果谷歌的工程師收到NASA的邀請，谷歌幾乎招架不住。
所以誰和我搶人才，且我還難對付，他就是我最頭疼的對手。
衛(wèi)哲說，這次參訪讓阿里學(xué)到的，就是要有源源不斷生產(chǎn)干部的能力。
這讓我想起一件事情。我曾經(jīng)問一家公司，你的核心競爭力是什么？
他說，是產(chǎn)品。
我說，產(chǎn)品，從來不是一家公司的核心競爭力。
你有一只鵝，每天下一只蛋，把鵝蛋賣了，每天能賺不少錢。那么，你的鵝每天下的那只蛋，是核心競爭力嗎？
當(dāng)然不是。鵝蛋從不是核心競爭力，那只鵝才是。
下蛋，是鵝的工作；養(yǎng)鵝，是公司的工作。
阿里，關(guān)注鵝，而不是鵝蛋。
所以當(dāng)提及阿里時(shí)，你會(huì)想到誰？
當(dāng)然會(huì)想到馬云，還會(huì)想到張勇，可能還會(huì)想到衛(wèi)哲，想到蔡崇信，想到曾鳴，想到關(guān)明生，想到很多人。
阿里在培養(yǎng)將才甚至帥才這件事情上，做得特別好。
良將如潮。
所以才有這樣一句話，阿里巴巴唯一生產(chǎn)的產(chǎn)品，就是干部。
— 2 —阿里三板斧：招聘我問衛(wèi)哲，那怎樣才能“生產(chǎn)”出一名好干部？
他告訴我，阿里有人才建設(shè)的“三板斧”。
第一板斧，招聘。
為什么員工流失率高？為什么員工業(yè)績總是完不成？為什么員工和公司不匹配？
這么多為什么的背后，很大一部分原因，是招人就招錯(cuò)了。源頭不對，什么都不對。
衛(wèi)哲說，大部分公司招人，常常犯了一個(gè)大忌：
輕易下放招聘權(quán)。
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病癥的具體形式之一是，新干部新人來了，馬上允許他去招新人。
衛(wèi)哲說，你去觀察研究某些公司，“極致”表現(xiàn)是，一個(gè)副總裁或者總監(jiān)上午報(bào)到，下午就能代表公司招人。
他們熟悉公司的業(yè)務(wù)嗎？了解公司的價(jià)值觀嗎？
新人招新人，就是不斷摻水稀釋自己的公司，幾次之后，公司就四不像了。
他給我講了一個(gè)自己的故事。
作為總裁剛加入阿里巴巴時(shí)，他和馬云交流確定自己的權(quán)限。
衛(wèi)哲問馬云，我批多少付款，需要確認(rèn)一下？
馬云讓他自己決定，如果吃不準(zhǔn)，一百萬找他也行，一個(gè)億找他也行。
這話的意思就是，我信任你，財(cái)務(wù)完全授權(quán)。
被信任，值得高興。但衛(wèi)哲剛剛走出辦公室，就碰上了當(dāng)時(shí)的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他，財(cái)務(wù)上完全授權(quán)，但是你還不能招人。而且你是不會(huì)招人的。
啊？為什么？衛(wèi)哲在百安居當(dāng)中國區(qū)總裁時(shí)，管著三萬多人，當(dāng)時(shí)的阿里才三四千人，怎么就不會(huì)招人？
衛(wèi)哲說，我是跨行業(yè)來的，即使來自互聯(lián)網(wǎng)同行業(yè)，也還不清楚阿里巴巴應(yīng)該招什么樣的人。要學(xué)。
想要招人，先看三場老阿里人是怎么做的，看看阿里問什么問題，有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。
不僅看，看完還要說。阿里的招人，和自己以前招人有什么不一樣？為什么不一樣？每一場都要回答，每場都要答對。
答對之后，自己可以試著招三個(gè)，旁邊還是有老阿里人盯著。面試完，再談，哪些角度和方法，是不對的。再改。
