作者：劉佳
原標(biāo)題：對(duì)話(huà)騰訊COO任宇昕：不刻意考慮干部年輕化，微視不會(huì)獨(dú)立發(fā)展
在騰訊工作了19年的騰訊COO任宇昕，已經(jīng)很久沒(méi)有見(jiàn)過(guò)VP級(jí)高管們吵到面紅耳赤的時(shí)候了。
這一幕發(fā)生在PCG（平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群）的高管合伙人的會(huì)議上。當(dāng)時(shí)，騰訊的短視頻項(xiàng)目到底該不該做、怎么做，成了大家爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。會(huì)上，有的VP話(huà)剛說(shuō)到一半就被別人突然打斷，并提出了不同意見(jiàn)，大家吵得不可開(kāi)交，但吵著吵著，最后還是找到了共識(shí)。
在騰訊濱海大廈的會(huì)議室里，一身運(yùn)動(dòng)裝扮的任宇昕回憶起這一場(chǎng)景，說(shuō)到激動(dòng)處，雙手揮了幾下。他對(duì)包括第一財(cái)經(jīng)在內(nèi)的媒體說(shuō)，自己很樂(lè)于看到，這種團(tuán)隊(duì)共同應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和制定目標(biāo)的氛圍形成。
從去年9月30日騰訊宣布架構(gòu)調(diào)整算起，任宇昕執(zhí)掌PCG已近一年時(shí)間。2000年初從華為加入騰訊，任宇昕幾乎經(jīng)歷了騰訊歷史上每一次變革。2004年，騰訊剛剛經(jīng)歷了一次并不成功的游戲代理嘗試，總辦幾乎要放棄，時(shí)任增值開(kāi)發(fā)部經(jīng)理的任宇昕接手，從0到1組建團(tuán)隊(duì)，騰訊的游戲之路從此一往無(wú)前；2013年騰訊架構(gòu)調(diào)整，前MIG（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）總裁劉成敏離開(kāi)，任宇昕接管，當(dāng)時(shí)MIG的騰訊安全、應(yīng)用商店和瀏覽器等業(yè)務(wù)被大家玩笑稱(chēng)作“千年老二”，他用了幾年時(shí)間完成對(duì)友商的超越。
如果說(shuō)過(guò)去兩次架構(gòu)調(diào)整中，任宇昕是“被動(dòng)”選擇，把騰訊一度落后的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)反超，去年930架構(gòu)調(diào)整，任宇昕則一起參與設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)執(zhí)掌PCG業(yè)務(wù)。PCG是對(duì)原SNG（社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群）、原MIG（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）、原OMG（網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群）中，與社交平臺(tái)、流量平臺(tái)、數(shù)字內(nèi)容、核心技術(shù)等高度關(guān)聯(lián)且具有高融合性的板塊，進(jìn)行有機(jī)地拆分和重組。這一次，任宇昕面對(duì)的挑戰(zhàn)，不是從0到1，也不是怎么把第二變第一的問(wèn)題，而是如何把原本不同事業(yè)群之間，從工作方法、思維到工作習(xí)慣都不同的員工們統(tǒng)一到一起的問(wèn)題。
而來(lái)自外部的挑戰(zhàn)也不少。以微視為代表的短視頻業(yè)務(wù)被傾注前所未有的資源，但和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來(lái)仍有距離，與快手的關(guān)系也撲朔迷離，而字節(jié)跳動(dòng)及其旗下業(yè)務(wù)條線(xiàn)在信息流、短視頻、游戲直播、電商等多領(lǐng)域正異軍突起。
