如果不是永輝官宣創(chuàng)始人張氏兄弟簽署了《關(guān)于解除一致行動的協(xié)議》，誰也不會想到曾經(jīng)攜手打江山的兄弟二人，竟會鬧到水火不容的地步。
據(jù)天眼查資料顯示，兩兄弟對立后，原本第一大股東的地位立刻被持股20%的香港牛奶國際控股有限公司取代，張氏兄弟分別以14%和8%的份額，跌落第二及第三股東。
值得一提的是，緊隨其后的京東與騰訊，分別持股11.5%及5%，持股與張氏兄弟相差不大，同時由于頭部的幾家巨頭中，沒有任何一家拿到絕對控股權(quán)，這意味著眼下永輝實際上已處于群龍無首的狀態(tài)。
回首永輝一路走來的風(fēng)雨，人們不禁感慨，當(dāng)年張家兄弟創(chuàng)辦永輝艱難重重，經(jīng)營過程中先后遇到友商圍攻及投資失誤賠光老底等種種磨難，可兩兄弟始終勠力同心，帶領(lǐng)著永輝走向輝煌，怎么如今打下了零售界的天下，他們反而分道揚鑣了呢？
01兄弟齊心說來張氏兄弟一起打天下，卻沒能一起坐天下的原因，或許可以從他們的創(chuàng)業(yè)史里窺知一二。
1988年，18歲的張軒寧迫于生計，不得不輟學(xué)去賣啤酒。
豈料到了啤酒廠后，張軒寧的商業(yè)天賦完全被激發(fā)出來，別的銷售員還遵循著坐等買家上門模式時，張軒寧就率先推出了“打電話訂貨”及“1小時內(nèi)送貨上門”的人性化服務(wù)，一下子成為了廠里的銷售明星。
眼看生意越來越好，張軒寧索性拉上弟弟張軒松一起干起了啤酒代理。
兩人以“送貨上門、服務(wù)到家”為賣點，短短幾年間就坐到了福建省總代理的高位上，還成功躋身為當(dāng)?shù)仄【拼砩痰娜揞^之一。
張氏兄弟就此賺來了人生的第一桶金，恰好當(dāng)時超市業(yè)態(tài)正處于一片藍海，兩兄弟觀察到當(dāng)?shù)匦麻_的華榕超市每日人聲鼎沸，一致認為“超市”必將取代小賣部，成為下一個商業(yè)風(fēng)口。
于是，兩人拿出多年積蓄，于1995年12月創(chuàng)辦了屬于自己的“古樂微利超市”，期待著能再創(chuàng)一次銷售啤酒那樣的輝煌。
“古樂微利”說是超市，其實不過是個大些的食雜店。由于張氏兄弟資金有限，“古樂微利”的經(jīng)營面積僅有100平米，主要銷售人們?nèi)粘Ｐ枰纳钗镔Y。
“古樂微利”雖小，顧客卻很多。只因“古樂微利”里銷售的所有商品，售價都十分友好。
比如同樣一款毛巾，別的超市里售價3元，“古樂微利”就只賣2.3元到2.5元，瞬間贏得了無數(shù)顧客的追捧。
“古樂微利”的成功讓張軒寧與張軒松信心滿滿，三年后，兩兄弟擴大經(jīng)營， 在福州火車站附近又開了一家超市，這一次，他們給超市取名“永輝”。
相比于“古樂微利超市”的薄利多銷，“永輝超市”的特色則是啤酒供應(yīng)鏈。
靠代理啤酒起家的張氏兄弟，一直將啤酒當(dāng)作賣點，即便兩人后來改行開起了超市，依然惦記著啤酒生意，這促使兩人在1996年深度介入了啤酒的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中。
介入的方式十分簡單粗暴。先是張軒松靠著多年積攢的人脈，成功當(dāng)事了榕城啤酒的副總經(jīng)理，而后張軒松再與哥哥一起四處召集合伙人，共同成立了福州榕泉啤酒有限公司，其中張氏兄弟分別擔(dān)任公司的總經(jīng)理與副總經(jīng)理。
可惜，張氏兄弟沒有想到的是，此時啤酒市場里已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
榕城啤酒在當(dāng)?shù)貎纱缶揞^惠泉和雪津的夾擊下舉步維艱，張氏兄弟為了保住榕城啤酒的市場份額，只得拼命砸錢促銷量，不知不覺就投入了數(shù)百萬元。
這些錢，是張氏兄弟打拼多年的全部積累，而投資榕城啤酒，則是兩人的一場豪賭。
但兩人終究是賭輸了。激烈的市場競爭打垮了榕城啤酒，也讓兩兄弟一夜返貧，輸了個徹徹底底。
所幸在這最艱難的時刻，張氏的海外親屬毅然出手，出資相助兄弟倆，這才保住了永輝超市這塊招牌。
多年以后，張軒松在接受采訪時回憶起這段至暗時刻，還忍不住說道：“我跟哥哥一起扛過數(shù)百萬的損失后，我終于變得更加沉穩(wěn)理智。”
可不，啤酒生意一賠到底，兄弟倆痛定思痛，決定從此全心全意在零售業(yè)里深耕，而這一決定也即將讓他們手中的永輝，閃現(xiàn)出奪目的光輝。
