任正非曾經(jīng)在公開場合說：“我個(gè)人既不懂技術(shù)，也不懂IT，甚至看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，唯一的是，在大家共同研究好的文件上簽上我的名……”
可見，任正非本人并沒有直接參與技術(shù)的研發(fā)，甚至具體項(xiàng)目的管理中，但他卻始終把完善和建設(shè)公司的激勵(lì)機(jī)制，作為他管理公司的核心工作。
正是這個(gè)核心工作，讓華為成功擠進(jìn)世界500強(qiáng)，并且排名進(jìn)前100名，是500強(qiáng)公司里唯一一家沒上市的公司。
任正非說：“我在達(dá)沃斯講話，說我自己‘不懂技術(shù)，也不懂管理，也不懂財(cái)務(wù)’，有人就說我裝萌。但是后面我說‘提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強(qiáng)大’，他不看后面這句話，看不懂，因?yàn)樗欢寮艺軐W(xué)，也不懂妥協(xié)、灰度這種文化。”
任正非所說的這桶“漿糊”，正是華為的合伙人管理模式?？梢哉f，華為的成功，來源于它的合伙人管理模式。
在華為，員工想成為合伙人，必須投錢購買公司的股票。成為和公司“榮辱與共”的合伙人。
當(dāng)然，他的這種股票是虛擬股票，只能享受分紅權(quán)，沒有所有權(quán)，所以不會(huì)影響公司在大方向上的決策，更不會(huì)導(dǎo)致公司的分裂，傷害股東的利益。
值得一提的是，并不是所有的員工都有資格購買公司的股票，參與公司的分紅。華為把員工分成三種類型：普通勞動(dòng)者、奮斗者、卓越奮斗者。
普通勞動(dòng)者級(jí)別的員工沒有資格參與公司分紅，只有奮斗者級(jí)別的員工才有資格購買公司的分紅權(quán)。也就是說，每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)獲得公司的分紅，前提是，必須付出百分之百的努力，成為公司的奮斗者。
簡單來說，華為公司的激勵(lì)原則是，越奮斗，分到的錢就越多。
目前，華為公司86%的員工持有98.6%的分紅權(quán)，成為公司的合伙人。極大激發(fā)華為員工工作的動(dòng)力與熱情。
很多公司的老板希望培養(yǎng)員工主人翁精神，像老板一樣操心。
如何培養(yǎng)員工的主人翁精神呢？像華為這樣，讓員工“當(dāng)家作主”的合伙人機(jī)制，才能讓員工真正發(fā)揮出主人翁精神。
華為合伙人機(jī)制的特點(diǎn)體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面：
第一、充分尊重人力資本的價(jià)值。每家公司都有四類資本，第一是貨幣資本，第二是品牌資本，第三是客戶資本，第四是人力資本。而所有這些資本都必須是由人來管理，所以人力資本最為重要。
任正非說，企業(yè)發(fā)展必須要“以奮斗者”為本。如何以“奮斗者”為本呢？最好的方式就是給“奮斗者”一定的分紅權(quán)，充分尊重員工的人力資本價(jià)值正是體現(xiàn)在這里。
第二、員工有權(quán)利參與公司剩余價(jià)值的分配，也有權(quán)利參與公司的經(jīng)營。華為不僅讓員工分享利益，還讓員工參與到公司的投資以及公司的管理之中。
華為合伙人管理模式，構(gòu)建合伙人委員會(huì)和各級(jí)奮斗者的民主生活會(huì)，讓員工參與管理。
這樣的方式能夠讓員工真正擁有當(dāng)家作主的地位，也是培養(yǎng)員工主人翁精神的前提。
華為在這方面，絕不是通過“洗腦”、“精神激勵(lì)”……這些方式去激發(fā)員工的主人翁精神，這樣的精神就算激發(fā)出來，也是不可持續(xù)的。
華為通過合伙人管理模式，讓員工徹底轉(zhuǎn)變心態(tài)。讓打工心態(tài)的職業(yè)經(jīng)理人，轉(zhuǎn)變成事業(yè)合伙人心態(tài)，這才是真正在培養(yǎng)員工的主人翁精神。
