? 作者:姚昱全,華為公司原人力資源管理部干部與人才管理部部長(COE)
? 來源:喬諾商學院《苦練內功》21天線上分享
對外界來說,華為的干部標準并不神秘。
搜索“華為干部標準”,“九條重要標準”、“三權分立與四條標準”等多個版本的答案同時跳出。
這讓人直撓頭:OMG!這么多版本,到底學哪個?甚至我們調研的一些企業(yè),還在學華為十幾年前的干部標準。
其實,不同階段華為的干部標準不盡相同。對華為來說,干部標準是與時俱進、不斷演變的。
作為華為干部與人才管理部部長,姚昱全先生親歷了這些年華為干部標準的演變過程,本文是對華為干部標準全景的一次權威解析。
華為干部標準全景圖
一、為什么要有干部標準?
1、什么是干部標準?
干部標準是一個企業(yè)對干部隊伍的核心要求和期望。
2、企業(yè)為什么要有干部標準?
對于小微企業(yè)來說,有無干部標準影響不大,因為小微企業(yè)的首要任務是努力活下去。
但對于中大型企業(yè)來說,必須系統(tǒng)思考和回答這個問題。否則,干部不知道企業(yè)對自己的期望,即使個體努力,整體卻效率低,內耗大。因此這些企業(yè)必須對“我們到底需要什么樣的干部”做系統(tǒng)性回答。
二、華為干部管理全景示意圖
干部管理全景示意圖是用來回答一個問題——華為那么多干部管理工作,能否一張圖把它畫出來?
這張圖是一個三層樓的建筑物:
一樓的“繼任管理”面向未來,是未雨綢繆的工作。
三樓的“在崗管理”面向當下,跟績效管理有關,聚焦當下一系列干部管理工作。
二樓的“任用管理”是華為新干部任命后的一系列干部轉身工作。
建筑物的底座是干部標準,它使上面一系列管理工作有了刻度尺。同時,它也像個“大磁鐵”,把上面的各種管理工作對齊到公司期望的方向上。
三、華為干部標準發(fā)展歷程
1、1999年之前,華為沒有公司層面的干部標準,主要是依靠任正非的講話。他用“燒不死的鳥是鳳凰”等詞語來牽引干部,這個階段更像是任正非個人智慧的投影。
2、1999年華為推出“干部任職資格(3級/4級/5級)”。但是干部群體個性化太強,每個干部和別人都不一樣,提取他們之間的最大公約數(shù)形成干部任職資格十分艱難,即使勉強提取出來也面目模糊。因此1999年華為做了一次嘗試之后,20多年過去了,華為再也沒有做干部任職資格這件事,因為邏輯上是走不通的。
3、第二次嘗試是2003年。那時華為剛把很多干部和骨干派到海外,提出“三優(yōu)先、三鼓勵”用人方針,并且建立了干部四象限模型。
四象限橫軸是績效,縱軸是素質。華為提出要優(yōu)先選拔績效高、素質也高,處于四象限右上角的人擔任干部。這是一個樸素的標準,它只納入了績效和素質兩個維度,后來逐漸被更新的標準替代。
4、第三次嘗試是2006年。當時華為做了一個大規(guī)模的治理架構變革,做好了走向巔峰的準備,于是請顧問公司幫華為做“干部九條”。
當時顧問公司派了兩位長老級顧問訪談華為Top100中的60多人,逐一問他們同樣的問題。比如,您在華為很成功,您覺得是哪些因素使得您這么成功的?