對(duì)于來(lái)自“新勢(shì)力”的競(jìng)爭(zhēng)，任宇昕對(duì)第一財(cái)經(jīng)記者說(shuō)，PCG是用戶(hù)驅(qū)動(dòng)用而不是競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)的文化。如果一遇到競(jìng)爭(zhēng)就過(guò)度反應(yīng)，投入大量戰(zhàn)略資源追隨、追趕別人，其實(shí)造成極大資源浪費(fèi)。對(duì)于微視這一業(yè)務(wù)，他在接手PCG前也曾內(nèi)部表達(dá)過(guò)對(duì)微視做法的疑問(wèn)，在接手后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)復(fù)盤(pán)討論，認(rèn)為微視還是要放在公司內(nèi)部，“全力以赴爭(zhēng)取做好?！辈贿^(guò)，它只是騰訊進(jìn)入短視頻領(lǐng)域、把握這一市場(chǎng)的一個(gè)產(chǎn)品，還沒(méi)有上升到?jīng)Q定騰訊在短視頻領(lǐng)域成敗、PCG成敗的重要戰(zhàn)略。
此外，他還對(duì)包括第一財(cái)經(jīng)在內(nèi)的媒體分享了關(guān)于騰訊組織文化、平臺(tái)與內(nèi)容規(guī)劃、產(chǎn)品機(jī)制以及干部年輕化等思考。
整合難在哪兒？
提問(wèn)：去年930騰訊變革一年以來(lái)，你覺(jué)得PCG調(diào)整、整合最難的部分在哪里？
任宇昕：最難的是大家的思維方法論的統(tǒng)一。PCG成員來(lái)自于不同的事業(yè)群，來(lái)自O(shè)MG的，之前做內(nèi)容，習(xí)慣以自己對(duì)內(nèi)容的理解切入發(fā)展的業(yè)務(wù)；有些來(lái)自于SNG，帶著做社交的方法做業(yè)務(wù)；有些來(lái)自MIG，相對(duì)更重視工具和技術(shù)。所以我們做的第一件事也是最困難的事，就是大家整合在一起共同做大內(nèi)容業(yè)務(wù)，應(yīng)該用什么樣的方法論工作，有什么樣統(tǒng)一的工作平臺(tái)和工作工具，甚至一致的工作語(yǔ)言進(jìn)行交流……
做業(yè)務(wù)的方式也有很大調(diào)整。過(guò)去有媒體報(bào)道騰訊強(qiáng)調(diào)很多業(yè)務(wù)做閉環(huán)，快速反應(yīng)。成立PCG后，我們花大力氣打造兩個(gè)中臺(tái)：內(nèi)容中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)，讓每個(gè)業(yè)務(wù)和中臺(tái)一起協(xié)同發(fā)展。一方面，中臺(tái)給前端業(yè)務(wù)提供支持；另一方面，前端發(fā)展也能把很多能力和資源積累到中臺(tái)，進(jìn)行進(jìn)一步的沉淀。
提問(wèn)：你在什么事情上花費(fèi)最多精力？
任宇昕：如何把內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)做得健康有競(jìng)爭(zhēng)力。
無(wú)論是管理制度還是價(jià)值觀上的溝通，或者具體業(yè)務(wù)在做的過(guò)程中要改變閉環(huán)的打法、跟前端結(jié)合……我在內(nèi)部倡導(dǎo)，未來(lái)的工作方式是“開(kāi)放協(xié)作”的工作方式。
PCG除了我以外，還有8位VP來(lái)自于不同BG，我們建立了PCG的高管合伙人制度，這是騰訊過(guò)去沒(méi)有做過(guò)的制度。我們的職責(zé)和定位變成：不是每個(gè)個(gè)人負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)，而是管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整體業(yè)務(wù)。相應(yīng)的考核、激勵(lì)也要進(jìn)行調(diào)整，大家要互評(píng)，互相挑戰(zhàn)，如果PCG做得好，那管理團(tuán)隊(duì)做得成功，共享利益；PCG任何業(yè)務(wù)做得不好，是管理團(tuán)隊(duì)的失敗，共同承擔(dān)責(zé)任。
做了這件事后，會(huì)議上大家討論得很厲害，我很長(zhǎng)時(shí)間都不?？吹絍P以上的高管在會(huì)上爭(zhēng)論得這么激烈。一般其他會(huì)議大家說(shuō)話(huà)比較委婉、克制。雖然吵，但大家還是利益共同體，共同面對(duì)挑戰(zhàn)、共同制定目標(biāo)的氛圍已經(jīng)形成了。
