時間撥回到8年前，誰也不會想到未來中國市場排名第一的協作軟件（注：排名基于 Alexa ）——Tower，會出自一家叫「彩程設計」的小公司。實際上，這個團隊自己也沒想到。
早期，他們實在沒有一個“成功者的模樣”。
「彩程設計」位于四川成都，遠離北上廣深一線互聯網城市。團隊主創(chuàng)也沒有大背景，創(chuàng)始人沈學良只有短短5年的互聯網就職經驗，當時Tower的技術負責人徐崢剛剛研究生畢業(yè)。
2012年Tower上線，在此之前整整五年，彩程設計只是一家外包設計公司。當時亞信四川、遼寧和北京10086 網上營業(yè)廳、客服系統(tǒng)、網管系統(tǒng)，以及后來成都本地的咕咚運動、易到用車，都是他們的成果。
即便Tower上線后，他們的很多操作和決策看起來也非常反常識。
作為一個創(chuàng)業(yè)項目，市場分析、風險分析、投入產出比分析統(tǒng)統(tǒng)沒有。盡管上線第二個月紅杉資本主動找上門塞錢給他們，他們反而不知道該怎么花，而且成立至今Tower都沒有一個專門的運營團隊。
不雞血、不狗血、不激進，他們深得成都人的精髓，做產品也這么安逸。但這些都不妨礙Tower的用戶增長。今天，Tower已經擁有80萬注冊團隊770萬注冊用戶，依靠產品付費已經實現盈利。
如果把 Tower 比作寫字樓，這應該是全國最大的一棟寫字樓了。
Tower之所以成功，一個很重要的原因是堅持死磕產品。在中國，Tower是最早支持 Email 回復、微信公眾號、視頻會議的協作工具。
Tower背后還有哪些不為人知的故事？他們做增長和變現的方法是什么？前段時間見實和徐崢深聊了兩個小時，我們將對話整理如下，供大家參考。
彩程設計CTO 徐崢
見實：你們怎么就從一家外包公司開始自己做產品了？
徐崢：也是被逼的。之前在做外包設計的時候，我們就感受到互聯網企業(yè)的組織架構和設計能力慢慢成熟，而且企業(yè)更貼近用戶，比我們更了解需求。所以，我們就不得不另找出路。
見實：當時就想好了做Tower？
徐崢：在Tower之前我們做過另外兩款團隊性質的工具——Teamcola 和Designboard。前者用于記錄每天的工作時間，后者是一款圍繞設計稿討論的工具。以前是幫別人生孩子，這兩款是自己學著生了。
現在大家創(chuàng)業(yè)會先把市場、機會、風險、投入產出比分析透徹，考慮清楚了再去干。我們成都人比較隨性，沒怎么多想就做了。
見實：Tower上線之初，怎么解決初始用戶問題？
徐崢：當時白鴉、Fenng 和純銀等很多朋友幫我們宣傳，借助微博和知乎的流量紅利，一傳十十傳百，大家就都來注冊Tower 了。另外，2012 年市面上體驗比較好的國產軟件還很少，Tower 應該是第一家，所以大家也愿意試用。
上線第一個月大概有四五萬的注冊用戶，超過了之前Teamcola 和 Designboard的用戶總和。沒有做任何運營，完全依靠口碑增長，這個速度我們自己也感到很意外。
見實：聽說還很快引起了資本的注意。
徐崢：對，很多投資人找過來，這也是一件意料之外的事情。其實我們當時沒想過融資，但最后考慮到在未來競爭中積蓄力量，就接受了紅杉資本的投資。不過一個2B的SaaS產品到底該怎么做，那個時候也不是很清楚。所以拿了錢以后，很長一段時間都不知道怎么花，錢就在那躺著。
見實：不花錢，你們在做什么？
徐崢：從2012年到2014年，我們只做了一個大的決策：把團隊全部散開，整整兩年大家就用Tower工具和遠程辦公的方式做Tower，我們認為這是一種很好的自我檢驗和調整產品的方式。那時候對市場和營銷也沒什么概念，就是純做產品。
見實：當時市場上沒有競爭嗎？
徐崢：從2012年到2014年，這個賽道里只有worktile和Teambition，大家都在一點點摸索，不知道怎么運營。
見實：后來的增長是怎么來的？
徐崢：2012年到2014年這期間注冊團隊自然增長到40萬，2015年我們開始跟釘釘合作，帶來了20多萬的注冊團隊。
最早釘釘是想拉我們入伙，大家綁在一來做這個事。當時我們正在專注做一款HR SaaS產品，沒有足夠的精力?，F在想想，如果兩個團隊捆綁在一起，用戶增長和商業(yè)化的速度可能會更快。
見實：很多2B的SaaS產品都采用代理銷售的模式，你們沒試一下嗎？
徐崢：以銷售驅動協作軟件的增長，有一些拔苗助長的味道。用戶長期使用你是因為產品本身的特性而非銷售策略。
