曾經(jīng)無比輝煌的比當(dāng)下的互聯(lián)風(fēng)有過之而不及的家電行業(yè)又開始了新的呼風(fēng)喚雨，美的、格力、海爾的高歌猛進，海信、TCL的涅槃重生，小米、華為的跨界破局，進一步重塑和鞏固了江湖地位和產(chǎn)業(yè)聲浪。在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和5G風(fēng)暴下，小電廚電快速發(fā)展，萬億產(chǎn)業(yè)指日可待，誰會是第一個千億之王呢？又會以怎樣的姿態(tài)出現(xiàn)在市場上？
文/錦坤家電專家團
曾經(jīng)無比輝煌的比當(dāng)下的互聯(lián)風(fēng)有過之而不及的家電行業(yè)，誕生了無數(shù)的商戰(zhàn)傳奇?？讫?、容聲、春蘭、萬寶等等當(dāng)年不亞于當(dāng)下的阿里、騰訊、京東，如今都已銷聲匿跡。
曾經(jīng)的渠道老大國美更是家電行業(yè)當(dāng)之無愧的老大，小目標(biāo)老王當(dāng)年拜訪黃光裕時都以小弟自稱，強勢如蘇寧也只能是屈居千年老二，當(dāng)時的京東尚還沒有出生。2018年國美巨虧將近50億，已經(jīng)處在一種非常危險的境地。好在創(chuàng)始人黃國裕已開始幕后掌控，期望國美能夠重返江湖。
滄海桑田、行業(yè)巨變，并不是每個企業(yè)都能做到快速轉(zhuǎn)型和變化，管理層動蕩、轉(zhuǎn)型不及時以及跨界者的進入，都是影響品牌生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。但是盡管倒下了一批老品牌，還是會有一批又一批的新品牌出現(xiàn)在消費市場上，通過產(chǎn)品、技術(shù)、模式等不斷的創(chuàng)新為消費者提供更先進的產(chǎn)品和更好的使用體驗。
家電行業(yè)可謂是中國改革開放40年的見證史。
誰是中國家電下一個千億俱樂部成員？
海信、長虹和TCL從黑電板塊的短兵相接開始到如今的拉鋸戰(zhàn)，已經(jīng)很難有突破。
TCL更是連續(xù)5年千億徘徊，2019年業(yè)務(wù)分拆后干就干脆退出千億俱樂部，而曾經(jīng)每三臺電視就有一臺是長虹的昔日電視一哥，如今電視業(yè)務(wù)也占比不到20%，只有海信一如既往的穩(wěn)定領(lǐng)跑黑電市場，連續(xù)15年市場排名第一，在南非、澳洲、日本等國也是市場占有率第一。
而傳統(tǒng)的白電三劍客海爾、美的和格力卻是早早就突破了千億大關(guān)，更是一度突破2000億直逼3000億的驕人業(yè)績。
但是隨著市場的快速變化，各家的發(fā)展路徑卻千差萬別，開始全面分化，既有在家電品類上的競爭交集點，又有在智能家居上的共同追求，還有在其它新賽道、新品類上的各自探索、互不交集。
三大挑戰(zhàn)下中國家電行業(yè)破局點在哪兒？
客觀地說，家電行業(yè)的又一個黃金十年已過，從第一個黃金十年的產(chǎn)業(yè)紅利到第二個黃金十年的地產(chǎn)紅利，留給家電行業(yè)的行業(yè)紅利越來越式微了。
與此同時，疫情又成黑天鵝，優(yōu)勢市場飽和，互聯(lián)網(wǎng)化道阻且長，傳統(tǒng)模式舉步維艱，傳統(tǒng)大電面臨巨大挑戰(zhàn)，志高、康佳等大電巨頭已如明日黃花，就連格力這般大鱷也面臨增長瓶頸。
小電廚電行業(yè)更是面臨無數(shù)的新銳、黑馬和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沖殺，企業(yè)普遍未來面臨巨大挑戰(zhàn)和不確定性。
1. 疫情常態(tài)化，全球經(jīng)濟陷入漫長下滑期，外部需求持續(xù)萎縮，企業(yè)內(nèi)外部供需失衡
亞投行的評估報告指出，疫情可能對全球經(jīng)濟造成5.8萬億-8.8萬億美元的損失，相當(dāng)于全球GDP的6.4%-9.7%。亞開行預(yù)測，亞太地區(qū)的疫情防控期如按半年估算，對應(yīng)的區(qū)域經(jīng)濟損失在1.7-2.5萬億美元之間，占全球產(chǎn)出下滑總額的30%。其中中國將損失1.1萬億-1.6萬億美元。疫情可能將使全球GDP出現(xiàn)6%左右的下滑。經(jīng)濟下滑導(dǎo)致需求大幅度萎縮，以前靠內(nèi)外貿(mào)兩架馬車同時發(fā)展的企業(yè)，只能依托于內(nèi)需市場的快速恢復(fù)。