提問(wèn)：你提到討論非常激烈，有沒(méi)有印象最深刻的一次？
任宇昕：剛開(kāi)始半年，每一次都很激烈。PCG剛成立不久時(shí)，討論短視頻領(lǐng)域應(yīng)不應(yīng)該做、到底怎么做，有很多爭(zhēng)論。有些人覺(jué)得市場(chǎng)上有些短視頻很成功，我們也應(yīng)該做類(lèi)似產(chǎn)品，明顯一做努力很快見(jiàn)到回報(bào)；有些人說(shuō)還有其他短視頻不太一樣，是另外一種生態(tài)，要符合人的消費(fèi)習(xí)慣，只要簡(jiǎn)單手指滑動(dòng)不斷進(jìn)行內(nèi)容消費(fèi)，沒(méi)有任何大腦思考、最休閑放松的方式更有生命力；也有人提出這些都不對(duì)，應(yīng)該看視頻未來(lái)的趨勢(shì)，面向未來(lái)做視頻平臺(tái)升級(jí)……圍繞這個(gè)話(huà)題，大家爭(zhēng)論得非常厲害。但在這個(gè)話(huà)題上，我們已經(jīng)形成了很多共識(shí)。
微視不決定短視頻領(lǐng)域成敗
提問(wèn)：面對(duì)頭條系等新勢(shì)力的挑戰(zhàn)，以及騰訊PCG業(yè)務(wù)所處的競(jìng)爭(zhēng)局面，你是怎樣理解的？
任宇昕：PCG的文化應(yīng)該是用戶(hù)驅(qū)動(dòng)，不是競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)。外界有很多解讀，尤其比較喜歡看公司之間發(fā)生大戰(zhàn)，大家互相PK，在我看來(lái)，如果一家公司擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)，非常不好。這會(huì)導(dǎo)致一遇到競(jìng)爭(zhēng)就過(guò)度反應(yīng)，而且很多戰(zhàn)略、資源投向面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域當(dāng)中，變成追隨、追趕別人，把自己的資源消耗很大，造成浪費(fèi)。
PCG做任何事情的出發(fā)點(diǎn)是：看用戶(hù)需要什么，市場(chǎng)趨勢(shì)在什么地方。在接手PCG前，我對(duì)微視的發(fā)展有一些不同的看法，在幾個(gè)場(chǎng)合上表達(dá)過(guò)對(duì)微視做法的疑問(wèn)，接手后帶著團(tuán)隊(duì)復(fù)盤(pán)討論，覺(jué)得短視頻領(lǐng)域還是一定要進(jìn)入，微視產(chǎn)品還是要做，因?yàn)閺挠脩?hù)、市場(chǎng)角度這是一個(gè)不能忽略的必然趨勢(shì)。微視是我們進(jìn)入短視頻領(lǐng)域、把握這個(gè)市場(chǎng)中的產(chǎn)品，沒(méi)有把微視看作如何決定短視頻領(lǐng)域的成敗、PCG成敗的重要戰(zhàn)略。
提問(wèn)：騰訊大力做微視，同時(shí)騰訊和快手的關(guān)系越來(lái)越緊密，怎么平衡內(nèi)外部關(guān)系？
任宇昕：我跟快手（CEO）宿華交流過(guò)很多，我們對(duì)短視頻的市場(chǎng)、機(jī)會(huì)、用戶(hù)需求特別感興趣。（短視頻）賽道很寬，未來(lái)可以走的路很長(zhǎng)，我們是全力要做的。我們和快手一起合作，互相啟發(fā)、借鑒、學(xué)習(xí)，沒(méi)有太多需要考慮平衡的問(wèn)題。
不僅是快手，優(yōu)秀的企業(yè)為什么能夠做成功？背后有哪些能力？有什么樣的工作方法？過(guò)去幾年間其他新型的公司，例如美團(tuán)、滴滴、拼多多，這些公司成功的因素大家都在學(xué)習(xí)，都有相通的方法論，關(guān)鍵是結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)化出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
提問(wèn)：之前傳聞微視要獨(dú)立，有沒(méi)有這種可能性？
任宇昕：微視不會(huì)獨(dú)立發(fā)展，作為短視頻領(lǐng)域很重要的產(chǎn)品，微視會(huì)放到公司內(nèi)部，全力以赴爭(zhēng)取做好。