衛(wèi)哲用十六個(gè)字總結(jié)，“我做你看，我說你聽。你做我看，你說我聽?！?/strong>
大概一個(gè)多月后，衛(wèi)哲合格，才能正式代表阿里巴巴招人。
據(jù)說還是特批，算比較快的。
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衛(wèi)哲說，輕易下放招聘權(quán)，還有另一個(gè)病癥：老板不親自招聘，過早把招聘完全交給人力資源部。
他讓我們問問自己，公司，是跨幾級做招聘決定？
世界500強(qiáng)的跨國公司，一般要求至少跨兩級招聘。
比如你是上海的城市經(jīng)理，下面管著銷售主管和一線銷售，這也意味著，每一個(gè)新銷售進(jìn)來，你都要面試。
而阿里有一度甚至是跨四級招聘。
跨四級，什么概念？
衛(wèi)哲是阿里巴巴總裁，下面有資深副總裁、副總裁、高級總監(jiān)、總監(jiān)。
每一個(gè)新總監(jiān)想加入，衛(wèi)哲都要自己面試。而他當(dāng)時(shí)管著200多個(gè)總監(jiān)，招聘是巨大的工作量。
衛(wèi)哲告訴我，他讓自己的助理統(tǒng)計(jì)過，每年居然有大約20個(gè)工作日，花在招聘上。一個(gè)總裁，20天什么事情都不做，就是招人。
但這是值得的，因?yàn)檎绣e(cuò)了人，就是把自己降級使用。一個(gè)總裁，不得不去干副總裁的活，甚至是總監(jiān)的活。
馬云在公司規(guī)模四五百人的時(shí)候，不管再忙，每個(gè)人進(jìn)公司都必須親自面試。
因?yàn)檎衅笝?quán)，不能輕易下放。
— 3 —阿里三板斧：培訓(xùn)那新人招進(jìn)來了，怎么培訓(xùn)？
衛(wèi)哲說很多公司同樣在培訓(xùn)時(shí)犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。
第一是迷信外部專家。
衛(wèi)哲一再強(qiáng)調(diào)，新人第一課，必須是老板親自來講。
只有你最了解公司的使命愿景價(jià)值觀，不能指望外部講師，他都不了解公司文化，怎么幫你講？
那我口才不好，不會(huì)講怎么辦？
“那你可以講自己喜歡什么樣的人，鼓勵(lì)什么樣的行為，不喜歡什么樣的人，會(huì)處罰哪些行為，這些東西，你來講。”
這些，就是價(jià)值觀的具象表現(xiàn)。
馬云一直講到公司4000多人時(shí)，才把這活交給衛(wèi)哲，衛(wèi)哲又一直講到公司20000多人。要讓新人清楚地知道，自己加入了一家什么樣的公司。
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在對新人培訓(xùn)時(shí)，犯的第二個(gè)錯(cuò)就是，不舍得把業(yè)務(wù)骨干調(diào)回來當(dāng)教官。
很多公司教官經(jīng)常是“雞肋人物”，不知道怎么安排他，那就去做培訓(xùn)吧。一個(gè)二流教官，帶出的可能是三流團(tuán)隊(duì)。
衛(wèi)哲說，阿里舍得把最厲害的干部，調(diào)回來當(dāng)教官。
因?yàn)榕嘤?xùn)就是演習(xí)，不是演戲，更不是兒戲。阿里有一句話，“凡培訓(xùn)必有考核，凡考核必有淘汰。”
不僅是“平時(shí)多流汗，戰(zhàn)時(shí)少流血”，更是“平時(shí)多流血，打仗不死人?！?/strong>
他開玩笑說，他給新人講課時(shí)，常常殺氣騰騰進(jìn)去，一個(gè)班200人，告訴他們畢業(yè)能留下160個(gè)就不錯(cuò)了。事實(shí)上，也是如此。這是“虐”他，更是“愛”他。