2. 去全球化使得出口受阻，外循環(huán)變成內(nèi)循環(huán)，對企業(yè)提出更高要求
外貿(mào)一般采取訂單制，只要有穩(wěn)定的客源，那么企業(yè)的重心則放在生產(chǎn)層面就好，但是內(nèi)循環(huán)之后，企業(yè)不只要生產(chǎn)，還要建立起一整套從訂單制到零售的營銷體系，參與到市場競爭中去，這無疑給很多外貿(mào)企業(yè)出了一個很大的難題，在很多外貿(mào)企業(yè)內(nèi)部，甚至完整的市場部都沒有，更別說還要線上線下一體化、建立新零售體系等難題，這要求企業(yè)擁有非常高的決策和執(zhí)行力，因為這次轉(zhuǎn)換留給企業(yè)的窗口期很短，一旦國內(nèi)消費市場全面恢復(fù)，則不會再留給外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)任何特殊機會。
3. 后疫情時代，行業(yè)基本盤已經(jīng)基本恢復(fù)，但由此引發(fā)的變化也會成為常態(tài)
受疫情影響，今年第一季度，線上家電市場零售額規(guī)模首次超過線下。但隨著疫情得到控制，線下市場復(fù)蘇明顯，線上線下形成均分天下的局面。進入下半年，由于國家管控有力，疫情的影響已經(jīng)結(jié)束，消費市場已經(jīng)基本恢復(fù)，今年7-9月，我國家電市場零售額規(guī)模為2102億元，比去年同期微增1.6%，線下零售額為1052億元，線上為1050億元。線下市場規(guī)模依然呈下降趨勢，同比降幅17.8%。由于市場消費習(xí)慣的形成、促銷手段的多樣化、渠道布點的下沉，線上市場增幅重新上揚，增速為26%。今年前三季度，我國家電市場整體零售額規(guī)模為5792億元，同比下降8.6%，前三季度零售額分別為1204億元、2486億元和2102億元。線下家電零售規(guī)模為2829億元，線上零售規(guī)模仍高于線下，為2963億元，線上渠道整體占比達51.16%。
與此同時，經(jīng)過疫情的洗禮，家電渠道加速整合，線上線下融合的新型消費模式和產(chǎn)業(yè)生態(tài)正在形成，線上線下界線日趨模糊，渠道正在洗牌。
從零售商格局看，市場向優(yōu)勢渠道商聚攏，市場占比在5%-10%之間的中間層渠道商幾乎絕跡，占比在5%以下的渠道商面臨與優(yōu)勢渠道商結(jié)盟的命運。從份額看，第三季度，京東、蘇寧、天貓分別以23.64%、19.6%、17.51%的份額占據(jù)60.75%的市場份額；從1-9月整體看，市場集中度更高，三強份額達63.35%，分別為：京東以26.97%位列第一，蘇寧以20.98%位列第二，位列第三的天貓份額為15.4%。
同途殊歸，誰會是下一個家電千億巨頭？
海爾與美的長期以來在白色家電領(lǐng)域一直是“貼身肉搏”，從產(chǎn)品到渠道、再到服務(wù)和模式，每一個區(qū)域市場都是寸土必爭，但當(dāng)市場滲透率和占有率達到一定程度之后，對于開疆?dāng)U土進行投入的邊際效用越來越低的時候，雙方便很早開啟了跨界擴張。
海爾進軍金融、文化、地產(chǎn)、醫(yī)藥、物流配送等多個領(lǐng)域，而美的則跨界進入機器人、物流配送等領(lǐng)域。最終，在家電業(yè)務(wù)之外，兩家企業(yè)如今又在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一平臺上，又出交集與匯合。
雖然同為白電企業(yè)，格力卻憑借一個空調(diào)品類實現(xiàn)千億規(guī)模，并依靠空調(diào)做到兩千億的規(guī)模。但這樣過于單一的業(yè)務(wù)及穩(wěn)定且固執(zhí)的戰(zhàn)略堅守，也使得格力在多元化擴張階段遇到了種種問題和困難。從最初的冰洗業(yè)務(wù)，初衷是與空調(diào)渠道商形成互補，到后來的機器人自動化、手機、新能源汽車，本都可以依靠空調(diào)平臺的資源，進行規(guī)?；帕浚瑢嶋H情況卻不盡如人意。同時在看家業(yè)務(wù)空調(diào)領(lǐng)域，美的的高歌猛進，奧克斯的異軍突起，讓格力的日子并不好過，對掌門人的質(zhì)疑聲也越來越大。
