“比爾·蓋茨說微軟離死亡只有180天，但是華為明天就會死亡”。面對未來遙不可及同時看不見、摸不著的危機，任正非總是如屢薄冰。
華為、騰訊、阿里這幾家堪稱偉大的中國企業(yè)，都是從一次次危機中淬煉出來，把應(yīng)對危機變成企業(yè)經(jīng)營的本能。
企業(yè)該如何與危機安然共處？這個問題可以從北大國發(fā)院BiMBA商學(xué)院院長、正和島首席管理學(xué)家陳春花新書《危機自救：企業(yè)逆境生存之道》中找到答案。
作 者：陳春花 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、正和島首席管理學(xué)家
編 輯：一 一
來 源：正和島
在每個危機時代，都會涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。
當(dāng)我從這些成功企業(yè)的發(fā)展歷程中尋找根源時，發(fā)現(xiàn)其實是一些常識。
這點讓我非常興奮，因為特殊時期、特殊手段造就的成功，其他企業(yè)很難復(fù)制學(xué)習(xí)。而常識是所有企業(yè)都可以借鑒的方式。
01.優(yōu)秀的管理者沒有追隨者
在危機中，沒有地圖可依靠，沒有經(jīng)驗可循，一切都在動蕩與模糊之中，所以組織必須在危機中擁有自己的“指南針”。
這個指南針，正是領(lǐng)導(dǎo)者本人。要做到這一點，管理者首先要成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。其次要有擔(dān)當(dāng)及高效的行動力，再次要具有經(jīng)營意志力，最后要勇于承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任。
1. 優(yōu)秀企業(yè)把危機當(dāng)作經(jīng)營條件
最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)，而是為共同目標(biāo)服務(wù)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者沒有追隨者，而是與大家一起奮斗。
這次疫情發(fā)生后，84歲的鐘南山院士來到武漢，隨后做出專業(yè)理性的判斷，把責(zé)任扛了下來，正是這樣的表現(xiàn)。
在我所做的領(lǐng)先企業(yè)研究中，那些超過100年歷史的公司都有著一個共同特征，他們總是把危機作為經(jīng)營的條件而非制約因素，他們的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠讓自己的企業(yè)在危機中找到解決方案。
2. 為什么同樣起點的兩家公司，結(jié)果全然不同？
在持續(xù)的研究中，我常常發(fā)現(xiàn)，何以兩家公司的外在環(huán)境相同，創(chuàng)業(yè)者的出身也類似，卻在幾年后有著全然不同的結(jié)果？
歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營意志力不同使然。
華人李文正家族的企業(yè)力寶集團，總資產(chǎn)超過200億美元，是目前印尼最大的連鎖集團。
此前接受采訪時，李文正表示：“經(jīng)歷了印尼政治動蕩、經(jīng)濟波動等各種時代大轉(zhuǎn)變，我養(yǎng)成了高度的危機意識，感覺前程似乎總是風(fēng)云莫測、禍福未卜?！?/p>
但是我也從中悟出：如果能夠在一切正常的情況下，時刻保持危機感，針對每件事情都深入分析，那么當(dāng)你發(fā)現(xiàn)危機時，就是生機了?！?/p>
3. 誰都不應(yīng)該認為疫情是個機會
與許多人說“非典既是挑戰(zhàn)又是機遇”不同，馬云自己從來不這么說。他有更高明的闡述：“非典時期，誰都不應(yīng)該想到，這是一個機會，而應(yīng)該想到，大家碰到什么麻煩，我們能夠怎么幫助大家。”
在危機來臨時，一家具有社會責(zé)任的企業(yè)，不僅可以幫自己，更重要的是可以幫產(chǎn)業(yè)合作伙伴、顧客以及遇到危機的人和機構(gòu)。
比如這次疫情期間，阿里免去所有天貓商家2020年上半年的平臺服務(wù)費；波司登捐贈15萬件總價值3億元的羽絨服。
企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任是員工獲得集體認同感的重要因素，而這正是企業(yè)社會責(zé)任要達到的目標(biāo)之一。
越是在充滿不確定性的環(huán)境下，越需要強調(diào)責(zé)任、擔(dān)當(dāng)，而不是按部就班的管理能力。
02.