華為合伙人管理模式，是以奮斗者為本的管理模式，享有持股分紅的員工必須始終保持他的奮斗者資格，必須做出可持續(xù)的貢獻(xiàn)，才能夠獲得可持續(xù)的利益、分紅回報(bào)。
這跟傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)是不一樣的，傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)偏向于公司金字塔的頂尖階層，只有高管能夠享受股權(quán)分紅激勵(lì)，而僅限于高管的股權(quán)激勵(lì)的弊端就是：一旦股權(quán)激勵(lì)最后變現(xiàn)了，這些受股權(quán)激勵(lì)的高管就會(huì)動(dòng)力衰竭，形成既得利益的食利階層。
更嚴(yán)重的是，這個(gè)食利階層會(huì)摧毀公司奮斗進(jìn)取的文化。而華為以奮斗者為本的合伙人管理模式機(jī)制能很好的解決這個(gè)弊病。
員工要分紅權(quán)，必須有持續(xù)的奮斗貢獻(xiàn)。這樣去激勵(lì)所有人保持奮斗，公司就很難形成食利階層。
第四、實(shí)行分紅權(quán)的股票機(jī)制。華為對(duì)內(nèi)發(fā)行虛擬股票，讓員工有機(jī)會(huì)獲得公司的合伙人分紅權(quán)。
擁有合伙人分紅權(quán)的，不僅包括公司的高管，還包括公司一線骨干、奮斗者。
不同等級(jí)的合伙人，所擁有的分紅權(quán)不同。二級(jí)以上的合伙人，必須花錢購買公司的分紅權(quán)，真正將自己的利益同公司的利益綁定在一起。
只有這樣，激發(fā)出來的工作動(dòng)力和工作心態(tài)，才會(huì)徹底不同。
第五、采取超額利潤分紅法。公司內(nèi)部的合伙人委員會(huì)，每年都必須與合伙人團(tuán)隊(duì)約定三級(jí)業(yè)績目標(biāo)。三級(jí)業(yè)績目標(biāo)包括：保底目標(biāo)、考核目標(biāo)、沖刺目標(biāo)。
保底目標(biāo)對(duì)應(yīng)的是保底的利潤，凡是超過了保底目標(biāo)，就從保底利潤中拿出10%的分紅權(quán)來分配給合伙人團(tuán)隊(duì)。
如果業(yè)績超過了保底目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了考核目標(biāo)、沖刺目標(biāo)，那么利潤增加的這一部分，就要拿出更大比例的利潤到合伙人團(tuán)隊(duì)來分享。
什么是超額利潤？
比如，底線目標(biāo)利潤是1000萬，如果實(shí)際完成利潤1300萬，那么超額利潤就是300萬。
在超額利潤中，拿出30%-60%分配給合伙人團(tuán)隊(duì)。這樣就能夠極大的調(diào)動(dòng)員工積極性，把公司利益和員工利益捆綁在一起。
這個(gè)超額利潤分紅法有個(gè)極大的好處就是：
（1）它首先保證了公司股東的分紅權(quán)的利益，有保底目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果沒有實(shí)現(xiàn)底線利潤目標(biāo)，就不分配合伙人分紅，合伙人就承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)。
（2）如果實(shí)現(xiàn)超額利潤，員工可以賺得更多，公司也賺得更多，這是一種雙贏的結(jié)果。
任正非說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了！-”
以上，正是任正非的分錢秘訣，從根源上解決了員工的工作動(dòng)力和熱情，讓86%的員工都徹底轉(zhuǎn)變“打工者”心態(tài)，將華為的事業(yè)當(dāng)成自己的事業(yè)去奮斗。公司有了這樣的員工，還怕不能成功嗎？