顧問公司收回問卷后,兩位長老帶著一些小伙伴在小黑屋里關了三天三夜,最后輸出了精美的干部九條。包括關注客戶、建立伙伴關系、團隊領導、塑造組織、跨部門合作、成就導向、組織承諾、戰(zhàn)略思維、理解他人等。向公司高層匯報之后,一次性就通過,而且得到表揚。
同年年末任正非提出華為“干部四力”:決斷力、理解力、執(zhí)行力、與人連接力,奠定了華為干部標準的基礎。
5、2008年華為引入IBM顧問幫華為做領導力發(fā)展項目,對“干部四力”進行了解碼,以便與業(yè)界標準化的領導力名詞對接。還針對當時最關鍵的干部崗位,如國家一把手、系統(tǒng)部一把手等展開崗位要求研究。
6、2013年華為在集團層面正式發(fā)布了系統(tǒng)化的干部標準,要求各級領導班子學習、使用。今天這個干部標準架構仍沒改變,貫穿華為干部選拔、使用、培養(yǎng)的主要脈絡。
四、華為干部標準框架結構
品德是底線。這里的品德是指商業(yè)行為中的職業(yè)操守,如果品德不過關就一票否決,不能擔任干部。
使命感和核心價值觀是基礎。干部要對公司事業(yè)充滿熱忱,充滿使命感,要在價值觀方面跟華為高度契合。
績效是分水嶺。分水嶺指的是選拔干部時,如果候選人年度績效不好,那么這一輪肯定沒有機會被提拔為干部。被提拔的唯一辦法就是把績效做好,這是剛性要求。
能力和經(jīng)驗。能力是指支撐持續(xù)高績效的關鍵行為,即如果某個人能持續(xù)高績效,一定有一些關鍵行為是能固化的、能重復的,這就代表著能力。經(jīng)驗是指過往的成功實踐。
五、干部標準框架各內容之間的關系
首先,最重要的是績效。作為商業(yè)組織,績效貢獻是公司最想要、最實在的干貨。沒績效什么都不要談。
其次,核心價值觀意味著干部在思想上、方向上跟公司和組織是對齊的。個體的貢獻會呈現(xiàn)為對組織的貢獻。
再次,品德是邊際貢獻。邊際貢獻是指一個人如果品德不好,我們可以否決他,不讓他擔任干部,但品德只要過了門檻,它對干部績效的增量貢獻就不那么明顯了,也就是說它是個門檻條件。門檻過了之后,是否有更高的績效,要看能力和其他方面。
最后,能力和經(jīng)驗是對干部績效影響最大的內容。
華為干部標準怎么用?
一、監(jiān)管每一類干部
對現(xiàn)任干部,干部標準主要用來考察,即通過干部標準持續(xù)考察在崗干部的品德、價值觀、績效能力與經(jīng)驗。
對擬任干部(要走入任命流程的干部),干部標準的作用是指導選拔,用于評估擬任干部與任命崗位之間的匹配度。
對繼任干部,除考察外,還要通過干部標準判斷其潛力、發(fā)展方向,牽引繼任干部長遠發(fā)展。
此外,干部標準既有正向描述的要求,也有反向的排他條件,即不允許干部從事的行為,排他條件也有具體標準。因此,干部標準對每一類干部都有強烈的監(jiān)管作用。
二、水至清則無魚
華為的干部管理是分層負責的,下面重點談每一層在干部選拔和任用方面的匯報和批準關系。
在實際選拔干部時,并不要求候選人每個能力都達到高分,會根據(jù)擬任命崗位的要求來判斷這個崗位Top3的能力、Top3的經(jīng)驗是什么?然后比對候選人是不是具備這些能力和經(jīng)驗,或者具備到什么程度,并評估他上崗成功的概率有多大。
“水至清則無魚”。華為選干部時,只選最長的幾個長處,拿這幾個長處跟崗位要求的能力和經(jīng)驗進行對照,優(yōu)先選出最匹配的。
三、上梁正才能下梁正
主要在于高層以身作則、親自踐行。
以“績效是分水嶺”這條標準為例:假如一個一層組織上報了張三的干部任命,但是張三近幾年績效比較差,在集團層面評審的時候,高層就會質疑和挑戰(zhàn),問匯報人為什么會選一個績效差的人上來?難道沒有績效更好的人選了嗎?
由于每一次匯報高層都會這么盤問,時間久了,就沒人敢把績效差的人報上來了。上梁正才能下梁正,這是非常重要的。
干部管理是一把手工程,需要高層堅持方向不動搖,并以身作則。如果高管放松對標準的要求,上行下效,久而久之就會形同虛設。
干部標準的真正價值不是引導干部去背誦,而是引導干部去學習和理解它的精髓,從而在日常的言行中對齊干部標準的要求。
四、茶壺里的餃子華為是不認的
華為的干部標準基于一個假設,即華為的干部一定是打(實踐)出來的。
華為不相信虛無縹緲的素質、氣質、才華、顏值,茶壺里的餃子華為是不認的。也就是說你要打了勝仗,公司才會選你做干部。
還有一句話“猛將必發(fā)于卒伍,宰相必起于州郡”,說的是宰相、猛將這些國家棟梁之才,一定是從基層一步一步成長起來的。所以華為選干部會看品德、價值觀、績效和能力,確保干部一步一步地接受檢驗和繼續(xù)發(fā)展,最終成為公司的棟梁之才。
五、華為選拔干部的八個導向
華為選拔干部的八個導向中的標準是持續(xù)刷新的,每過一段時間就會優(yōu)化迭代形成一個新版本,不斷體現(xiàn)最新的環(huán)境中華為最想強調和最需要的東西。