所以阿里的培訓(xùn)，會(huì)人為增加工作強(qiáng)度和難度，按照正式上崗后正常水平的1.5-2倍壓下去。
衛(wèi)哲給我舉了幾個(gè)例子。
比如銷售。
正常銷售8點(diǎn)出門。但是新人要6點(diǎn)起床，7點(diǎn)晨會(huì)，7點(diǎn)半出門。晚上8點(diǎn)回來開總結(jié)會(huì)。10點(diǎn)熄燈睡覺。
連續(xù)三個(gè)月，跟著最好的老銷售走，每天8次陌生拜訪。
他說，很多人扛不下來，但是那些扛下來的人，上崗后回到正常的工作量覺得非常輕松?！爸泄╄F軍”，變的是“軍”，不變的是“鐵”。
比如工程師，新人有88小時(shí)連續(xù)不斷寫代碼和修Bug的魔鬼訓(xùn)練。
88小時(shí)，幾乎不睡覺，旁邊放張行軍床，實(shí)在不行就瞇一會(huì)，醒了繼續(xù)。
為什么？
每年我們雙十一“剁手”覺得很爽，但背后是幾千上萬名工程師48-72小時(shí)不睡覺共同維護(hù)的結(jié)果。
真正打仗的時(shí)候，在阿里的西溪園區(qū)，有四五千張行軍床，全是熱床。什么是熱床？就是一個(gè)人剛起來另一個(gè)人馬上睡下去。四五千張床睡上萬人，大家輪流睡。
但有問題嗎？沒有問題。不就是48-72小時(shí)嗎，這才哪到哪兒，所有工程師，當(dāng)時(shí)都是經(jīng)歷過88小時(shí)魔鬼訓(xùn)練的。
這是強(qiáng)度，那難度呢？
之所以要把前線最優(yōu)秀的骨干調(diào)回來當(dāng)教官，就是為了訓(xùn)練這些新人。
最好的銷售，扮演的是最難成交的客戶。
新人客服處理的投訴郵件都是真的，但卻是老客服從100封郵件里面挑出來最難回復(fù)的。
工程師修的Bug也都是真的，但也是最不容易的。
衛(wèi)哲說，培訓(xùn)就是要，“貼近實(shí)戰(zhàn)，強(qiáng)于實(shí)戰(zhàn)。”
平時(shí)多流血，打仗不死人。
— 4 —阿里三板斧：考核招聘、培訓(xùn)都有了，那怎么考核呢？
衛(wèi)哲說很多公司考核也會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，只考核業(yè)績因素，忽略了非業(yè)績因素。
在阿里，非業(yè)績因素指的是團(tuán)隊(duì)、策略、價(jià)值觀。
考核“策略”和“價(jià)值觀”對公司的管理要求能力比較高，要根據(jù)公司的具體發(fā)展階段來確定。但是他比較鼓勵(lì)公司可以先考核“團(tuán)隊(duì)”。
具體怎么考核？
50%-50%原則。
這不是說年底的10萬元獎(jiǎng)金，有5萬是業(yè)績打分，5萬是非業(yè)績打分。不是的。
而是業(yè)績完成水平?jīng)Q定了能不能有10萬元的獎(jiǎng)金池，如果非業(yè)績的考核得滿分，10萬變成15萬，50%提升。如果非業(yè)績考核扣分很多，可能最后獎(jiǎng)金從10萬變成5萬，50%扣除。
業(yè)績很重要，業(yè)績決定有沒有獎(jiǎng)金池。非業(yè)績因素也很重要，正負(fù)調(diào)節(jié)50%，可能最后造成3倍的收入差。
那具體怎么考核？衛(wèi)哲舉了一個(gè)考核“團(tuán)隊(duì)”的例子。
比如江蘇、浙江兩個(gè)大區(qū)都完成了預(yù)計(jì)的銷售額，業(yè)績達(dá)標(biāo)。那么，獎(jiǎng)金池就有了。
