作者 | 王尊，帷幄 Whale CTO
責(zé)編 | 唐小引
頭圖 | CSDN 下載自東方 IC
出品 | CSDN（ID：CSDNnews）
這篇文章的契機(jī)，是在 Whale All Hands 上團(tuán)隊(duì)成員提出的問題基礎(chǔ)上展開的。All Hands 后我在內(nèi)部溝通工具 Phabricator 上發(fā)布了這篇文章來闡釋我對「工程師文化的理解」。
工程師文化是什么？
說到這個(gè)，得先說什么是工程師。我的理解，工程師是借助工程工具用理性思維來創(chuàng)造性地解決問題的人。「工程師文化是什么？只有工程師才配擁有工程師文化？」顯然不是。只要能用理性思維來創(chuàng)造性地解決問題，我覺得這就很好地實(shí)踐了工程師文化。這里有 3 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，「理性思維」、「解決問題」和「創(chuàng)造性」。
? 理性思維
理性思維是一種有明確的思維方向，有充分的思維依據(jù)，能對事物或問題進(jìn)行觀察、比較、分析、綜合、抽象與概括的一種思維。說得簡單些理性思維就是一種建立在證據(jù)和邏輯推理基礎(chǔ)上的思維方式。
在平時(shí)的工作中，最重要的兩點(diǎn)是：
全面收集信息
不同決策判斷的來源往往是不同的 Context。了解的內(nèi)容越多，掌握的信息越全面，越有利于做出正確判斷，這也是為什么取證對于警察破案這么重要。而工程師往往不只是拿到 Task 寫代碼而已，需要更多地找相關(guān)同事去了解這個(gè)任務(wù)背后更多的信息。
拿招聘來說，我們不僅需要了解面試者之前的工作履歷和經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也需要用真刀真槍的問題（比如 Coding）了解 TA 的實(shí)踐能力，用 Behavior 問題來考察價(jià)值觀，是否能和我們一同合作。
客觀作出決策判斷
強(qiáng)調(diào)客觀理性的判斷，而不是憑誰的感覺更準(zhǔn)、誰的 Level 更高，也不是看誰的資源更多、誰的態(tài)度更蠻橫。為此，我們不說感覺，只說數(shù)據(jù)；我們不說個(gè)人的 Level，我們說每個(gè) Team 都應(yīng)該對外提供服務(wù)，我們強(qiáng)調(diào)正確積極溝通的重要性以及溝通工具的正確使用。這是工程師文化對于公司的影響，也是公司為了實(shí)踐工程師文化做出的努力。
事實(shí)上，我們的新人主動離職率遠(yuǎn)低于同行業(yè)企業(yè)的平均水平。公司每個(gè)團(tuán)隊(duì)的 HC 規(guī)劃，涉及到 Team 發(fā)展規(guī)劃、Organization 發(fā)展規(guī)劃、公司財(cái)務(wù)規(guī)劃，這是一個(gè)非常理性的決策過程。
? 解決問題
問題解決（Problem Solving）是由一定的情景引起的，按照一定的目標(biāo)，應(yīng)用各種認(rèn)知活動、技能等，經(jīng)過一系列的思維操作，使問題得以解決的過程。
解決問題的前提是，確定存在的問題是什么。如果問題本身錯了，再多的技巧、再強(qiáng)的方法都是白費(fèi)力。這個(gè)涉及到上面提及的盡量多的收集 Context 并理性分析。我們無法控制問題的判斷一直是對的，只能更好地分析，比較優(yōu)先級，才能提高對結(jié)果的把控能力。
工程師文化不講意識形態(tài)，不看怎么說，只看怎么做。在工程里面，只有「這頂用」、「It works.」，沒有「這正確」、「It's correct.」。工程里面大家信奉的只有一條：「實(shí)踐是判斷真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！勾档迷偬旎▉y墜，未經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)，都會被懷疑。
「不管黑貓白貓，捉住老鼠就是好貓。」對此，我深以為然。對于創(chuàng)業(yè)公司，困難時(shí)刻遠(yuǎn)多于享受的時(shí)候。即使成熟強(qiáng)大如 Netflix，也幾乎不招聘 3 年以內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)的人，這也是結(jié)合他們公司自身企業(yè)文化和實(shí)踐結(jié)果作出的決策。當(dāng)然，我們也見到不少剛畢業(yè)就加入帷幄 Whale 的同學(xué)，都順利完成了學(xué)校到社會的過渡，擁有了我在同年齡時(shí)所不曾擁有的經(jīng)驗(yàn)和能力。各位 HR 和 Leader 都在這個(gè)過程中起到了很大的作用，對于 HR 和 Leader 的自身能力也有了積極的提升。