企業(yè)生死成敗，在于4個關(guān)鍵行動
事實上，危機一直都在，無論是資源、環(huán)境、技術(shù)、市場還是病毒，其實都處在不斷被調(diào)整、被更新迭代之中。
危機最激烈之時，往往也是企業(yè)自我激活的最佳時機。如果企業(yè)只有在順境下、在自己熟悉的世界里，才能實現(xiàn)增長、獲得績效，這本身就是一種危機。
總結(jié)領(lǐng)先企業(yè)在危機中的實踐，我發(fā)現(xiàn)在危機之中，有4個行動特別關(guān)鍵：
1. “慢悠悠”的企業(yè)，未來都活不了
在危機巨大的時候，什么樣的企業(yè)能夠活下去？答案是，那些以效率取勝的企業(yè)。同樣的事情，你比別人做得快、做得早就會變得主動；不同的事情，布局早就獲得先機。
企業(yè)沒遇到危機時，每位管理者都會說，要強內(nèi)控、降成本、增效益。但在順境之下，這3部分的工作并未真正落實到位，真正成為企業(yè)運營的習(xí)慣，還順道掩蓋了許多做不到位的東西。
所以在形勢一片大好的環(huán)境里，我們并不知道自己其實不堪一擊。一旦危機來了，問題會一下子暴露出來。
2. 真正優(yōu)秀的企業(yè)，不會去賭
危機帶來許多不可預(yù)測性。這時企業(yè)面臨的最大考驗，不是能否預(yù)測正確，而是能否動態(tài)應(yīng)變，做好一次次調(diào)整自己的準(zhǔn)備。
真正優(yōu)秀的企業(yè)，不會去賭、去預(yù)測，而是訓(xùn)練自己不斷進化去應(yīng)對變化。所以第二個關(guān)鍵行動是模式創(chuàng)新。
危機帶來的變化，導(dǎo)致無論是業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式、運營模式還是工作模式都有可能需要創(chuàng)新。
比如倒逼企業(yè)重新設(shè)計商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)組合。在餐飲企業(yè)喜家德看來，每家企業(yè)都有自己的商業(yè)模式，不一定要賺所有人的錢。所以研究賣什么產(chǎn)品很關(guān)鍵。病毒在高溫下不容易生存，現(xiàn)在人們不太敢吃涼的了，就要多增加熱的品種。
喜家德專注賣餃子幾十年，從最開始推出外賣時就很謹(jǐn)慎。但在這個階段，喜家德不僅自己這樣做，還強烈建議同行一定要加大力度研發(fā)適合做外賣的產(chǎn)品。因為這是救命稻草，不能被動等待。
3. 從關(guān)注競爭對手，轉(zhuǎn)向關(guān)注自己
第三個關(guān)鍵行動是轉(zhuǎn)換經(jīng)營思維。能夠幫助企業(yè)最快響應(yīng)危機的，是自身的核心業(yè)務(wù)能力，也就是要以“我”為主，從平時的關(guān)注他人轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注自我。
在日常運營中，大部分企業(yè)習(xí)慣性地從“對手”的視角，來展開自己的經(jīng)營活動。但在危機中，這點恰恰是需要徹底調(diào)整的。
我想轉(zhuǎn)述曹德旺的觀點來跟大家說，關(guān)鍵還是要靠自己。
一次采訪中，曹德旺在回答中小企業(yè)困難時說：“哪個企業(yè)賬面資金會超過3個月？我們整個企業(yè)預(yù)算就是，資金要控制在3個月以內(nèi)，周轉(zhuǎn)天數(shù)一般為100-120天，3個月是正常的?！?/p>
記者反問：“那挨不過3個月怎么辦呢，倒閉嗎？”曹德旺回答說：“挨不過3個月是你自己的事情，企業(yè)必須自救?！?/p>
在曹德旺看來，此次危機每個人都困難，但最關(guān)鍵的并不是等政府來救，“真真正正的救助是自救，首先要想辦法自己救自己。建議大家現(xiàn)在冷靜一下，自立一點兒，想想企業(yè)最大的困難是什么，如何盡最大努力去解決問題、渡過難關(guān)?！?/p>