從黑電起家的三座大山，當(dāng)年海信與長虹相繼面向白色家電進行多元化擴張，都采取資本并購方式。當(dāng)年長虹從電視到空調(diào)后，通過并購合肥美菱，進軍冰箱行業(yè)；而海信從電視到空調(diào)之后，通過并購北京雪花、廣東科龍，擴大冰箱業(yè)務(wù)規(guī)模與實力。不同的是，海信如今取代長虹成為彩電第一，又借助科龍容聲實現(xiàn)冰箱業(yè)務(wù)的做強，并通過海信日立占據(jù)家用中央空調(diào)的主角地位。而長虹現(xiàn)在的黑白電業(yè)務(wù)都面臨著“不大不強”的天花板，亟待突破。
TCL同樣也是一個特例。作為曾經(jīng)的家電千億巨頭，在2018年底將家電消費業(yè)務(wù)與半導(dǎo)體業(yè)務(wù)進行分拆，如今的TCL集團成為一家以液晶顯示面板為主的半導(dǎo)體公司，而家電終端業(yè)務(wù)至此已與TCL集團無關(guān)，讓公司創(chuàng)始人李東生“破釜沉舟”推動集團由大變小分拆的背后，正是公司對于家電終端業(yè)務(wù)未來發(fā)展前景的看淡，轉(zhuǎn)而希望通過在液晶顯示面板等半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位和重新估值，賦予TCL在物聯(lián)網(wǎng)時代的新商業(yè)價值。
當(dāng)傳統(tǒng)家電品牌都已經(jīng)找準(zhǔn)方向，開始大力發(fā)展的時候，小米卻作為一個互聯(lián)網(wǎng)的跨界者，從最開始攪動消費市場，到現(xiàn)在重塑行業(yè)格局。
小米電視從最開始小米生態(tài)的一個組成部分，已經(jīng)變成了銷量和出貨量雙第一的王者，白電和廚電領(lǐng)域更是通過米家、云米、純米等生態(tài)鏈產(chǎn)品和品牌進行跨界打劫，尤其是云米，用了短短不到7年的時間，就馬上邁進廚電的百億俱樂部，而大家要知道，現(xiàn)在廚電行業(yè)也只有方太一家單品牌營收破百億。未來格局如何，現(xiàn)在誰也不能下定論，除了小米，華為進入家電領(lǐng)域也只是時間問題。
兵家必爭，尋找廚電小電第一個千億之王？
黑電三座大山，海信、長虹、TCL；白電三艘巨輪，美的、海爾和格力；還有跨界而來的小米和華為兩艘空中堡壘。
大電領(lǐng)域已經(jīng)成為了巨頭們的歡樂場，而且通過生態(tài)建立起越來越高的競爭壁壘，使得其他品牌只能在夾縫中求生存，或者另辟蹊徑尋找長尾的空白市場，難度可想而知。
但是，在整個家電板塊依然隱藏著兩塊還未被完全開采的金礦。
一個是被持續(xù)看好的廚電。盡管已經(jīng)經(jīng)過了行業(yè)高速發(fā)展的黃金十年，但是依舊保持著穩(wěn)定的增長和誘人的高毛利，強需求和低滲透率以及中高端化使得行業(yè)未來想象空間很大，海爾和格力已經(jīng)積極布局，并且以卡薩帝、COLMO為代表的中高端品牌表現(xiàn)亮眼，更是給了眾多企業(yè)信心。專業(yè)廚電品牌中，方太憑一己之力突破百億，并且已經(jīng)開始構(gòu)建自己的千億計劃，未來多元化發(fā)展已在布局之中，中高端品牌的高利潤率是支撐方太邁進千億的底氣，也是整個廚電行業(yè)能夠持續(xù)被看好的重要原因。
另一個則是這兩年井噴式發(fā)展的小家電板塊。小家電是2020年創(chuàng)投市場的“熱詞”，疫情期間呈爆發(fā)式增長，并持續(xù)火熱至今。2019年中國小家電市場規(guī)模達4015億元，2012-2019短短7年時間，年復(fù)合增長率高達13.3%?？v觀2020年其融資事件，呈現(xiàn)3大特點：首先，戰(zhàn)略投資明顯變多，主要出于尋找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈或品牌的需求；其次，新興品牌受到熱捧，其中素士、Oralshark2019年迄今分別完成2輪融資，德爾瑪電器則成功連融3輪。再者，產(chǎn)業(yè)資本活躍，如小米投資朗菲、紫米2個項目，涂鴉智能投資匯思銳。同時，在今年第一季度全行業(yè)受疫情影響基本停擺的時候，小熊、新寶均實現(xiàn)股價翻番，分別上漲141%和125%；北鼎上市僅僅2月多，股價已翻4倍。小家電的增長可以說是現(xiàn)象級的，不得不引發(fā)各方關(guān)注和跟進。
疫情改變了傳統(tǒng)的家電零售模式，促進了家電消費進一步向線上遷移。充分利用渠道優(yōu)勢及社群化營銷生態(tài)，依托平臺資源和技術(shù)優(yōu)勢搭建的直播營銷模式，作為新的帶貨方式和流量入口迅速升溫。