工程師文化不在乎加不加班，不在乎是不是辦公環(huán)境里堆一些非常 Geek 的東西，其關(guān)鍵在于，當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候，那種「一切以解決問題為導(dǎo)向」的內(nèi)部組織模式和思維方式。
在 All Hands 的 Q&A 環(huán)節(jié)中，有人提出了「奶牛產(chǎn)奶」的問題。那么我作為工程師看待這個(gè)事情，我甚至不關(guān)心他是否是奶牛，我只看我每天需要喂多少飼料，最好保持不變，能否持續(xù)產(chǎn)奶，并且產(chǎn)奶量一階導(dǎo)數(shù) >0。我作為 CTO，有太多的問題需要我去解決，而且我要持續(xù)解決更棘手影響更大的問題，很多不是幾萬行代碼就能解決的問題。我去年 9 月回 Facebook 找前同事聊天，至今組里還沒有找到填我空的人，但是不急，反正我的代碼 3 個(gè)季度沒有過 bug 而且留了文檔，我在離職前最后一天還在和相關(guān)同事確認(rèn)文檔可讀性。
? 創(chuàng)造性
很簡單，問問自己，如果面對的問題規(guī)模是 10 倍，而還是只有你一個(gè)人，怎么辦。這個(gè)時(shí)候的答案，往往是具備創(chuàng)造性的。但是，創(chuàng)造性一定需要結(jié)合前面兩點(diǎn)，為了創(chuàng)造性而創(chuàng)造性，非但沒有意義，而且會給個(gè)人和公司帶來意想不到的負(fù)面后果。
Apple 創(chuàng)造了 iPod/iPhone，但不是每個(gè)人都知道 iPod/iPhone 的創(chuàng)造者和概念來源于還有一家硅谷的炮灰公司叫 General Magic，這家公司沒有成功，客觀條件是個(gè)很大的因素。
? 好工程師
分析完了工程師文化，看起來好像并不難，反正就是理性分析，解決問題。其實(shí)并不然，一個(gè)工程師需要大量時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的洗禮，才能逐漸蛻變?yōu)楹霉こ處煟龠M(jìn)工程師文化。
好工程師在成長，他能更好地把控結(jié)果，對自己要求更高，更快地在橫向和縱向上拓寬自己的能力；
好工程師為自己的成長負(fù)責(zé)，好工程師持續(xù)的自驅(qū)力幾乎是人人可見；
好工程師持續(xù)跳出「舒適圈」，這也是很多時(shí)候「創(chuàng)造性」的來源；
好工程師看問題更客觀，更本質(zhì)。比如，公司成長往往是個(gè)人成長的一個(gè)重要因素，所以好工程師考慮問題，并不是看單獨(dú)一個(gè)問題，而是從公司的角度出發(fā)考慮；
好工程師促進(jìn)工程師文化，好工程師往往能解決那些 Block 工程師文化形成的問題，比如創(chuàng)造數(shù)據(jù)工具來幫助各個(gè)部門更「客觀理性」分析問題。
總結(jié)
工程師文化不是企業(yè)成功的充分條件，也不是必要條件?？梢钥吹剑M管 Ford 有工程師文化，還有關(guān)注人文，長期保持高福利，這幾乎在 2008 年要了公司的命，同時(shí)也成為了美國「鐵銹帶」墜落深淵的罪魁禍?zhǔn)字?。同時(shí)，成功的蘋果的工程師地位不盡如人意，工程師文化在硅谷大公司里只能排倒數(shù)。
每個(gè)成功的公司都會有很強(qiáng)的公司文化，至少對外宣傳是這樣的。對于互聯(lián)網(wǎng)公司，很多就是「工程師文化」。但是，大家有沒有去觀察過，究竟是先有成功的「公司業(yè)務(wù)」，還是先有成功的「公司文化」。這個(gè)我在去年找不少人討論過，最后我的結(jié)論是，如果兩者不是同時(shí)出來的話，一定是先有前者。
本文僅為個(gè)人觀點(diǎn)，如有不同意見，歡迎大家在評論區(qū)一起討論分享。
作者簡介：王尊，帷幄 Whale CTO，加州大學(xué)圣迭戈分校計(jì)算機(jī)工程碩士畢業(yè)，浙江大學(xué)自動化學(xué)士學(xué)位，2019 年 1 月下旬正式加入帷幄 Whale，帶領(lǐng)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，聚焦于軟硬件體系的雙向升級，強(qiáng)化底層技術(shù)實(shí)力，利用 AI、IoT、Data 技術(shù)，提高復(fù)用性和工程效率；2014 年~2019 年，曾就職于 Facebook Feed Ads 部門，負(fù)責(zé)各類廣告產(chǎn)品以及相關(guān)數(shù)據(jù)框架曾就職于 Amazon Lab126，負(fù)責(zé) Kindle 電子書內(nèi)核測試框架研發(fā)。
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