早在 Gmail 郵箱、安卓操作系統(tǒng)和 Chrome 瀏覽器誕生之前，谷歌公司就有很多遠(yuǎn)大的理想。它的創(chuàng)始人們都是典型的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)者，具有極強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)精神。
他們所缺乏的是管理經(jīng)驗(yàn)。
對(duì)于谷歌公司來(lái)說(shuō)，要產(chǎn)生真正的影響力，甚至讓這種影響力達(dá)到頂峰，創(chuàng)始人就必須學(xué)會(huì)做出艱難的選擇，讓他們的團(tuán)隊(duì)走上正軌。
考慮到谷歌公司的高風(fēng)險(xiǎn)偏好，他們需要停止對(duì)失敗者的投入—快速結(jié)束那些失敗的項(xiàng)目。
不僅如此，他們還需要及時(shí)、相關(guān)的數(shù)據(jù)，以便有效地跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展，衡量真正重要的結(jié)果。
因此，在山景城那個(gè)溫暖的日子里，約翰·杜爾帶著禮物來(lái)到谷歌公司。這個(gè)禮物就是一個(gè)在世界范圍內(nèi)都非常有效的執(zhí)行工具——OKR。
OKR是確保將整個(gè)組織的力量都聚焦于完成對(duì)所有人都同樣重要的事項(xiàng)的 一套管理方法。包括目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果兩個(gè)部分。
目標(biāo)就是你想要實(shí)現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮小。
根據(jù)定義，目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動(dòng)導(dǎo)向并且能鼓舞人心的。如果設(shè)計(jì)合理并且實(shí)施得當(dāng)，目標(biāo)能夠有效地防止思維和執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)模糊不清的情況。
關(guān)鍵結(jié)果是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時(shí)限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
最重要的是，它們必須是可衡量、可驗(yàn)證的。要么達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果的要求，要么達(dá)不到這一要求，這中間沒(méi)有任何灰色地帶，也沒(méi)有任何懷疑的余地。在既定的考核周期結(jié)束時(shí)，通常是一個(gè)季度，我們將考核關(guān)鍵結(jié)果是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。
如果目標(biāo)是長(zhǎng)期的，比如一年或更長(zhǎng)時(shí)間，那么就要隨著工作的進(jìn)展而對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。一旦關(guān)鍵結(jié)果全部完成，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是水到渠成的了。（如果目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，那說(shuō)明最初OKR 的設(shè)計(jì)可能存在問(wèn)題。）
與任何管理系統(tǒng)一樣，OKR的實(shí)施效果可能很好也可能很差。要很好的運(yùn)用OKR，需要我們掌握OKR的四個(gè)利器。
一、對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾
衡量一件事情的重要性時(shí)，應(yīng)該先考慮這樣的問(wèn)題：
在接下來(lái)的 3 個(gè)月（6個(gè)月或12個(gè)月）里，什么是最重要的事？
雖然削減目標(biāo)清單總是富有挑戰(zhàn)性，但卻是值得的。正如任何經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)告訴你：
沒(méi)有一個(gè)人或公司可以“做所有的事情”。通過(guò)選擇一套OKR，我們可以突出強(qiáng)調(diào)一些事情—這些重要的事情必須按照計(jì)劃和時(shí)間來(lái)完成。
1.開(kāi)始的時(shí)候……
對(duì)于企業(yè)層面的OKR，責(zé)任在高層領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須親自對(duì)這一過(guò)程做出承諾。