這些消費方式的不斷涌現(xiàn)，在一定程度上彌補了傳統(tǒng)營銷的不足，起到了擴內(nèi)需、促消費的作用。新消費模式與小家電的高度契合，使得小家電板塊逆勢大幅增長，一方面與宅經(jīng)濟的現(xiàn)實情況有關(guān)，另一方面，這一輪小家電新消費機會出現(xiàn)的大背景是在中國城市消費者迎來第三消費時代之際，一批小家電品牌抓住新渠道和新營銷的紅利窗口，以差異化的產(chǎn)品為抓手，實現(xiàn)了一波高速增長。
未來廚電和小電板塊是否真的能誕生一個新的千億俱樂部會員，一方面需要看企業(yè)的前瞻性發(fā)展，另一方面也需要看行業(yè)的整體走向，未來當(dāng)行業(yè)進一步整合，企業(yè)多元化發(fā)展之后，千億并非遙不可及。
巨頭布局廚電大幕已經(jīng)拉開，最終花落誰家呢？
1. 海爾5+7+N全場景模式帶來行業(yè)顛覆性變化
從青島海爾到海爾智家，海爾提出了5+7+N的智慧家居的場景方向。5代表了家庭內(nèi)部基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)物理空間，包含了客廳、陽臺、廚房、衛(wèi)生間和臥室5個最基礎(chǔ)的家庭空間；而7代表海爾所提供的7套解決方案，包括全屋空氣、全屋洗漱、全屋用水、全屋安防、全屋網(wǎng)絡(luò)等解決方案，在行業(yè)內(nèi)就代表了7個最主流的企業(yè)方向。從冰箱、洗衣機、中央空調(diào)到全屋安防，全屋廚電、全屋凈水等，從而以這些打造出來的是N個智能家居模式，它可以組建成各種各樣的智慧場景。
在海爾的產(chǎn)品體系內(nèi)，各個品牌的家電是在整個系統(tǒng)里面進行集成賦能的，通過物聯(lián)網(wǎng)，海爾建立起強大的品牌競爭壁壘，也為未來的生態(tài)布局奠定了良好的基礎(chǔ)，現(xiàn)在海爾打造的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，將其他友商看作海爾智能家居品牌的合作伙伴，多元化的生態(tài)資源構(gòu)建智慧生活圈，通過建立統(tǒng)一的智慧協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)不同品類、不同品牌的智慧產(chǎn)品或服務(wù)互聯(lián)互通。以智能硬件為載體，從安全、健康、便利、節(jié)能的角度，結(jié)合智能安全、智能家電等產(chǎn)品，通過云平臺的綜合智能分析，為用戶提供軟硬件和技術(shù)服務(wù)一體化的整體生活解決方案。
海爾智慧家庭能夠在全球快速落地，得益于海爾的全球化品牌布局。2018年，海爾收購了意大利老牌家電企業(yè)Candy，在全球形成了美國GE家電、歐洲CANDY、日本AQUA、澳洲斐雪派克以及海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥七大品牌矩陣，借助全球布局，通過對智慧家庭的快速復(fù)制，為全球各地的不同消費群提供個性化的智慧家庭解決方案，實現(xiàn)了海爾全球化創(chuàng)牌的躍升，即轉(zhuǎn)型為美好生活解決方案的提供商，創(chuàng)建世界級智慧家庭生態(tài)品牌，也推動了全球家電行業(yè)步入全生態(tài)智慧制造時代。
2. Colmo不只是一個品牌，更是美的從大眾走向精英人群的野心
在美的集團成立五十周年慶典上，美的正式推出旗下高端品牌COLMO，填補了產(chǎn)品布局中的最后一塊空白。在過去很長一段時間，由于在功能差異上差別不大，很多企業(yè)將高端概念理解為高冷化，有意通過特立獨行的包裝方式來實現(xiàn)產(chǎn)品的梯度化。
在具體的做法上，他們都喜歡推出一系列晦澀難懂的概念，運用生僻的知識點包裝品牌，以彰顯品牌的與眾不同。但隨著人工智能技術(shù)的逐步成熟，消費市場對技術(shù)認(rèn)知度的不斷提升，高端的概念將會被數(shù)據(jù)化和可感知化所填補，營銷帶來的產(chǎn)品品牌附加值將快速下降，一切變得可衡量。
與家電市場內(nèi)生資源愈加稀缺同步的是，5G、AI、IOT、移動互聯(lián)在制造、市場用戶等等層面的快速滲透對產(chǎn)業(yè)形成了豐富的解構(gòu)效應(yīng)，這讓定位于AI科技家電高端品牌的COLMO構(gòu)建了一條有別于傳統(tǒng)高端化的發(fā)展通道。