總體來(lái)說(shuō)，短視頻經(jīng)過(guò)四五年發(fā)展還在起步跑的階段，隨著工具的不斷完善，包括AI引入、技術(shù)升級(jí)，UGC的質(zhì)量、UGC的創(chuàng)意和內(nèi)容都會(huì)極大的豐富，未來(lái)還有非常大的演變和發(fā)展的可能性。我們要學(xué)習(xí)方法論，更多看未來(lái)發(fā)展的各種可能性，怎么樣在長(zhǎng)跑過(guò)程中能夠趕上甚至能夠引領(lǐng)這個(gè)行業(yè)。
賽馬不是解決問(wèn)題的最佳方法
提問(wèn)：你在騰訊19年的經(jīng)歷，從IEG、MIG到PCG三個(gè)階段是三種不同的處境，IEG是從0到1，MIG從比較沒(méi)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)做起來(lái)，PCG是已有一定優(yōu)勢(shì)，這三個(gè)階段對(duì)事業(yè)群管理方法有哪些異同點(diǎn)？
任宇昕：有相似之處也有很大不同。第一個(gè)階段從0到1，剛開(kāi)始每個(gè)項(xiàng)目自己盯自己負(fù)責(zé)，項(xiàng)目數(shù)量逐漸多起來(lái)后，就要建立一套研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)各環(huán)節(jié)協(xié)同工作的流程，再到下一階段業(yè)務(wù)規(guī)模更大，只靠流程不行，必須要內(nèi)部建立很好的生態(tài)體系。例如IEG有自研和發(fā)行兩部分，二者有很大關(guān)聯(lián)但相對(duì)獨(dú)立，自研不是所有工作都是平臺(tái)思維，而是市場(chǎng)思維、用戶(hù)思維，覺(jué)得產(chǎn)品好就繞過(guò)發(fā)行去做，但必須要建立什么地方協(xié)同、什么地方獨(dú)立，保障大家有效運(yùn)營(yíng)。
MIG面臨的問(wèn)題不一樣，一直處于老二地位，很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有突破，我去了以后發(fā)現(xiàn)：不是人不行、技術(shù)不行、方法不行，要進(jìn)行重構(gòu)，給團(tuán)隊(duì)定一個(gè)更高的目標(biāo)，扎扎實(shí)實(shí)把工作中每一個(gè)點(diǎn)摳細(xì)一點(diǎn)，厚積薄發(fā)自然做起來(lái)。
PCG面臨的狀況不是把第二變成第一的問(wèn)題，是大家工作方法不同、思維不同、工作習(xí)慣不一樣。這個(gè)要統(tǒng)一，要回到最基礎(chǔ)的工作，把最底層、扎實(shí)的工作做更好，在這個(gè)基礎(chǔ)上尋求戰(zhàn)略整合、尋求新的突破。整體來(lái)說(shuō)，要像管理生態(tài)一樣思考問(wèn)題。
提問(wèn)：騰訊一些事業(yè)群提到，過(guò)去To C的模式已經(jīng)不適用了，不再用“賽馬”模式。過(guò)去IEG有過(guò)賽馬，現(xiàn)在做內(nèi)容平臺(tái)會(huì)不一樣嗎？
任宇昕：我一直不主張賽馬，賽馬不是最佳的解決問(wèn)題方法。看待IEG有一些類(lèi)似的項(xiàng)目，是因?yàn)椴辉敢獍衙總€(gè)工作室做什么產(chǎn)品的邊界限得太死。如果有沖突，就用協(xié)調(diào)機(jī)制解決問(wèn)題，這不是賽馬，而是自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的管理方式來(lái)做這個(gè)事情。
到了PCG方面，首先分幾個(gè)不同的平臺(tái)，例如有做長(zhǎng)視頻平臺(tái)、短視頻平臺(tái)、媒體新聞等，圍繞每個(gè)平臺(tái)都會(huì)有自己發(fā)展戰(zhàn)略，不同賽道、不同平臺(tái)之間沒(méi)有需要賽馬等沖突的機(jī)制，大家都有自己清楚的戰(zhàn)略方向去做。
同時(shí)我們也鼓勵(lì)大家能夠把自己在賽道中沉淀的東西分享出來(lái)，這是做中臺(tái)的原因。中臺(tái)里有很多技術(shù)模塊，比如長(zhǎng)視頻平臺(tái)很擅長(zhǎng)做某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，它在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)打造模塊，也承擔(dān)著PCG中臺(tái)相應(yīng)模塊的建設(shè)工作，一開(kāi)始就要想好，這是為PCG用，甚至為全公司其他BG用，這是一種協(xié)同共建的方式 。