好的想法不受層次結(jié)構(gòu)的約束。最強(qiáng)大、最活躍的 OKR往往源自一線(xiàn)員工。
里克 · 克勞（Rick Klau）是YouTube 的產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)網(wǎng)站的主頁(yè)管理。該網(wǎng)站的訪(fǎng)問(wèn)量在全球居于第 三位，而問(wèn)題在于僅有一小部分用戶(hù)選擇登錄該網(wǎng)站。從保存視頻到頻道訂閱，YouTube的一系列重要功能沒(méi)有被用戶(hù)使用，其大部分價(jià)值實(shí)際上被隱藏了，全球數(shù)以?xún)|計(jì)的用戶(hù)并沒(méi)有真正從中受益。
與此同時(shí)，很多極有價(jià)值的數(shù)據(jù)也就此喪失了價(jià)值。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，里克的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一套為期 6 個(gè)月的OKR體系，用來(lái)改善網(wǎng)站的登錄體驗(yàn)。他們向YouTube首席執(zhí)行官薩拉爾 · 卡曼加提出了自己的看法，并與谷歌公司首席執(zhí)行官拉里 · 佩奇進(jìn)行了磋商。
拉里選擇將登錄體驗(yàn)的目標(biāo)提升到谷歌公司層面。但是，有一點(diǎn)是需要特別注意的，那就是截止日期是 3 個(gè)月后，而不是之前說(shuō)的 6 個(gè)月后。
2.清晰溝通
領(lǐng)導(dǎo)者必須說(shuō)清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
員工不僅僅需要通過(guò)里程碑式的成功來(lái)獲得動(dòng)力，他們還渴望理解辛勤工作的意義，同時(shí)了解自己的目標(biāo)與公司使命之間的關(guān)聯(lián)。
這一過(guò)程不能只是在全體員工季度會(huì)議上宣布OKR之后就結(jié)束。正如領(lǐng)英公司首席執(zhí)行官杰夫 · 韋納（Jeff Weiner）喜歡說(shuō)的：“當(dāng)你不厭其煩地多次強(qiáng)調(diào)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員可能才真正開(kāi)始聽(tīng)你說(shuō)話(huà)?！?/p>
3.關(guān)鍵結(jié)果：關(guān)心和支持
目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是目標(biāo)設(shè)定的陰陽(yáng)兩面—原則與實(shí)踐、 愿景與執(zhí)行。
其中，目標(biāo)往往能鼓舞人心且與長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃有關(guān)，而關(guān)鍵結(jié)果往往更接地氣且是可衡量的。
而且，關(guān)鍵結(jié)果通常包括很多指標(biāo)，如收入、增長(zhǎng)率、活躍用戶(hù)、質(zhì)量、安全、市場(chǎng)份額及客戶(hù)參與度等。
正如彼得 · 德魯克所指出的，為了真正實(shí)現(xiàn)可靠的進(jìn)展，管理者“必須能夠衡量……針對(duì)目標(biāo)的績(jī)效和結(jié)果”。
4.做什么、如何做和何時(shí)做
由于OKR會(huì)打亂既定的秩序，所以將其融入秩序當(dāng)中不失為一個(gè)較好的選擇。
有些企業(yè)會(huì)以一年為周期，將目標(biāo)設(shè)定從個(gè)體目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐繕?biāo)，或者將目標(biāo)設(shè)定過(guò)程從自上而下的方式轉(zhuǎn)變?yōu)楦邊f(xié)作性的方式。
雙線(xiàn)并行可能是目標(biāo)設(shè)定的最佳方式，既有短期的OKR來(lái)支持年度OKR的實(shí)現(xiàn)，也有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
請(qǐng)牢記，盡管能夠推動(dòng)實(shí)際工作的是短期目標(biāo)，但年度計(jì)劃需要依據(jù)實(shí)際情況來(lái)制訂，并確保這一計(jì)劃是可以實(shí)施的。
5.匹配關(guān)鍵結(jié)果
OKR越野心勃勃，其忽視重要標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。