我們做過一些線下會議，也贊助過一些會議活動，還有公眾號的廣告投放，但轉化率都極低。最有效的流量還是口碑，我們常說老用戶就是蒲公英，他們離職跳到一個新團隊后也會把Tower帶過去。
見實：為什么轉化率會這么低？
徐崢：最重要的還是投放人群的問題。Tower的購買決策者，大部分是團隊的領導或者管理者，占比本身就很低。其次，團隊協作工具有上手門檻，不是說你買了馬上就能享受到它的好處。這跟去健身房一樣，使用時間長了才能看到效果。第三，我們在產品引導和一些場景的深化、細化上面做的還不夠。所以三個因素疊加起來，導致轉化率不高。
見實：現在Tower的增長情況怎么樣？
徐崢：2018年之后整個經濟環(huán)境不太好，新增注冊團隊有明顯的下滑，但付費用戶數一直在往上漲，Tower已經進入盈利階段了。
現在著力在做小程序版本，微信是一個很大的流量池，除了可以做用戶增長也許未來還會誕生新的協作形式。
見實：你們的定價策略呢？
徐崢：2017年10月份我們才開始真正收費，起初也是學Basecamp的定價機制，統(tǒng)一6000塊錢一年，也不管你是多大的團隊，要用到哪些功能。
這種一刀切的定價方案太粗暴，對于小團隊來說太貴，對于大團隊我們又覺得不劃算。所以今年年初開始針對不同的版本制定不同的價格，而且有一個免費試用期模式。
見實：用戶分層的定價策略效果怎么樣？
徐崢：現在看結果差不多，但是這種方式有利于我們做更精細化的功能設計。比如針對不同的用戶群體觀察用戶畫像，再去做相應的突破。如果只有一套定價方案，很難有側重點。
很多SaaS公司在產品打造期間只花短短6個小時就決定價格方案，這其實非常不合理。我們現在每個月都會復盤用戶付費情況，本質還是在倒逼自己把用戶畫像做出來，知道他們到底是誰，到底是做什么的，到底在用Tower解決什么問題。
見實：付費率現在是多少？
徐崢：新團隊注冊之后的付費率在2%左右。
見實：從2008年給別人做外包設計到今天做自己的產品，這十年用戶體驗設計有變化嗎？
徐崢：當時做用戶體驗設計還是蠻基礎的一件事，沒有深入到要做用戶畫像或者場景分析。用戶體驗有最基礎的戰(zhàn)術層，上面還有戰(zhàn)略層，在當時我們觸碰不到。
現在基本沒有用戶體驗設計的概念了，UED、UCD的概念消失了，已經被納入到大的產品設計體系。特別是做2B產品，要理解用戶是誰，根據用戶去做定價，然后才是具體的設計，所以它其實是自上而下的一整套操作。在最底部的技能方面，目前大家的技術還是蠻成熟。但距離真正的頂尖產品，國內產品確實還有很大的改進空間。
見實：有什么值得介紹的經驗？
徐崢：如果你想更改現有用戶體驗，必須要給出非常非常充足的理由。其次，一定要做小范圍的測試，這個很重要。
我們現在開發(fā)新功能，都會先丟到一個叫實驗室的模塊，只有用戶申請試用我才開放給他，而且配有清晰的退出機制。通過用戶參與的積極性，可以判斷這個改變到底是不是他真正需要的。
新功能正式發(fā)布也要分批量逐步開放，避免傷害用戶的體驗。任何一個團隊都不能窮盡自己產品的用戶使用場景，這么做是給自己一個緩沖。
見實：你覺得做產品最難的一部分是什么？
徐崢：產品的2B性質吧。2C產品是泛消費者，你對產品的理解和體驗可能和大部分人的感覺是共通的。但2B產品有各種各樣的行業(yè)客戶和管理方式，所以一開始很難看透。
見實：在了解用戶場景和用戶行為之后，你們一般會怎么做？
徐崢：主要是找客戶聊，一家一家去聊，了解他們的真實需求。我們公司內部有一個CRM系統(tǒng)，可以看到客戶任務協作之間的分配頻率等基礎數據，也是為了更好地挖掘用戶需求。
見實：你們現在還是遠程辦公嗎？
徐崢：目前遠程和去辦公室的同事比例一半一半，主要還是看大家的習慣和個人安排。成都的同事大部分還是很喜歡去公司，因為「夢想加」為我們提供了一個很棒的辦公環(huán)境。
遠程所提倡的并不是「在家工作」，更不是「旅行辦公」，而是「在任何你認為自己效率最高的地方工作」，我們有很多成員會去自己喜歡的咖啡店，或者干脆跑到偏遠的小鎮(zhèn)上去工作。也因為得益于遠程辦公，我們可以完全跨地區(qū)全國招募，網子撒的大，魚兒才會多。
見實：你們會不會太佛系了。
徐崢：我們自己安逸，然后再讓用戶安逸。爭取少做打擾用戶的事情。
記者：不打雞血，不喊口號。
徐崢：務實一些，用戶用的不爽都可以直接加我微信。
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