產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律：領(lǐng)先者規(guī)模化、超越者差異化，獨辟AI科技家電高端化發(fā)展路線的COLMO通過在品牌擴展、產(chǎn)品布局、市場銷售方面一連串行之有效的舉措，演繹了一個高端化品牌崛起新現(xiàn)象。打出“人機交互新世代”概念口號的COLMO， 其用戶的每一次使用過程都將為 COLMO 技術(shù)中心提供最新的案例數(shù)據(jù)，助力產(chǎn)品不斷優(yōu)化程序，并借助云端幫助用戶家中的產(chǎn)品進行升級，使洗衣機的設(shè)備屬性向服務(wù)屬性轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)真正意義上的家庭個性功能定制化。
3. 小家電行業(yè)群雄紛爭，蘇泊爾如何突圍而出引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展？
作為小家電的標(biāo)桿企業(yè)，蘇泊爾在多年來一直保持著領(lǐng)跑的優(yōu)勢，而且拿下多項品類銷量冠軍，實屬不易。蘇泊爾創(chuàng)辦至今已經(jīng)走過26個年頭，已經(jīng)成為國內(nèi)炊具第一品牌。業(yè)務(wù)涵蓋炊具、廚房電器、家庭與個人護理電器等多個領(lǐng)域。目前，公司擁有將近5萬個零售終端，覆蓋全國各地。同時，產(chǎn)品行銷全球多地。根據(jù)蘇泊爾公布的業(yè)績報告顯示，公司去年實現(xiàn)營收198.53億元，同比增長11.22%。
2019年蘇泊爾和法國SEB集團共同出資設(shè)立合資公司，進軍熱水器市場，使得其廚衛(wèi)電器品類未來將擴充到包括吸油煙機、燃氣灶、凈水機、消毒柜等在內(nèi)的七大類產(chǎn)品。蘇泊爾已形成炊具、廚房小家電、廚衛(wèi)電器和環(huán)境家居電器四大產(chǎn)品線。其中，公司炊具產(chǎn)品線（含刀具、鍋具等）14個、廚房小家電產(chǎn)品線已有14個、大廚電產(chǎn)品線擴張到6個。產(chǎn)品矩陣與SKU實現(xiàn)有序擴充的同時，公司品牌矩陣也已經(jīng)初具規(guī)模。背靠SEB集團，目前擁有蘇泊爾、Krups、Lagostina和WMF四大品牌。蘇泊爾能在小家電業(yè)務(wù)上不斷拓展品類、保持穩(wěn)健的增速，是由于其研發(fā)能力、渠道、品牌、管理等多方面的提升，最終使得產(chǎn)品升級能夠有效提升產(chǎn)品均價，從而推進銷量增長。
4. 小米入局家電行業(yè)，未來可能發(fā)生的行業(yè)變局
2019年5月17日，小米再次進行架構(gòu)調(diào)整，其中一項關(guān)鍵內(nèi)容是成立大家電事業(yè)部。在架構(gòu)調(diào)整相應(yīng)文件中明確指出，“成立大家電事業(yè)部，任命集團高級副總裁王川為大家電事業(yè)部總裁，負責(zé)除家電之外的空調(diào)、冰箱、洗衣機等大家電品類的業(yè)務(wù)開展和團隊管理。”
小米想要做家電的決心，早已是司馬昭之心，路人皆知。
從2013年首款大家電產(chǎn)品——電視到冰箱，小米用7年時間構(gòu)建起一個以米家App為核心的全屋家電體系，在這一體系內(nèi)，小米自有品牌家電產(chǎn)品陣容不斷擴大，再也不是當(dāng)初那個需要靠大量生態(tài)鏈品牌產(chǎn)品填充品類的小米。
從某種程度上來說，小米走上了一條自有品牌“家電帝國”之路，但在橫跨電視、空調(diào)、洗衣機、冰箱四大家電品類之后，留給小米的增長空間又有多少呢？
“手機+AIoT”雙引擎驅(qū)動是小米布局家電領(lǐng)域的核心思路。
試水階段，小米推出產(chǎn)品較少，包括吸塵器、吸油煙機、燃氣灶等2019年涉足的新品類；
擴張階段，小米已經(jīng)取得一定市場份額，并正在通過推出更多價格區(qū)間產(chǎn)品的形式來擴大覆蓋面；
深耕階段，無論是產(chǎn)品數(shù)量、價格覆蓋面還是市場份額均已取得一定成績，目前只有小米電視位于這一階段，用超過50款產(chǎn)品覆蓋了從699元到8999元價格區(qū)間。據(jù)估算，空調(diào)、洗衣機、冰箱三大家電業(yè)務(wù)在2020年能為小米IoT帶來63億元~93億元的增量空間（僅國內(nèi)市場部分），在小米電視之后為IoT業(yè)務(wù)找到新的增長馬車頭。