正如格魯夫在《高產(chǎn)出管理》中所寫(xiě)的那樣，為了保證質(zhì)量并推動(dòng)量化的可交付成果，一種解決方案是將關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行匹配—用以衡量“效應(yīng)和反效應(yīng)”。
當(dāng)關(guān)鍵結(jié)果聚焦于產(chǎn)出時(shí)，格魯夫指出：
相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量。
比如在應(yīng)付賬款中，處理的憑證數(shù)量應(yīng)該與通過(guò)審計(jì)或供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤數(shù)量相匹配。
再比如，保潔團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)清潔的區(qū)域面積，應(yīng)該與在該辦公樓中擁有辦公室的高層管理者對(duì)工作質(zhì)量所做的評(píng)估結(jié)果相匹配。
6.完美與優(yōu)秀
谷歌公司首席執(zhí)行官桑達(dá)爾 · 皮查伊曾經(jīng)告訴我，他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常為目標(biāo)設(shè)定過(guò)程而深感困擾：“我要花一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間來(lái)思考OKR的唯一一種設(shè)定，以便確保我們能專(zhuān)注于做某件對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)更好的事情。”
但這僅是片面之詞，我來(lái)闡述一下伏爾泰（法國(guó)哲學(xué)家）的觀(guān)點(diǎn)：
不要讓完美成為優(yōu)秀的敵人。
請(qǐng)記住，在OKR周期的任何時(shí)間點(diǎn)，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。有些時(shí)候，“正確”的關(guān)鍵結(jié)果會(huì)在投入工作后的數(shù)周或數(shù)月內(nèi)顯現(xiàn)出來(lái)。從本質(zhì)上看，OKR就是正在進(jìn)行的工作，它并不是一成不變的。
7.少即是多
正如史蒂夫 · 喬布斯所理解的那樣：“創(chuàng)新意味著對(duì)1000件事說(shuō)不?！?/p>
在大多數(shù)情況下，季度OKR的理想數(shù)量往往介于3個(gè)到5個(gè)之間。
設(shè)立很多目標(biāo)可能很誘人，但這通常也是錯(cuò)誤的。
太多的目標(biāo)可能會(huì)模糊我們對(duì)重要事物的關(guān)注，或者使我們分心去追逐下一個(gè)更為閃亮的東西。
隨著社交媒體的突破性成長(zhǎng)，透明性已成為組織日常運(yùn)營(yíng)的默認(rèn)設(shè)置，這是一條通往卓越的快速通道。
然而，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，其目標(biāo)仍然屬于不可公開(kāi)的秘密。很多首席執(zhí)行官都和云存儲(chǔ)公司Box的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官阿隆 · 萊維（Aaron Levie） 一樣感到沮喪。
阿隆說(shuō)：“在任何時(shí)候，組織當(dāng)中都有相當(dāng)多的一部分人在做著錯(cuò)誤的事情。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，真正的挑戰(zhàn)是如何知道這些錯(cuò)誤的事情到底是什么。”
1.保持協(xié)同
最高目標(biāo)一旦成功設(shè)定，真正的工作就開(kāi)始了。
當(dāng)目標(biāo)從計(jì)劃轉(zhuǎn)向執(zhí)行時(shí)，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織愿景聯(lián)系起來(lái)。這種聯(lián)系的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)就是“協(xié)同”。
2.激活基層
正因?yàn)镺KR是高度透明的，所以只要各層級(jí)在關(guān)聯(lián)過(guò)程中不故步自封，那么目標(biāo)就是可以被共享的。
如果一個(gè)目標(biāo)服務(wù)于更大的目標(biāo)，那么它是可以跳過(guò)多個(gè)級(jí)別的。
例如，一個(gè)目標(biāo)可能從首席執(zhí)行官層直接跳到經(jīng)理層，或者從一個(gè)主管層直接跳到某個(gè)員工層，而不是從首席執(zhí)行官層到副總裁層，再到經(jīng)理層（然后再到經(jīng)理的下級(jí)）。