不刻意考慮干部年輕化
提問(wèn)：談到組織能力，騰訊、阿里是組織能力非常強(qiáng)的公司，相比之下騰訊組織能力的特點(diǎn)是什么？
任宇昕：如果用一句話(huà)來(lái)總結(jié)騰訊組織能力的特點(diǎn)，我覺(jué)得是自我修正和進(jìn)化能力很強(qiáng)。
我們并不是永遠(yuǎn)在某個(gè)領(lǐng)域一直處于領(lǐng)先，有可能在某些領(lǐng)域、有些階段犯一些錯(cuò)誤，有一些決策、執(zhí)行出現(xiàn)一定偏差，但基本上都能在之后的階段很快反思，調(diào)整修正之前錯(cuò)誤，每一次對(duì)之前錯(cuò)誤的修正就帶來(lái)一次新的組織進(jìn)化。
提問(wèn)：管理干部年輕化上，阿里有一批80后的高管比如85年的蔣凡擔(dān)任淘寶和天貓總裁，騰訊在干部年輕化上有沒(méi)有大的計(jì)劃？
任宇昕：我們沒(méi)有考慮過(guò)刻意年輕化，關(guān)注大家是否投入足夠的熱情和是否有高級(jí)干部的素質(zhì)更重要。
帶著共同面向未來(lái)的事業(yè)心和使命感做事，是特別重要的。這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)虛，但這是我內(nèi)心深切的感受。我剛開(kāi)始做IEG時(shí)壓力非常大，QQ平臺(tái)很好，用戶(hù)都在上面，這么好的優(yōu)勢(shì)下做游戲做不好沒(méi)臉見(jiàn)人，只能拼死非干好不可。
前幾天我跟干部講，現(xiàn)在面臨最好的機(jī)會(huì)。相比過(guò)去只有QQ，現(xiàn)在我們社交領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)可能更強(qiáng)，而在長(zhǎng)內(nèi)容平臺(tái)上視頻、小說(shuō)、動(dòng)漫、音樂(lè)等基本做到差不多第一的位置，原創(chuàng)IP積累最多，這些都是巨大優(yōu)勢(shì)，內(nèi)容領(lǐng)域比任何一家公司都有能力把這件事做好。現(xiàn)在面臨同樣很大的壓力，沒(méi)有辦法逃避責(zé)任。而且做內(nèi)容跟做別的不同，如果是做工具、生活服務(wù)讓用戶(hù)用得好、用起來(lái)便利就可以，內(nèi)容是影響人精神世界，影響人對(duì)世界的感知，內(nèi)容使命感特別強(qiáng)。
提問(wèn)：騰訊總辦對(duì)PCG的期待是什么？
任宇昕：社交和內(nèi)容是我們的兩大重點(diǎn)業(yè)務(wù)，未來(lái)精神層面內(nèi)容消費(fèi)潛力有非常大的空間，（總辦）對(duì)PCG的要求肯定是希望立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)，長(zhǎng)期深耕內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域中做出自己特色，做到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先，這是長(zhǎng)期目標(biāo)。
對(duì)于短期內(nèi)某個(gè)產(chǎn)品是否做到第一，是否做得特別好，我不這樣看待問(wèn)題，我們不會(huì)說(shuō)必須在什么產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)突破，而是最基本的思維、方法論、工具做好升級(jí)，這些都是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，為了內(nèi)容領(lǐng)域長(zhǎng)跑服務(wù)的。
提問(wèn)：是否意味著目前PCG不會(huì)嚴(yán)格考慮投入產(chǎn)出比？
任宇昕：是，我們長(zhǎng)期看好中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展，長(zhǎng)期投入，短期回報(bào)不是考慮重點(diǎn)。
