節(jié)前備了一些貨，這幾天用了些，本來要補點口罩的，卻發(fā)現(xiàn)藥店和京東都已經沒有了銷售，實體店不用說了，反應速度本來就慢，但是，京東的斷貨有點詫異。于是去萬能的淘寶，經過多方聯(lián)絡，還真有商家可以預定后，延遲發(fā)貨，也是有個盼頭。
京東物流集團CEO王振輝說過：每一個消費行為的背后，是全供應鏈環(huán)節(jié)在支撐……
從此次疫情看各種經營模式下的安全庫存設定首先，看“全供應鏈環(huán)節(jié)在支撐”的京東，我們知道，京東自營的運營模式是大數(shù)據(jù)規(guī)劃下的買手制電商平臺，然后主要依靠合作的各大核心品牌囤貨在京東在1000萬平方米的倉容中，而它的送貨速度快的口碑，主要來源于“安全周轉庫存換取配送時限”的原理。
我們知道，在供應鏈理論中，整個鏈條上構成環(huán)節(jié)的增加意味著：環(huán)節(jié)加價、庫存資金占用上升和周轉率下降、物流運輸和倉儲成本的增加、貨損增加、資金回籠速度減緩……
和淘寶系電商平臺相比，其實，京東才是“前置倉”玩法的鼻祖！庫存前置，換取的是運輸時效縮短，但付出的代價是：銷售成本居高不下、安全庫存的設定主要依托于銷售數(shù)據(jù)的數(shù)學模擬結果，因此，一旦遭遇突發(fā)需求時，安全庫存通常不足以應對，而京東物流的合作伙伴在處理大量補貨需求時，也需要有個自身供應鏈的響應過程。
其次，再讓我們對比“淘寶系”電商平臺，和京東的主要區(qū)別就是“輕資產”平臺，依托平臺調度從經銷商直接發(fā)貨給消費者，省掉的那個“前置倉”環(huán)節(jié)，帶來的優(yōu)點是“讓利于民”，可供選擇的余地大；缺點是配送周期較京東長、品控比較京東弱。
這也是我前面說的：為什么京東斷貨，但是淘寶店中還有殘余的庫存存在的主要原因，正因為可以選擇的店鋪多，遠遠多于京東自營和第三方，所以，還有淘到“寶”的機會。
而“淘寶系”的安全庫存存在于經銷商，或者通過經銷商可以直接調度工廠庫存和工廠代發(fā)再生產的新貨，雖然，單個店鋪的上述兩環(huán)節(jié)也未必有可以比擬京東千萬庫存的條件，但是勝在淘寶的賣家有千千萬。
第三個，我們回頭來看最傳統(tǒng)的實體店，雖然銷售鏈條的構成上與京東有一定的相似性，但是，其安全庫存卻主要集中在經銷商環(huán)節(jié)，實體藥店因為品類太多的原因，每種SKU的實際庫存一般會根據(jù)銷量、存貨條件和物流配送時長，而設定在滿足周或月的水平上即可，并不會太多。
一旦，遇到突發(fā)事件迅速脫銷，并無法及時補貨，就難免想一些歪門邪道。
傳統(tǒng)的經銷環(huán)節(jié)，核算銷售投入產出比的意識通常較強，這一點注定了它不會將成本沉淀在倉儲環(huán)節(jié)，而影響直接利潤和資金周轉。它的安全庫存模型設定，一定要依托于歷史銷售的大數(shù)據(jù)、預設的資金周轉率等。
第四，拼多多模式，它將自己的全部庫存都托付給了工廠環(huán)節(jié)，相比于“淘寶系”，它直面工廠、甩掉了一眾經銷環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)更少，雖然可供消費者選擇的店家比較淘寶平臺要少很多，但勝在價格更低；平臺可控環(huán)節(jié)減少，導致品控更弱，可是，從某種程度上依然被二、三線下沉市場所喜愛。
此類平臺，幾乎都是依靠生產廠自身的庫存能力和再生產響應速度的，所以安全庫存意識反而最弱。
最后，我們看看所謂“新零售”概念，環(huán)節(jié)搞得無比復雜，在京東基礎上又疊加了一層“前置倉”環(huán)節(jié)，所謂：追求極致的配送速度，業(yè)內都知道，對于物流運輸而言，比較起干線運輸、區(qū)域配送，搭建最后一公里的即時物流是成本最高的，而且，實話實說，即便是最珍貴的生鮮商品，也沒必要搞什么半小時必達之類的噱頭！最終消費者并不知情，更加影響生鮮品質的保質的并不是最后的那半小時，反而是之前一層疊加一層的運輸貨損（消費者很那看到冷鏈運輸成本和品質），一層疊加一層的“保鮮”儲存過程！