但是，江蘇大區(qū)今年貢獻(xiàn)了5個(gè)城市經(jīng)理給集團(tuán)，去開拓其他市場，而浙江大區(qū)沒有貢獻(xiàn)，這個(gè)時(shí)候，“團(tuán)隊(duì)”考核江蘇就加分了。
如果出現(xiàn)另外一種情況，江蘇大區(qū)還是完成了業(yè)績，但是年底的時(shí)候，有3個(gè)優(yōu)秀銷售跳槽去競爭對手那里了，那么“團(tuán)隊(duì)”考核江蘇要扣分了。
簡單來說，團(tuán)隊(duì)分就是看“輸出干部，流失干部”。
阿里能源源不斷能生產(chǎn)干部，和考核“團(tuán)隊(duì)”有分不開的關(guān)系。
— 5 —跨級了解情況逐級布置任務(wù)我問衛(wèi)哲，除了阿里的三板斧，還有什么管理動(dòng)作，能幫助企業(yè)更好地組織建設(shè)？
比如很多管理者和老板遇到的問題是，要不要跨級管理？總是忍不住跨級管理怎么辦？
衛(wèi)哲告訴我他也曾經(jīng)遇到這樣的問題，比如他和馬云的關(guān)系。
馬云有時(shí)候在他們開會(huì)時(shí)，會(huì)忍不住發(fā)表意見。這些意見，和衛(wèi)哲的想法可能并不一致。
怎么辦？
為了能和馬云能更好地融合相處，衛(wèi)哲去請教關(guān)明生，關(guān)老先生教給衛(wèi)哲一招：
馬云一講完話，你就立即重復(fù)一句話?！鞍凑振R總說的辦?！?/strong>
會(huì)議結(jié)束。
怎么就不開會(huì)了？馬云可能就想隨便說說，衛(wèi)哲說沒有隨便，馬云是公司創(chuàng)始人，怎么說就怎么做。原有的會(huì)議議程停下來，“按照馬總說的辦”。
連續(xù)三次之后，馬云坐下來說，以后你的會(huì)要么我不來，要么我不說話，或者我最后說。
后來，這就形成了一套機(jī)制，變成了兩句話，“跨級了解情況，逐級布置任務(wù)”。
衛(wèi)哲說了前半句，“跨級了解情況”。馬云作為公司創(chuàng)始人，有權(quán)利跨過自己找任何人了解情況，任何人也必須如實(shí)反映情況。
馬云接了后半句，“逐級布置任務(wù)”。以后我到你們部門講話，如果事后衛(wèi)哲沒有作為正式命令下達(dá)，可以不做。
可以跨級了解情況，但是任務(wù)必須逐級布置。
— 6 —拆分KPI拆解KPI衛(wèi)哲還說，你知道嗎？很多公司對于KPI的認(rèn)識是不到位的。
你可以去問問很多公司的KPI，是拆分，還是拆解？
什么是拆分？
比如一個(gè)大區(qū)的KPI是1000萬銷售目標(biāo)，10個(gè)城市經(jīng)理每人領(lǐng)走100萬的銷售任務(wù)。
城市經(jīng)理，可能會(huì)再給自己下面10個(gè)一線銷售每人10萬的銷售任務(wù)。
為了以防萬一，還可能會(huì)給下面暗中加碼。上面是1000萬的銷售任務(wù)，最后下面合起來是1100萬。
然后彼此博弈，討價(jià)還價(jià)。
這可能是大部分公司的現(xiàn)狀。
那什么是拆解？
1000萬的銷售業(yè)績是結(jié)果，我們要試著還原出做到1000萬前面的動(dòng)作，拆解KPI。
比如說做到1000萬，每個(gè)客戶的客單價(jià)是多少，拆解計(jì)算出要成交多少名客戶。
根據(jù)歷史轉(zhuǎn)化率，想要有那么多成交用戶，又拆解出需要拜訪多少客戶。
想要找到這么多客戶，再拆解出可以去哪些渠道找到他們……
一步一步拆解成動(dòng)作，讓下級清楚地知道應(yīng)該做什么，可以完成自己的目標(biāo)。
KPI，應(yīng)該是拆解，而不是拆分。