比起智能手機市場如今的紅海競爭現(xiàn)狀，就家電業(yè)務(wù)而言，留給小米“閃轉(zhuǎn)騰挪”的空間還有很多，不僅僅是由于大家電、IoT在集團內(nèi)部的戰(zhàn)略地位提升，而是小米在營收多元化、分散增長風(fēng)險、尋找增長動力過程中的必然選擇。
同時線上一直是小米家電的主場，以小米最為強勢的電視為例，其國內(nèi)線上、線下的市場占有率（以銷量記）差異巨大，除電視外，小米的掃地機器人、凈化器、凈水器、電飯煲等品類同樣存在這一情況，小米幾乎是完全憑借電商渠道在與其他家電企業(yè)的全渠道對抗。線上、線下表現(xiàn)的巨大差異意味著小米在享受線上增量紅利的同時，還有線下一塊大蛋糕基本未動，小米家電即便不大規(guī)模鋪設(shè)線下渠道，伴隨著市場整體向線上靠攏，熟悉電商玩法的小米同樣有很大概率享受到家電渠道線上線下一體化紅利。
得渠道者得天下，渠道和業(yè)態(tài)是主戰(zhàn)場
隨著一些廠家渠道扁平策略的加速推進，以及平臺方對于市場下沉的加快，電商網(wǎng)批加廠家直供，使得代理商的生存空間越來越小，由于處于中間環(huán)節(jié)的代理商和分銷商的職能被弱化，生存空間和利潤空間越來越小，轉(zhuǎn)型做零售商、運營商或者服務(wù)商的比比皆是。
傳統(tǒng)實體店在過去的五六年里，歷經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)+、O2O、+互聯(lián)網(wǎng)、新零售、無人零售等模式的洗禮，在新興電商和B端渠道的沖擊下，傳統(tǒng)實體店的生意就不如從前，進入2020年一季度，又被疫情“打擊”，收入銳減，壓力山大，雖然二季度有所回暖，但是在一二線城市的傳統(tǒng)大型渠道，復(fù)蘇動力明顯低于三四級市場。
而隨著渠道的扁平進程加快，原本屬于“二批、三批”的分銷商，一時間成了香饃饃，各大品牌商以及傳統(tǒng)渠道的平臺商開始用各種加盟的方式和政策對這幫身處“渠道底層”的經(jīng)銷商進行滲透，渠道扁平進程加快。在這次疫情的“沖刷”下，對于線下的傳統(tǒng)渠道商，將會出現(xiàn)一波新的洗牌或者整合過程，實體店的集中程度會進一步提高。
傳統(tǒng)KA崩盤在即，下沉市場是否是唯一出路。
2019年，正是全面探索“下沉市場”的行業(yè)熱潮興起的時候，各大巨頭都在馬不停蹄地搶占“五環(huán)外”市場，下沉市場仍是渠道變革的焦點之一。家電“新零售”渠道變革主要爆發(fā)于四級及以下市場，目前的格局主要是蘇寧、京東、阿里三足鼎立。
1、蘇寧零售云
對蘇寧來說，零售云與蘇寧小店之所以是“大開發(fā)”戰(zhàn)略的兩個排頭兵，其意義在于對過去擅長的業(yè)態(tài)和將來要開發(fā)業(yè)態(tài)的聯(lián)動整合。蘇寧小店是社區(qū)入口，融合了超市、生鮮與最后一公里物流的運營能力，零售云則成為下沉市場的旗幟，把蘇寧團隊在過去30年擅長的家電、3C領(lǐng)域與供應(yīng)鏈資源、物流再整合，完善鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場布局。
蘇寧零售云為縣鎮(zhèn)市場的中小零售商提供服務(wù)，一般門店150-200平方米，陳列230-260件貨品，共享蘇寧的供應(yīng)鏈、物流、IT系統(tǒng)、金融等資源，大幅豐富門店經(jīng)營品類，簡化日常運營管理。
今年818，蘇寧宣布將未來十年定義為“場景零售服務(wù)十年”,全面升級為零售服務(wù)商,蘇寧零售云也正式邁入數(shù)字化4.0時代,在大開放+大連接的零售芯片開放賦能下,升級為“好省心、好伙伴、好收益”平臺：通過導(dǎo)入AI技術(shù),借助云倉、貨速融、云貨架、云POS升級、價格情報等數(shù)字化工具與手段,使得商品曝光率、運營效率、選品效率等實現(xiàn)大幅度提升;通過零售云易購店、“多賽道零售云”、三合一管家等業(yè)態(tài)聯(lián)盟與運營提升工具,實現(xiàn)小店里的強聯(lián)盟；利用“場景社交+社群+直播”組合拳,打造了小店里的大流量,并借助微店、推客、拓客等工具以及裂變、拼團、秒殺等多種社交玩法為門店二次增長提供空間。