好的管理者在環(huán)境好時，承認是行情助力；當(dāng)環(huán)境不好時，只把環(huán)境當(dāng)作經(jīng)營條件，絕不是經(jīng)營的借口。
4. 企業(yè)是被顧客淘汰的
德魯克在《管理的實踐》一書中指出，“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客”。無論是在順境還是逆境，企業(yè)終極解決的都是顧客問題。
企業(yè)家必須設(shè)法滿足顧客需求。是顧客決定了企業(yè)是什么，因為只有當(dāng)顧客愿意付錢購買商品或者服務(wù)時，才能把經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化為財富，把物品轉(zhuǎn)化為商品，才會有企業(yè)存在的價值。
我在《冬天的作為》一書中強調(diào)，企業(yè)認為自己的產(chǎn)品如何并不重要，重要的是顧客在哪里。企業(yè)自身的產(chǎn)品并不會最終影響企業(yè)的前途或者成功，而是由顧客來最終決定。
所以能夠讓企業(yè)擺脫危機的外部力量是顧客，只要顧客和你站在一起，你就可以抵抗危機、獲得生機。
很多時候，企業(yè)以為是被危機淘汰了，究其根本還是顧客淘汰了企業(yè)。
越來越多的成功屬于那些有行動、懂顧客、愿變化的企業(yè)，而不是那些只關(guān)注規(guī)模、尋求穩(wěn)定的企業(yè)。
03.
危機中不靠裁員，靠什么？
在危機中，保有現(xiàn)金流才可以讓企業(yè)獲得應(yīng)對危機的時間和空間，這就要求企業(yè)把有效價值做到極致。
如何才能做到？有3點：
1. 1997年亞洲金融危機，破產(chǎn)的三星這樣自救
面對危機時，降成本依然是一個最直接有效的企業(yè)自救方式。根本目的只有一個，保住現(xiàn)金流。
三星在1997年亞洲金融危機時崛起的案例，總是給我極大幫助，我再次分享給大家。
1997年11月，亞洲金融危機風(fēng)暴席卷韓國。在它發(fā)生1個月后，韓元迅速貶值，由850韓元兌1美元下跌到1500韓元兌1美元。
三星當(dāng)時對公司財務(wù)報表進行了詳盡分析，得出結(jié)論：三星已經(jīng)倒閉了，光匯率損失就達到了30億美元。但他告訴自己要活下來。有了活下來的強烈意愿后，三星開始制定結(jié)構(gòu)調(diào)整行動計劃，用1年的時間完成。
第一階段是克服這種危機，讓一家已經(jīng)倒閉的公司活過來，包括確?，F(xiàn)金流、挑戰(zhàn)極限式地降低成本等，甚至規(guī)定了每一個行動的細節(jié)，比如減少公司司機數(shù)量，鼓勵管理層自己開車；免掉大型會議的聚餐；專務(wù)人員乘飛機只坐經(jīng)濟艙；會議室不再放置飲料；工廠也不再發(fā)免費制服等等。
第二階段是確保公司的競爭力，想辦法轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，朝著真正有價值的方向做一些“加法”。就這樣，亞洲金融危機后，三星反而一舉成為全球消費電子的行業(yè)領(lǐng)袖。
所以，企業(yè)在現(xiàn)金流緊張的情況下，顯然要盡可能壓縮投資支出，暫緩一切不必要的投資現(xiàn)金流出。在萬不得已的情況下，甚至可以考慮出售一些非關(guān)鍵資產(chǎn)來自救。
而對于具有良好現(xiàn)金流的企業(yè)而言，我也依然建議重構(gòu)自己的成本能力。
因為應(yīng)對不確定性是一種常態(tài)能力。
2. “冬天”也不宜過于謹(jǐn)慎
如何在做業(yè)務(wù)“減法”的同時關(guān)注“加法”，是開辟現(xiàn)金來源的一個非常值得探索的方向。
經(jīng)歷過2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫的騰訊董事長馬化騰，在此后的一次采訪中曾說：“如果在‘冬天’里過分謹(jǐn)慎反而會喪失機會，對長遠發(fā)展不利?！?/p>