— 7 —價(jià)值觀不是寫在墻上的知道了阿里的人才建設(shè)方法，但我還好奇一個(gè)問題，組織建設(shè)不能沒有使命愿景價(jià)值觀，最近阿里巴巴也發(fā)布了“新六脈神劍”，價(jià)值觀對于阿里的意義是什么？
衛(wèi)哲說，文化和價(jià)值觀的意義，在于公司快不行時(shí)，到底能不能扛過去。阿里發(fā)展過程中有太多磨難，歷經(jīng)生死，價(jià)值觀的力量，是讓大家能咬牙挺住。
而沒有生死存亡時(shí)，價(jià)值觀在日常工作中表現(xiàn)的最大形式之一，就是效率。
新版價(jià)值觀中有句話，也是支付寶的廣告詞，“因?yàn)樾湃?，所以簡單”。仔?xì)思考這句話，很有意思。
往前拉一拉，如何做到信任？價(jià)值觀相同的人，更容易互相信任。
往后拉一拉，簡單說明什么？簡單才能做到組織運(yùn)作高效。
所以這句話補(bǔ)充完整，應(yīng)該是“因?yàn)閮r(jià)值（觀），所以信任。因?yàn)樾湃?，所以簡單。因?yàn)楹唵?，所以高效?！?/strong>
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而有價(jià)值觀和沒價(jià)值觀，到底有什么區(qū)別？
衛(wèi)哲分享了一個(gè)水滸的故事。
梁山有1.0版本，有2.0版本。
1.0版本，是晁蓋的梁山；2.0版本，是宋江的梁山。1.0版本，是沒有價(jià)值觀的梁山；2.0版本，是有價(jià)值觀的梁山。
晁蓋的梁山，見錢就搶，見人就殺。
宋江的梁山，只殺貪官污吏，不搶平民百姓。
區(qū)別就在于，宋江為做強(qiáng)盜都賦予了意義，要“替天行道”。
不僅如此，宋江還規(guī)定了搶完的錢怎么分。三個(gè)三分之一。
三分之一“做公益”，接濟(jì)當(dāng)?shù)貫?zāi)民，婦女老幼；三分之一做資本儲(chǔ)備，留在山寨做不時(shí)之需；剩下三分之一，按照功勞座次分給眾位兄弟。
所以回到公司，價(jià)值觀就是一種意義。
是什么錢要賺，什么錢不賺，什么事情做，什么事情絕對不做。
價(jià)值觀對外就是底線，對內(nèi)就是相處規(guī)則。
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我也知道價(jià)值觀很重要，但是怎么做？阿里怎么做？
衛(wèi)哲說，阿里的價(jià)值觀第一條就是“客戶第一”。他說了一段話很觸動(dòng)我。
你們都說客戶至上，但是你們開會(huì)討論什么問題？看什么報(bào)表？資產(chǎn)負(fù)債表？損益表？現(xiàn)金流量表？這三張表代表誰的利益？都只代表股東的利益。你們開會(huì)只討論股東的利益，憑什么說客戶至上？
聽完這段話，我當(dāng)時(shí)一震。
衛(wèi)哲還分享了兩個(gè)故事。
他當(dāng)時(shí)是阿里巴巴的總裁，“總裁，總裁，就是總裁人?！眲偵先尾痪茫陀袃煞菀_除人的報(bào)告擺在辦公桌上，等著他簽字。
早期阿里巴巴的主營業(yè)務(wù)，是通過互聯(lián)網(wǎng)，幫助中國供應(yīng)商對接海外買家。也就是所謂B2B國際電商。他們有支強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)，被稱為“中供鐵軍”，就是做這件事的。
有次一個(gè)“鐵軍”賣了20萬的B2B國際電商服務(wù)，給一家中國本土的房地產(chǎn)公司。一看就知道，這個(gè)銷售一定是用了所謂“把梳子賣給和尚”的技巧，賣給了客戶一個(gè)根本就不需要的服務(wù)，從而完成自己的業(yè)績。
