《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》記者 周瑞峰 編譯
蘋(píng)果以其在硬件、軟件和服務(wù)方面的創(chuàng)新而舉世聞名。因?yàn)椴粩嗟貏?chuàng)新，公司從1997年的約8000名員工和70億美元的收入增長(zhǎng)到2019年的13.7萬(wàn)名員工和2600億美元的收入。但不為人所知的是，蘋(píng)果的組織設(shè)計(jì)在成功中也起到關(guān)鍵作用。
蘋(píng)果從多部門(mén)結(jié)構(gòu)到功能型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。圖片來(lái)源于Harvard Business Review
當(dāng)1997年喬布斯回到蘋(píng)果公司時(shí)，蘋(píng)果有著傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，公司被劃分為各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都有自己的損益責(zé)任，管理者之間相互傾軋。
喬布斯認(rèn)為傳統(tǒng)的管理方式扼殺了創(chuàng)新，在“王者歸來(lái)”的第一年里，他一天內(nèi)解雇了所有業(yè)務(wù)部門(mén)的總經(jīng)理，并將各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)下具有相同職能的單位合并。
商業(yè)史和組織理論認(rèn)為，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它必須從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T(mén)型結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)責(zé)任和控制權(quán)，并防止當(dāng)無(wú)數(shù)決策傳達(dá)至最高層時(shí)出現(xiàn)的擁擠現(xiàn)象。賦予部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)完全的控制權(quán)，使他們能夠盡最大努力滿足各自部門(mén)客戶的需求，可以最大限度地提高業(yè)績(jī)，同時(shí)也便于公司評(píng)估他們的績(jī)效。正如哈佛商學(xué)院歷史學(xué)家阿爾弗雷德·錢(qián)德勒（Alfred Chandler）所寫(xiě)的那樣，杜邦（DuPont）和通用汽車（General Motors）等美國(guó)公司在20世紀(jì)初從職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗖块T(mén)結(jié)構(gòu)。在上世紀(jì)后半葉，大多數(shù)大公司也都是這樣做的。
蘋(píng)果公司證明，這種傳統(tǒng)的方法是不必要的，功能結(jié)構(gòu)可能會(huì)使那些面臨技術(shù)變革和行業(yè)動(dòng)蕩的公司受益。
蘋(píng)果創(chuàng)造了許多豐富人們?nèi)粘Ｉ畹漠a(chǎn)品。這不僅包括開(kāi)發(fā)全新的產(chǎn)品類別，如iPhone和Apple Watch，還包括在這些類別中的不斷創(chuàng)新。也許沒(méi)有哪個(gè)例子能比iPhone的相機(jī)更能體現(xiàn)這一點(diǎn)。2007年，蘋(píng)果推出了第一代iPhone，從那時(shí)起，iPhone相機(jī)技術(shù)就日新月異地發(fā)展著：高動(dòng)態(tài)范圍成像（2010年）、全景照片（2012年）、真色調(diào)閃光燈（2013年）、光學(xué)圖像穩(wěn)定（2015年）、雙鏡頭相機(jī)（2016年）、肖像模式（2016年）、肖像照明（2017年）和夜間模式（2019年）。
為了實(shí)現(xiàn)這樣的創(chuàng)新，蘋(píng)果依賴于一個(gè)以專業(yè)知識(shí)為中心的組織結(jié)構(gòu)。它的基本信念是，那些在某個(gè)領(lǐng)域擁有最多專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人應(yīng)該擁有該領(lǐng)域的決策權(quán)。
這基于兩種論點(diǎn)。首先，蘋(píng)果所處的市場(chǎng)充滿競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)變革和顛覆率較高，因此它必須依靠專業(yè)人士的判斷和直覺(jué)。在獲得市場(chǎng)反饋和可靠的市場(chǎng)預(yù)測(cè)之前，該公司必須對(duì)哪些技術(shù)和設(shè)計(jì)可能在智能手機(jī)、電腦等領(lǐng)域取得成功進(jìn)行押注。依靠技術(shù)專家而不是職業(yè)經(jīng)理人會(huì)增加這些賭注的回報(bào)幾率。
其次，如果短期利潤(rùn)和降低成本是衡量投資和領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，那么蘋(píng)果將很難為客戶提供最好的產(chǎn)品。值得注意的是，蘋(píng)果研發(fā)主管的獎(jiǎng)金是基于整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，而不是特定產(chǎn)品的收入。因此，產(chǎn)品決策在某種程度上與公司短期財(cái)務(wù)壓力無(wú)關(guān)。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)不參與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)議，研發(fā)團(tuán)隊(duì)不參與定價(jià)決策。
當(dāng)然，這并不是說(shuō)蘋(píng)果在決定將采用哪些技術(shù)時(shí)不考慮成本和收益，而是在選擇方式上不同于那些傳統(tǒng)的公司。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)將成本和價(jià)格作為研發(fā)新產(chǎn)品的參考標(biāo)準(zhǔn)，而是要權(quán)衡成本和這些選擇給用戶帶來(lái)的好處。
在一個(gè)功能性的組織中，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的聲譽(yù)（reputation）是控制下注的機(jī)制。一個(gè)很好的例子是，在2016年，iPhone 7 Plus推出了帶有肖像模式的雙鏡頭相機(jī)。這是一個(gè)很大的賭注，即市場(chǎng)反饋必須證明，雙鏡頭相機(jī)對(duì)用戶體驗(yàn)的提升很大，為此增加成本也是合理的。
一位蘋(píng)果高管稱，保羅?胡貝爾（Paul Hubel）是推動(dòng)這次相機(jī)升級(jí)的主要發(fā)起人，他和他的團(tuán)隊(duì)在當(dāng)時(shí)冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)：如果用戶不愿意為一部?jī)r(jià)格更高、質(zhì)量更好的手機(jī)支付額外費(fèi)用，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)下次提出給手機(jī)升級(jí)的建議時(shí)，就沒(méi)有什么說(shuō)服力了。事實(shí)證明，這款相機(jī)是iPhone 7 Plus的一項(xiàng)重大升級(jí)，它的成功進(jìn)一步提高了胡貝爾和他的團(tuán)隊(duì)的聲譽(yù)。
當(dāng)決策者在自己的領(lǐng)域擁有著深厚專業(yè)知識(shí)，他就更容易在成本和增加用戶體驗(yàn)之間取得平衡。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)結(jié)構(gòu)的基本原則是協(xié)調(diào)責(zé)任和控制權(quán)，而職能組織的基本原則是協(xié)調(diào)專業(yè)知識(shí)和決策權(quán)。
因此，蘋(píng)果的組織方式和它所產(chǎn)生的創(chuàng)新類型之間的聯(lián)系是顯而易見(jiàn)的。正如錢(qián)德勒的名言，“結(jié)構(gòu)遵循戰(zhàn)略”。
當(dāng)然，最高決策者對(duì)大局的把握和蘋(píng)果的發(fā)展也很重要。在蘋(píng)果的組織設(shè)計(jì)中，CEO能夠控制組織里的一切，這有助于快速有效的戰(zhàn)略管理，并有助于在組織中建立一致性。
編譯自Harvard Business Review、Panmore.com
責(zé)編：楊百會(huì)
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