任正非曾經在公開場合說：“我個人既不懂技術，也不懂IT，甚至看不懂財務報表，唯一的是，在大家共同研究好的文件上簽上我的名……”
可見，任正非本人并沒有直接參與技術的研發(fā)，甚至具體項目的管理中，但他卻始終把完善和建設公司的激勵機制，作為他管理公司的核心工作。
正是這個核心工作，讓華為成功擠進世界500強，并且排名進前100名，是500強公司里唯一一家沒上市的公司。
任正非說：“我在達沃斯講話，說我自己‘不懂技術，也不懂管理，也不懂財務’，有人就說我裝萌。但是后面我說‘提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強大’，他不看后面這句話，看不懂，因為他不懂儒家哲學，也不懂妥協(xié)、灰度這種文化。”
任正非所說的這桶“漿糊”，正是華為的合伙人管理模式?？梢哉f，華為的成功，來源于它的合伙人管理模式。
在華為，員工想成為合伙人，必須投錢購買公司的股票。成為和公司“榮辱與共”的合伙人。
當然，他的這種股票是虛擬股票，只能享受分紅權，沒有所有權，所以不會影響公司在大方向上的決策，更不會導致公司的分裂，傷害股東的利益。
值得一提的是，并不是所有的員工都有資格購買公司的股票，參與公司的分紅。華為把員工分成三種類型：普通勞動者、奮斗者、卓越奮斗者。
普通勞動者級別的員工沒有資格參與公司分紅，只有奮斗者級別的員工才有資格購買公司的分紅權。也就是說，每個員工都有機會獲得公司的分紅，前提是，必須付出百分之百的努力，成為公司的奮斗者。
簡單來說，華為公司的激勵原則是，越奮斗，分到的錢就越多。
目前，華為公司86%的員工持有98.6%的分紅權，成為公司的合伙人。極大激發(fā)華為員工工作的動力與熱情。
很多公司的老板希望培養(yǎng)員工主人翁精神，像老板一樣操心。
如何培養(yǎng)員工的主人翁精神呢？像華為這樣，讓員工“當家作主”的合伙人機制，才能讓員工真正發(fā)揮出主人翁精神。
華為合伙人機制的特點體現(xiàn)在哪幾個方面：
第一、充分尊重人力資本的價值。每家公司都有四類資本，第一是貨幣資本，第二是品牌資本，第三是客戶資本，第四是人力資本。而所有這些資本都必須是由人來管理，所以人力資本最為重要。
任正非說，企業(yè)發(fā)展必須要“以奮斗者”為本。如何以“奮斗者”為本呢？最好的方式就是給“奮斗者”一定的分紅權，充分尊重員工的人力資本價值正是體現(xiàn)在這里。
第二、員工有權利參與公司剩余價值的分配，也有權利參與公司的經營。華為不僅讓員工分享利益，還讓員工參與到公司的投資以及公司的管理之中。
華為合伙人管理模式，構建合伙人委員會和各級奮斗者的民主生活會，讓員工參與管理。
這樣的方式能夠讓員工真正擁有當家作主的地位，也是培養(yǎng)員工主人翁精神的前提。
華為在這方面，絕不是通過“洗腦”、“精神激勵”……這些方式去激發(fā)員工的主人翁精神，這樣的精神就算激發(fā)出來，也是不可持續(xù)的。
華為通過合伙人管理模式，讓員工徹底轉變心態(tài)。讓打工心態(tài)的職業(yè)經理人，轉變成事業(yè)合伙人心態(tài)，這才是真正在培養(yǎng)員工的主人翁精神。
華為合伙人管理模式，是以奮斗者為本的管理模式，享有持股分紅的員工必須始終保持他的奮斗者資格，必須做出可持續(xù)的貢獻，才能夠獲得可持續(xù)的利益、分紅回報。
這跟傳統(tǒng)的股權激勵是不一樣的，傳統(tǒng)的股權激勵偏向于公司金字塔的頂尖階層，只有高管能夠享受股權分紅激勵，而僅限于高管的股權激勵的弊端就是：一旦股權激勵最后變現(xiàn)了，這些受股權激勵的高管就會動力衰竭，形成既得利益的食利階層。
更嚴重的是，這個食利階層會摧毀公司奮斗進取的文化。而華為以奮斗者為本的合伙人管理模式機制能很好的解決這個弊病。
員工要分紅權，必須有持續(xù)的奮斗貢獻。這樣去激勵所有人保持奮斗，公司就很難形成食利階層。
第四、實行分紅權的股票機制。華為對內發(fā)行虛擬股票，讓員工有機會獲得公司的合伙人分紅權。
擁有合伙人分紅權的，不僅包括公司的高管，還包括公司一線骨干、奮斗者。
不同等級的合伙人，所擁有的分紅權不同。二級以上的合伙人，必須花錢購買公司的分紅權，真正將自己的利益同公司的利益綁定在一起。
只有這樣，激發(fā)出來的工作動力和工作心態(tài)，才會徹底不同。
第五、采取超額利潤分紅法。公司內部的合伙人委員會，每年都必須與合伙人團隊約定三級業(yè)績目標。三級業(yè)績目標包括：保底目標、考核目標、沖刺目標。
保底目標對應的是保底的利潤，凡是超過了保底目標，就從保底利潤中拿出10%的分紅權來分配給合伙人團隊。
如果業(yè)績超過了保底目標，實現(xiàn)了考核目標、沖刺目標，那么利潤增加的這一部分，就要拿出更大比例的利潤到合伙人團隊來分享。
什么是超額利潤？
比如，底線目標利潤是1000萬，如果實際完成利潤1300萬，那么超額利潤就是300萬。
在超額利潤中，拿出30%-60%分配給合伙人團隊。這樣就能夠極大的調動員工積極性，把公司利益和員工利益捆綁在一起。
這個超額利潤分紅法有個極大的好處就是：
（1）它首先保證了公司股東的分紅權的利益，有保底目標的實現(xiàn)。如果沒有實現(xiàn)底線利潤目標，就不分配合伙人分紅，合伙人就承擔了風險。
（2）如果實現(xiàn)超額利潤，員工可以賺得更多，公司也賺得更多，這是一種雙贏的結果。
任正非說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了！-”
以上，正是任正非的分錢秘訣，從根源上解決了員工的工作動力和熱情，讓86%的員工都徹底轉變“打工者”心態(tài)，將華為的事業(yè)當成自己的事業(yè)去奮斗。公司有了這樣的員工，還怕不能成功嗎？