這時(shí)候怎么辦？把銷售罵一頓，然后說下不為例？很多人估計(jì)都會(huì)這么做。這么做，就不是阿里了。
阿里怎么做？阿里把這名銷售開除了。然后把20萬，退給了客戶。真的退了。
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另外一個(gè)故事，發(fā)生在廣東，那是當(dāng)時(shí)廣東第二好的銷售，一年為公司做大約1300萬營業(yè)額。
阿里要求每個(gè)月對客戶的回訪不少于一次。
這名銷售實(shí)在跑不過來，有一次偷懶，在CRM系統(tǒng)中填了并沒發(fā)生的回訪記錄。
阿里對系統(tǒng)中的記錄做萬分之一的抽查，剛好查到這條，打電話進(jìn)行二次回訪。
電話那頭說，那天廣東刮臺風(fēng)，工廠都是關(guān)門的，那名銷售沒有來我這里。
立即開除。
后來那名客戶還專門買張機(jī)票要到杭州見衛(wèi)哲，想為這名銷售求情，他之前來過，之后也來過，他的服務(wù)一直很好，剛好那次沒來。
那也開除。
誠信問題，是阿里價(jià)值觀的高壓線。
衛(wèi)哲說，這兩件事對他造成了巨大的沖擊。從此他深深感受到，阿里巴巴的價(jià)值觀，不是寫在墻上的。是實(shí)實(shí)在在做出來的。
最后的話和衛(wèi)哲交流了很多內(nèi)容，到這里，做一個(gè)簡單的小結(jié)。
1.人才，是一家公司的核心競爭力。
2.招聘時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤，是輕易下放招聘權(quán)。具體表現(xiàn)形式是允許新人馬上招新人；以及老板不親自招聘，過早把招聘完全交給人力資源部。
3.培訓(xùn)是演習(xí)，不是演戲，更不是兒戲?！胺才嘤?xùn)必有考核，凡考核必有淘汰”，要“貼近實(shí)戰(zhàn)，強(qiáng)于實(shí)戰(zhàn)”，才能做到“平時(shí)多流血，打仗不死人”。
4.考核除了注重業(yè)績因素，還要注重非業(yè)績因素?？梢杂?0%-50%的方法作為正負(fù)調(diào)節(jié)。
5.跨級了解情況，逐級布置任務(wù)。
6.不是拆分KPI，是拆解KPI，拆解還原完成KPI背后的一系列動(dòng)作。
7.價(jià)值觀的作用，在公司危難時(shí)是能風(fēng)雨同舟，在日常工作中能幫助組織運(yùn)作高效?！耙?yàn)閮r(jià)值（觀），所以信任。因?yàn)樾湃?，所以簡單。因?yàn)楹唵?，所以高效。?/p>
價(jià)值觀對外是公司底線，對內(nèi)就是相處規(guī)則。價(jià)值觀更不是寫在墻上的，價(jià)值觀是做出來的。價(jià)值觀問題，應(yīng)該是一家公司的高壓線。
衛(wèi)哲的分享，不僅有“術(shù)”，更有“道”，醍醐灌頂。
但衛(wèi)哲最后還說了一段話，更讓我發(fā)自心底嘆服。
很多管理動(dòng)作都很好，但是藥三分毒。最大問題是，藥效大，毒性也大。要根據(jù)條件和邊界，自己評估這副藥該不該吃，怎么吃。很多公司不是沒吃藥，是吃錯(cuò)藥。世界上沒有絕對正確的方法，更沒有包治百病的靈丹妙藥。
他也說，這一定要特別注意，特別提醒。
是的，每個(gè)方法都是一副藥，我們不僅要研究藥性，更要研究醫(yī)理。對癥下藥。
對每一家公司來說，人才都是最重要的資產(chǎn)，生產(chǎn)干部的能力，決定了這家公司能做多大，能走多遠(yuǎn)。
希望這次對話能對你有所啟發(fā)，也祝愿你找到最適合自己的方法，成長為一名好干部，源源不斷生產(chǎn)出好干部。
-End-