02禍起蕭墻2001年，張軒松、張軒寧所在的福建省開始推廣農(nóng)改超（農(nóng)貿(mào)市場超市化運作）政策，兩兄弟嗅到了其中的商機，分別出資60萬元和40萬元，大力改造永輝超市，使之成為可以買到生鮮產(chǎn)品的新型超市。
永輝超市的轉(zhuǎn)型，帶給了顧客新奇體驗。一時間，當(dāng)?shù)匕傩占娂娺x擇在永輝超市購物，而這無形中促進了當(dāng)?shù)氐亩愂赵鲩L，從而讓永輝得到了當(dāng)?shù)卣拇罅χС帧?/p>
在政府相關(guān)部門的支持下，2002年，永輝作為當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀商家代表接受了國務(wù)院七部委聯(lián)合檢查，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在檢查中充分肯定永輝模式并提倡在全國范圍內(nèi)推廣。
永輝就此沖出了福建，短短幾年內(nèi)將連鎖店開遍神州大地。
2009年，永輝的銷售額首次突破了100億，張氏兄弟見永輝的吸金能力如此強大，如忍不住動起了讓永輝上市的心思。
在張氏兄弟看來，上市后的永輝必將如虎添翼，創(chuàng)造更大的財富，誰料待到永輝真的上市成功后，麻煩卻接踵而來。
原來，永輝草創(chuàng)之時，張氏兄弟雖然是超市的領(lǐng)導(dǎo)者，但張家的其他親屬也為永輝的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻。
永輝上市后，這些親屬們也盼望著能分一杯羹，獲取一些永輝上市的紅利。
對此，張軒寧表現(xiàn)得十分大度，他不僅對親友們分股權(quán)的意愿表示出友好態(tài)度，還高喊著“舉賢不避親”，主動提拔親友們進入董事會，讓裙帶關(guān)系充斥著整個永輝管理層。
而弟弟張軒松則更為理性，他希望永輝能擺脫元老們的影響，不斷探索新的領(lǐng)域，創(chuàng)造更多的輝煌。
不同的經(jīng)營理念，讓兩兄弟間漸漸產(chǎn)生了分歧。恰好此時零售業(yè)態(tài)正巧處于急速變化期，pc端購物成了新潮流，倒逼傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型。
永輝的業(yè)務(wù)也因此進入了寒冬，要知道，在網(wǎng)絡(luò)購物走紅前，永輝的半壁江山竟然是靠著電話訂購生鮮撐起來的，而且還只能按月度或者年度訂購。
這種模式不但送貨速度趕不上網(wǎng)絡(luò)購物，商品品種也有限，很快就被大眾拋棄。
為了搶救永輝，張軒寧急忙在電話購物的基礎(chǔ)上，推出了“永輝微店”APP，從而實現(xiàn)用戶線上訂購，永輝送貨上門，極大的提高了送貨效率。
然而，彼時購物平臺比比皆是，“永輝微店”很難獲取流量。張軒寧見狀，索性一不做二不休，以出讓永輝10%股權(quán)為代價，促成永輝與京東合作。
永輝的生鮮就這么堂而皇之地進入了“京東到家”售賣，然而，京東的平臺雖大，生鮮業(yè)務(wù)卻剛剛起步，這讓永輝在京東的生意一直做得不溫不火。
張軒寧不死心，他仿造盒馬生鮮的銷售模式，推出自己的生鮮品牌——“超級物種”。
哪知盒馬的生鮮銷售火爆，門店開遍全國各地，可張軒寧的“超級物種”卻一直血虧，直虧的張軒松忍無可忍，公然在股東大會上表示：“對于超級物種，我和張軒寧的看法有分歧。”
“超級物種”讓兩兄弟的矛盾白熱化，也拉垮了曾經(jīng)的零售巨頭永輝。2017年，永輝巨虧2.67億，張軒松看著滿眼赤字的財報，不禁萌生“單飛”的想法。
如此一來，就有了驚呆眾人的《關(guān)于解除一致行動的協(xié)議》。張軒松將他持有的永輝云創(chuàng)20%股權(quán)將轉(zhuǎn)讓給張軒寧，這宣告著“超級物種”與永輝的剝離。
但甩掉了云創(chuàng)這個大包袱的永輝，前途也不容樂觀。張家兄弟分家后，形成了事實上的競爭關(guān)系，這直接導(dǎo)致永輝的股價一瀉千里。
同時，由于兩人都在永輝持股，永輝不得不成立兩套行政班子，這無疑加劇了永輝的內(nèi)耗。
最終，永輝的市值以肉眼可見的速度急劇下滑。截至二季度，永輝超市股價僅為4.05元，市值僅剩下385.41億元，相比一年前的1000億市值慘遭“腰斬”。
永輝滑落神壇，可兄弟內(nèi)訌還在繼續(xù)。只是不知夜深人靜之時，張家兄弟會不會在某一個瞬間，想起二十多年前，兩人攜手打江山的往事。
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作者：梨院月夜