目前，蘇寧零售云實現(xiàn)了在全國近7000家門店布局、覆蓋全國31個省級行政單位，超過6000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，累計服務(wù)2億下沉市場用戶，營收規(guī)模達數(shù)百億，實現(xiàn)了蘇寧對下沉市場的快速占位。
按照蘇寧的計劃，2021年，零售云店要達到12000家，覆蓋中國80%的縣城以及90%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)（3萬人口以上），有望在未來實現(xiàn)“一鎮(zhèn)一店,一商圈一店”。
2、京東家電專賣店
2016年，京東家電將渠道戰(zhàn)略定位為“極限下沉”，開始在全國縣級市以下開設(shè)京東家電專賣店。京東家電專賣店采取在縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場同步發(fā)展的模式，縣鎮(zhèn)村齊上陣，采取“一鎮(zhèn)一店”和“一縣多店”的開店原則，最終實現(xiàn)讓京東家電的“毛細血管”遍布鄉(xiāng)村市場。
目前京東家電專賣店已累計開店超過15000多家，今年內(nèi)計劃開到20000家。京東幫服務(wù)店和京東家電專賣店共覆蓋了2.5萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、60萬個行政村，已經(jīng)覆蓋大陸地區(qū)90%以上的鄉(xiāng)村市場。
京東家電通過渠道的不斷下沉，讓農(nóng)村消費者在購買家電上也能和大城市的消費者享受到同樣的價格和服務(wù)。8月，京東宣布全資控股五星電器，成立獨立的京東五星電器集團，全面推進全渠道布局。
通過“一城一店”的方式，在全國大中城市開設(shè)“京東電器超級體驗店”和“京東電器城市旗艦店”滿足消費者的深度體驗需求，同時改造五星電器原有門店系統(tǒng)，切實打造線上線下全渠道融合。
3、天貓優(yōu)品
天貓優(yōu)品是農(nóng)村淘寶的第四次升級業(yè)態(tài)。
農(nóng)村村淘到天貓優(yōu)品店主要以優(yōu)品的樣品為主，集中在一些大小家電以及日用百貨上，商品采用品牌直采、工廠直供的方式，通過網(wǎng)批模式，避開了經(jīng)銷商環(huán)節(jié)。到2021年，天貓優(yōu)品服務(wù)站將覆蓋 1000 個縣、15 萬左右的村莊，占據(jù)中國近 1/4 村莊 。
此外，國美的新零售店，五星的萬鎮(zhèn)通，都在加速對下沉低線市場的布局。
各大平臺推動下的市場下沉和電商落地，品牌端的表現(xiàn)各異，主要有積極擁抱和暫時觀望兩種態(tài)度，對于處在中間環(huán)節(jié)的代理商、渠道商是一個不小的挑戰(zhàn)，而對于下沉市場末端的小型零售門店來說，則多出了一個選擇。
渠道之變與品牌之位，孰輕孰重？
1. 渠道效率是未來渠道選擇的第一要素
在過去，專賣店作為家電廠商的自建渠道，是貢獻利潤的。
但是在流量碎片化的今天，專賣店的流量在下降，利潤也在下降。由于信息不對稱消失，時間和空間限制、品牌和品類限制被打破，未來線上線下的型號和價格區(qū)隔也將被打破。線下渠道的高毛利要靠體驗和效率，而不是人為設(shè)置的型號區(qū)隔。
所以，不管是線上還是線下，都要把注意力放在怎么增加客流身上。專賣店轉(zhuǎn)型做新零售，就是要豐富門店的獲客渠道、增加獲客的方式方法、降低獲客的成本、提升轉(zhuǎn)化的效果，最關(guān)鍵還在于可以激發(fā)所有的潛能和資源,，讓所有人都想辦法幫門店獲客和轉(zhuǎn)化。在新的渠道格局下，專賣店要以營銷模式創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)型驅(qū)動力，為消費者搭建線上線下一體化的全渠道購物體驗場景。
2. 渠道前置化是未來工程、精裝領(lǐng)域的大趨勢
渠道前置的兩個主要表現(xiàn)是全裝修和精裝修的興起和快速發(fā)展，以及建材家裝市場逐步發(fā)展成廚衛(wèi)電器的主要渠道之一。
受政策因素與市場的雙層影響，2019年內(nèi)完工裝修項目的住宅建筑面積占比超過35%，超前完成國家要求2020年達到全國30%的目標(biāo)。
精裝修市場的快速發(fā)展帶動最大的產(chǎn)業(yè)變革即是部品配套產(chǎn)業(yè)，面對目前全裝修、精裝修的發(fā)展趨勢，部品企業(yè)的零售渠道已經(jīng)被開發(fā)商的工程集采渠道所擠壓，大量部品企業(yè)開始重視工程市場的渠道前置和轉(zhuǎn)化。