或者公司的領(lǐng)導(dǎo)層可能會(huì)馬上向所有人展示自己的想法，并信心滿(mǎn)滿(mǎn)地說(shuō)：“好吧，現(xiàn)在我知道我們要朝哪個(gè)方向前進(jìn)了，我會(huì)調(diào)整我的目標(biāo)，與之相適應(yīng)。
3.跨職能協(xié)調(diào)
完善順暢的聯(lián)系，往往可以使企業(yè)反應(yīng)更快。為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
正如拉茲洛 · 博克所指出的，透明的OKR系統(tǒng)能夠促進(jìn)這種自由合作，“整個(gè)組織的人都能看到正在發(fā)生的事情”。
你不用等，就可以讓正在設(shè)計(jì)手機(jī)的人與正在進(jìn)行軟件開(kāi)發(fā)的團(tuán)隊(duì)立刻攜起手來(lái)，因?yàn)樗麄兛梢钥吹酵瑯拥娜な?，能幫你解決關(guān)于用戶(hù)界面的問(wèn)題。
三、責(zé)任追蹤
OKR系統(tǒng)有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)常常被低估，這就是它的可追蹤性，這一特性使得我們可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)OKR系統(tǒng)不斷進(jìn)行修改或調(diào)整。
1.啟動(dòng)
當(dāng)員工們能真正看到他們的工作是如何為公司的成功做出貢獻(xiàn)時(shí)，他們才是最投入的。
日復(fù)一日，年復(fù)一年，公司一直在努力尋找可以衡量員工貢獻(xiàn)度的有效工具。外在獎(jiǎng)勵(lì)—比如年終獎(jiǎng)金，僅僅是對(duì)員工們過(guò)去所做事情的表彰，這體現(xiàn)的是工作的外部?jī)r(jià)值。
OKR則不同，它更有影響力，能夠讓員工們體悟到工作本身的內(nèi)在價(jià)值。
隨著結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的提高，越來(lái)越多的組織開(kāi)始采用功能強(qiáng)大、專(zhuān)業(yè)且基于云服務(wù)的OKR管理軟件。
一流的OKR軟件平臺(tái)包括移動(dòng)應(yīng)用、自動(dòng)更新、分析報(bào)告工具、實(shí)時(shí)警報(bào)，以及與Salesforce、JIRA和 Zendesk等軟件產(chǎn)品的整合。
只需要三四次點(diǎn)擊，用戶(hù)就可以在數(shù)字指示板的引導(dǎo)下創(chuàng)建、跟蹤、編輯 OKR，以及給他們的OKR打分。
2.OKR導(dǎo)師
要使OKR系統(tǒng)有效地發(fā)揮作用，整個(gè)組織，包括高管團(tuán)隊(duì)都需要使用這套系統(tǒng)，沒(méi)有例外，也不能隨意退出。
在推廣和應(yīng)用OKR系統(tǒng)時(shí)，的確會(huì)有一些人適應(yīng)得慢一些，當(dāng)然，也會(huì)有人抗拒，有人以各種借口拖延。
為了促使這些人盡快應(yīng)用OKR系統(tǒng)， 最好的做法是指定一個(gè)或幾個(gè)人作為OKR系統(tǒng)的“導(dǎo)師”。
3.時(shí)時(shí)追蹤
為了達(dá)到最好的效果，下屬和管理者每個(gè)季度都要對(duì)OKR 進(jìn)行幾次詳細(xì)的檢查，包括報(bào)告進(jìn)展情況、識(shí)別障礙、改進(jìn)關(guān)鍵結(jié)果等。
在進(jìn)行一對(duì)一檢查的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)和部門(mén)還需要定期舉行會(huì)議，逐一評(píng)估共同目標(biāo)的進(jìn)展情況。如果一個(gè)承諾的 OKR失敗，團(tuán)隊(duì)就會(huì)制訂一個(gè)補(bǔ)救計(jì)劃。
在谷歌，團(tuán)隊(duì)對(duì)OKR 檢查的頻率并不固定，而是根據(jù)業(yè)務(wù)需求、預(yù)測(cè)與執(zhí)行之間的差距、團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部溝通，以及團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和位置等變量的變化而變化。
比如，團(tuán)隊(duì)成員越分散就越需要更頻繁的檢查。谷歌公司 對(duì)OKR的檢查基準(zhǔn)是每月至少進(jìn)行一次，盡管對(duì)目標(biāo)的討論時(shí) 時(shí)刻刻都可以進(jìn)行，但是，正式的會(huì)議通常是由董事會(huì)組織召開(kāi)的。
4.總結(jié)：清零與重復(fù)