此類銷售模式，已經不能討論什么安全庫存了，因為，既然生鮮、就不能追求庫存，既然有人追求極致配送速度、就別嫌成本昂貴……
營銷模式要選擇最適合自己的作為既有企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)者，選擇營銷模式應該選擇適合，而不是根據(jù)新概念“創(chuàng)造”自己的模式。
常常，我們看到很多國企和一些大型企業(yè)一窩蜂地打造自己的什么“區(qū)域配送中心（ Regional distribution center）”模式，明明自身的物流需求計劃性、周期性特征明顯，憑借現(xiàn)有物流水平，按“計劃訂單”組織物流過程完全可以滿足要求的，非要巨資投入硬件建設、測算安全庫存規(guī)模，最終結果是大比例的呆滯庫存無法消化。
還有些明明周配可以滿足條件的物流訂單，既不需要租建大面積的倉儲硬件，也可以在保障訂單要求的情況下進一步壓低成本，卻偏偏跟風搞即時配送中心那一套，即便本人是業(yè)內人士，眼見這些平白產生的盈利機會，也每每感慨于這些企業(yè)對于物流行業(yè)的無知和巨大社會資源浪費，真的是諸多做法令人不解。
用專業(yè)的眼光，相當一部分“區(qū)域配送中心（ Regional distribution center）”本質上看就是所謂的“前置倉”，而且，這個概念也不是什么創(chuàng)新，曾經在幾十年前，很多傳統(tǒng)企業(yè)就搞過“總倉+省倉+市倉”的模式，時過境遷，就像時尚潮流一樣，十余年就又流行了回來，聽起來不好笑嗎？
在現(xiàn)有條件完全滿足的前提下，盲目追求運輸時限，將物流運輸拆解成多環(huán)節(jié)，人為嫁接在各級“區(qū)域配送中心（ Regional distribution center）”之間，每增加一個物流環(huán)節(jié)，必然增加一次物流成本，必然由“安全庫存”的人為設定，而導致庫存呆滯現(xiàn)象的產生，導致庫存資金占用呈幾何級數(shù)的增長。
真正理解每種物流模式的內涵，才會有助于企業(yè)選擇最適合自己的操作方式。
安全庫存和應急庫存現(xiàn)在很多聊物流的朋友，往往喜歡津津樂道高端的現(xiàn)代新技術、新概念，陽春白雪嘛，確實吸引眼球；還有些喜歡引經據(jù)典的強調規(guī)章流程、算法系統(tǒng)的，顯得專業(yè)，也有人追捧。
往往忽略了物流各個環(huán)節(jié)的存在意義，有些過度炒作，有些又棄之不顧……
談到安全庫存的概念，因為現(xiàn)在很多企業(yè)做的好，受益于壓縮庫存帶來的成本下降；還有些深受其害，物流做得很辛苦，卻落了個積壓庫存滿倉，不知如何處置的。
無論做的好與壞，安全庫存的概念，都足以引起企業(yè)決策者的重視了。
可是，此次的口罩供應不足的困難，卻讓我們回想起曾經有個“應急庫存”的理念了，50年代，國家儲備模式誕生并延續(xù)至今，為國家戰(zhàn)略儲備物資的管理積累了豐富經驗，也對于國防建設、經濟建設、抗災、救災等方面做出了積極貢獻。
只是隨著改革開放以來，社會物資逐漸趨于極大豐富，國內制造業(yè)也隨之崛起，國儲物質規(guī)模也相應不再繼續(xù)擴大規(guī)模，機構也有所調整，部分職能調歸相關部委。
但，此次疫情也提醒我們，對于應對社會突發(fā)情況，除了應有成熟的應對預案之外，也需要有計劃地組織“應急庫存”的國家儲備，面對突發(fā)事件，如果能集中調度應急資源，迅速向醫(yī)療單位及民眾發(fā)放，對于第一時間阻斷疫情擴散和保障人民群眾的生命安全都會起到決定性的作用。
而這樣一個關乎公眾利益的“物流概念”，已經不是企業(yè)關注的“安全庫存”所能滿足的了。
