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如果你去自己研究華為，阿里，海底撈等大企業(yè)的薪酬績效模式會發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的薪酬模式都在是為員工創(chuàng)造的價值買單，基本都是正激勵的考核，但是這些的模式很多一些中小微企業(yè)是不無法實踐執(zhí)行的，今天我們一起了解一下海底撈的薪酬模式。

說到海底撈，各位寶寶肯定都會聯(lián)想到它貼心的服務(wù)，網(wǎng)上也盛傳“海底撈的服務(wù)有毒”。

海底撈的服務(wù)不但要提供正常的客戶服務(wù)，還需要額外付出“哄客人開心”、“拉面表演”等特色服務(wù)，在這種給員工額外“加活”的情形下，海底撈CEO張勇卻表示，員工很少離職，這是為什么呢？

一家成立于1994年以經(jīng)營川味火鍋為主的企業(yè)，經(jīng)過二十余年來的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已經(jīng)在全國的54個城市擁有177家直營餐廳！

張勇曾經(jīng)說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當(dāng)一個沒怎么念過書的員工發(fā)現(xiàn)他還可以成為領(lǐng)班成為經(jīng)理的時候，可能就會迸發(fā)出格外的激情，要想留住員工，歸根結(jié)底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工愿意干下去的一個前提，除此之外，沒有辦法?！?/p>

扯遠(yuǎn)了，我們回歸正題：

在管理上，海底撈倡導(dǎo)雙手

命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

一提到海底撈很多人首先想到的是服務(wù)，而更重要的關(guān)鍵詞火鍋都要排在后面，海底撈把服務(wù)做到了極致，企業(yè)的建設(shè)從來都是因機設(shè)制，任何一條機制或是制度都是為解決一個問題而誕生的，我們一起來看看海底撈是怎么做的！

1、海底撈總體工資結(jié)構(gòu)

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進員工、標(biāo)兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當(dāng)月分店存利潤的3.5%

其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止

2、普通員工資結(jié)構(gòu)

① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅

3、管理層員工資結(jié)構(gòu)

大堂經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資

店經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資

在這里我們看到的是員工的工資結(jié)構(gòu)，一名員工的月收入結(jié)構(gòu)居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡復(fù)雜的工資架構(gòu)嗎？當(dāng)然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。

基本工資—鼓勵員工全勤

級別工資—鼓勵員工做更多或更高難度的工作

獎 金—鼓勵員工做更高的工作標(biāo)準(zhǔn)

工齡工資—鼓勵員工持續(xù)留在企業(yè)工作

分 紅—公司整體業(yè)績和員工個人收入掛鉤

加班工資—鼓勵員工多做事

父母補貼—讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作

話 費—鼓勵員工多和客戶溝通

多勞多得不應(yīng)該停留在思維上，還要看企業(yè)讓員工勞什么，得什么，設(shè)計好勞的內(nèi)容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應(yīng)僅停留在底薪和提成結(jié)構(gòu)上，需要更精細(xì)的分工和分配。

如果企業(yè)要做大做強，一套優(yōu)秀的薪酬機制是必不可少的，不同的行業(yè)，不同的崗位，企業(yè)發(fā)展階段不同對應(yīng)的薪酬模式都不一樣，特別是中小企業(yè)，很多中小企業(yè)認(rèn)為剛剛起步?jīng)]必要做績效考核，等以后企業(yè)做大了在導(dǎo)入績效考核模式。這真是大錯特錯，企業(yè)就應(yīng)該在剛剛成立的是時候?qū)霗C制。這樣企業(yè)才能健康成長！

想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動力，無法調(diào)動員工的主動性和積極性，

工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細(xì)節(jié)。

· 讓員工清晰的知道怎樣可以拿更多的工資，提高自己的收入，因此工作有了方向

· 員工工資完全與其所做的事情相關(guān)聯(lián)，干的越多，拿的越多

· 促使公司整體形成一個積極工作的文化氛圍，員工在這種氛圍下，工作更有積極性

· 第一步 ：崗位價值分析，

選定崗位，這個崗位對企業(yè)經(jīng)營有哪些價值？

· 第二步 ：選取6-8個指標(biāo)

可量化的，具體的，可實現(xiàn)的指標(biāo)。切記選取主觀性的東西。

· 第三步 ： 設(shè)立權(quán)重、定義

每個指標(biāo)設(shè)定權(quán)重，經(jīng)營性指標(biāo)，比如利潤額，銷售額等指標(biāo)可以提高權(quán)重。

· 第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)如何？有哪些是企業(yè)需要改善的?

· 第五步 ：選定平衡點

設(shè)計重點：傳統(tǒng)薪酬方案只需調(diào)整為這個點）

· 第六步 ：測算、套算

測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？

如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：

1. 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；

2. 總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；

3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

4. 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；

5. 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；

1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向

2、員工的薪資完全與其所做的事情結(jié)合，你只有干的多，你才拿的多

3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工干活的動力更強

4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，自動自發(fā)為自己干！

沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因為工資設(shè)計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！