OKR不會(huì)因工作完成而過(guò)期。在任何數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)中，事后的評(píng)估和分析都可以挖掘出巨大的價(jià)值。
不管是一對(duì)一的溝通 還是團(tuán)隊(duì)會(huì)議，這些總結(jié)都包括三個(gè)部分：
客觀(guān)評(píng)估、主觀(guān)自我評(píng)估和反思。
OKR促使我們遠(yuǎn)離舒適區(qū)，帶領(lǐng)我們超越能力的邊界，不斷向夢(mèng)想靠近。它能夠發(fā)掘新的能力，孕育出更多極具創(chuàng)造性的解決方案，同時(shí)還能夠促進(jìn)商業(yè)模式的革新。
1.OKR的兩個(gè)“籃子”
谷歌將他們的OKR分為兩類(lèi)，一類(lèi)稱(chēng)為承諾型目標(biāo)，另一類(lèi)稱(chēng)為愿景型（或挑戰(zhàn)性）目標(biāo)，二者有著本質(zhì)的不同。
承諾型目標(biāo)與谷歌的日?？己酥笜?biāo)緊密相連，比如產(chǎn)品發(fā)布、預(yù)訂、招聘、客戶(hù)。管理層從公司層面來(lái)設(shè)定目標(biāo)，員工則從部門(mén)層面設(shè)定目標(biāo)。
一般來(lái)說(shuō)，這些承諾型目標(biāo)（如銷(xiāo)售目標(biāo)和收入目標(biāo)）應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)全部完成（100%）。
挑戰(zhàn)性目標(biāo)反映了更宏偉的藍(lán)圖、更高的風(fēng)險(xiǎn)，以及更側(cè)重于未來(lái)導(dǎo)向。
他們可以來(lái)自任何層面，旨在調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性與活力。由挑戰(zhàn)性目標(biāo)的定義就不難看出，它們是極難實(shí)現(xiàn)的（平均失敗率為40%），但仍然是構(gòu)成谷歌OKR的一部分。
這兩個(gè)籃子的相對(duì)權(quán)重與組織文化息息相關(guān)。不同組織，甚至同一組織在不同季度都會(huì)有所不同。
領(lǐng)導(dǎo)者必須思考：
未來(lái)一年我們要成為什么類(lèi)型的公司？是迅速而果斷地去開(kāi)拓一個(gè)新的市場(chǎng)，還是采取保守穩(wěn)健的戰(zhàn)略去鞏固我們現(xiàn)有的市場(chǎng)地位？
我們是采取生存第一的保守投資模式，還是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資以獲取高額回報(bào)？我們當(dāng)前的業(yè)務(wù)到底需要什么？
2.“10 倍速”原則
讓我們來(lái)看看Gmail郵箱的故事。早期，基于網(wǎng)頁(yè)版的電子郵件系統(tǒng)的主要弊端是存儲(chǔ)量太小，通常為 2~4MB。用戶(hù)不得不刪除舊電子郵件以騰出空間給新的電子郵件，郵件存檔就像是一個(gè)白日夢(mèng)那樣不現(xiàn)實(shí)。
于是，在Gmail的研發(fā)過(guò)程中，谷歌的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為需要提供 100MB的存儲(chǔ)容量—這是一次巨大的升級(jí)。
但到了2004 年，當(dāng)產(chǎn)品對(duì)外發(fā)布時(shí)，這個(gè)100MB的目標(biāo)早已被拋諸腦后，取而代之的是1GB的存儲(chǔ)容量，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的整整500 倍。用戶(hù)永久保存電子郵件的夢(mèng)想得以實(shí)現(xiàn)，數(shù)字通信也由此發(fā)生了劃時(shí)代的改變。
Gmail 改進(jìn)的不僅僅是現(xiàn)有的郵件系統(tǒng)，還徹底改變了這一領(lǐng)域，并迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不進(jìn)行顛覆式的改變來(lái)提高自己的能力以便參與這場(chǎng)游戲。
在任何組織，這種“10倍速”的思維都是很少見(jiàn)的。
拉里 · 佩奇指出：“大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的，而不是回歸現(xiàn)實(shí)世界的本源去尋找可能實(shí)現(xiàn)它的機(jī)會(huì)。
你要知道，在我們的工作中，我們必須為自己設(shè)定讓自己感到不適的極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后我們必須要實(shí)現(xiàn)它。