房地產(chǎn)精裝修規(guī)模增長迅速，最直接的就是沖擊線下實體店的零售，同時對線上零售渠道也造成了一定的沖擊，房地產(chǎn)商直接與知名品牌工廠合作，精裝定制化產(chǎn)品的價格讓實體店和其它渠道無法想象。
所以，B端渠道會逐步擠壓C端渠道的市場空間。
未來幾年，房地產(chǎn)市場將以精裝房交付為趨勢，精裝修渠道配套家電仍將保持穩(wěn)中有升的態(tài)勢，預(yù)計2020年同比增幅會上漲2%。
3. 未來渠道向兩極分化，城市體驗店和社區(qū)服務(wù)店
隨著家電滲透率的進一步提高，以及渠道碎片化后的流量分散，拉新的成本將會越來越高，復(fù)購率未來將成為廚電企業(yè)很重要的一項指標(biāo)，舊廚房改造、產(chǎn)品更新將影響大型廚衛(wèi)市場長期市場需求，社區(qū)店應(yīng)運而生。
2019年8月12日，在年度發(fā)布會上，方太正式提出“幸福社區(qū)核心理念”，描繪出幸福社區(qū)藍圖，并啟動10000家幸福社區(qū)共建計劃。
4. 未來渠道不再刻意分開，而是各種渠道的融合
無論是線上渠道布局線下，還是線下實體店擁抱線上，對于所有家電零售商來說，渠道的融合變革已是不可逆轉(zhuǎn)，為了新的市場增長點和突破，不但可以進行線上線下融合，也可以橫向聯(lián)合結(jié)盟，傳統(tǒng)的家電銷售標(biāo)簽正在進一步模糊，取而代之的是跨界、無界的新零售。
廠商可以通過產(chǎn)品導(dǎo)入的方式，來全面實現(xiàn)線上線下產(chǎn)品、渠道、利益的互通，打通線上線下環(huán)節(jié)，將兩者融合，構(gòu)建O2O平臺，整合線上、線下、內(nèi)部、外部各種渠道通路，打造一個覆蓋“實體店、電商、移動互聯(lián)和社交媒體”多位一體的新渠道通路和新零售體系。
5. 新技術(shù)和新媒體帶來渠道社交化轉(zhuǎn)變
面對越來越個性化的人群，以圖文、直播、短視頻等多樣化營銷內(nèi)容輸出成為了新渠道的發(fā)展趨勢。通過在渠道中添加社交要素，用過社交互動增強線上線下渠道的活力，構(gòu)建社交與渠道統(tǒng)合的私域網(wǎng)絡(luò)，可以形成從引流、轉(zhuǎn)化到留存的全閉環(huán)，以渠道社交化實現(xiàn)對消費者運用。
在渠道社交化的場景中，社交互動與商品銷售緊密相連，營銷以熟人關(guān)系、優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、利益激勵、實用服務(wù)為主要的社交驅(qū)動因素，通過分銷或者內(nèi)容生產(chǎn)者持續(xù)的與大規(guī)模的普通消費者建立社交關(guān)系，讓符合消費者偏好的商品信息在持續(xù)的社交互動中影響著其購物決策，形成新的轉(zhuǎn)化入口，實現(xiàn)以社交化的方式高效賣貨。這種做法并不局限于社交電商平臺，也可以在社交媒體賬號、好友圈、社群等渠道實現(xiàn)，達成私域流量的聚攏與沉淀。
風(fēng)險與機會并存，行業(yè)未來依舊樂觀，千億品牌的出現(xiàn)并非不可期待。
在廚電小電市場，消費升級已經(jīng)不僅是一句口號，而是正在進行中的現(xiàn)實。
相對冰箱、洗衣機、空調(diào)和彩電等大件電器，廚電產(chǎn)品的普及率仍然較低，市場潛力尚未得到完全釋放，還處于高速增長階段。
隨著“廚房經(jīng)濟”的大幕徐徐展開，以及渠道和營銷模式快速變化的今天，未來的品牌格局誰都不能確定，機會和風(fēng)險并存。
在這樣一個快速變化且未來空間巨大的小家廚電行業(yè)來說，誕生一個或多個千億品牌也許只是時間問題和花少誰家的問題。
（本文來自于錦坤家電專家團隊的品牌案例和研究成果。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商，專注于連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個企事業(yè)單位、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司和100多個城市品牌。石章強系錦坤創(chuàng)始人、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）