在每一次危機中，都有企業(yè)能夠快速評估業(yè)務(wù)價值，及時做好“加減法”。
比如，三星在挑戰(zhàn)極限式降低成本的同時，卻加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業(yè)低潮時期進入，可以在將來行業(yè)回暖時獲得更高回報。如今看來，這無疑是一個最正確的決定。
順豐就是在2003年“非典”時期，借航空運價大跌之機，與揚子江快運簽下包機5架的協(xié)議，專門用于運送快遞，第一個將民營快遞業(yè)帶上天空，這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。
在北京、上海、深圳等干線，即便頭一天下午6點取件，第二天一早也能收到。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候、全年365天無節(jié)假日派送，為順豐的“快”奠定了行業(yè)引領(lǐng)者的地位。
3. “最長的腳趾最先知道疼”
通常，一家公司資產(chǎn)的50%-90%都是無形的，包括員工、觀念、顧客等。但現(xiàn)實中有多少公司認真地分析過這些資產(chǎn)，或者計劃過如何保護這些資產(chǎn)呢？
多年前，我在講課時曾問過：企業(yè)最重要的3項資產(chǎn)是什么？許多企業(yè)家和經(jīng)理人參與了這個課程，但沒有多少人能回答出來。其實這3項資產(chǎn)是：員工、顧客和文化。
員工在一線，離顧客最近，也最熟悉公司，所以釋放員工的能量，依靠員工的創(chuàng)造力，往往能夠獲得最直接的績效。
我曾經(jīng)看過這樣一則故事：
有一次，一位經(jīng)理去視察一家醫(yī)院，他看到一位工人在拖地板，就問這位工人，地板干凈的時候是什么樣子？
這位工人解釋說：“干凈就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子。”
這次經(jīng)歷提醒了這位經(jīng)理，只有那些干具體工作的人才最清楚怎樣去滿足顧客。
正如俗語所說，“最長的腳趾最先知道疼”，一線員工對市場、顧客的敏感度，有時會超過管理者。如果管理者愿意給員工授權(quán)，員工會貢獻出很大的價值。
也許大家還記得，正是“非典”期間員工的建議，成就了京東。2003年以前，京東還和電商沒有任何關(guān)系，是家主要賣CD光盤和刻錄機的公司。
突如其來的“非典”，讓京東21天虧掉了800多萬。當(dāng)時京東賬面上有2000多萬資金，只能撐3個月了。而傳言“非典”至少要6個月才能過去。
不得已之下，劉強東把12家店全部關(guān)閉，大部分人員暫時回家，只有他自己和6名員工留守辦公室。
其中某一天，一位留守員工突發(fā)奇想：“我們?yōu)槭裁床辉诰W(wǎng)上賣東西呢？”劉強東覺得他的想法很好，于是大家開始每天泡在網(wǎng)上。因此許多年后，劉強東才會說，是“非典”成就了我，成就了京東。
所以在危機之中，優(yōu)秀的企業(yè)會想辦法留住員工、留住人才，甚至是借助危機，吸納其他企業(yè)流動出來的優(yōu)秀人才。
這些企業(yè)很清楚：企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要更好的人才結(jié)構(gòu)，企業(yè)持續(xù)發(fā)展完全取決于人才本身。
此外，還有3個企業(yè)在危機中自救的關(guān)鍵因素，比如極速調(diào)整認知，學(xué)會與危機帶來的不確定性共處；優(yōu)秀公司的4個底層邏輯；以及企業(yè)未來的5條變革之路等。篇幅關(guān)系，不一一展開。
危機會導(dǎo)致一些長久性的、根本性的變化，這些變化重構(gòu)價值與格局。不確定的是環(huán)境，確定的是自己。
我相信：那些活在未來的人，所能做的就是與現(xiàn)在的自己作斗爭。
