? 作者：張老師，喬諾研發(fā)產(chǎn)品線首席專家，華為前研發(fā)副總裁
如果把企業(yè)比作一個機器，那么產(chǎn)品線才是這架機器的主動齒輪，機器操作多穩(wěn)多快都取決于產(chǎn)品線。產(chǎn)品線應該是經(jīng)營單元是利潤中心，但大多數(shù)中國企業(yè)最致命的錯誤就是把研發(fā)做成了成本組織，而不是利潤中心。
他們沒有意識到：產(chǎn)品線，是讓客戶滿意的“兜底組織”，那擺在研發(fā)面前的，就是一場從后臺向前臺的轉身，但轉身并不易。
喬諾研發(fā)產(chǎn)品線首席專家默老師，曾任華為研發(fā)副總裁，在談到他當年的轉身時，說：我最早就是個碼農(nóng)，就覺得搞好自己的技術就可以了，做出漂亮的界面，寫特別炫技的代碼就可以了；
后來做軟件開發(fā)的項目經(jīng)理，被趕鴨子當上PDT經(jīng)理，后來被逼著去給客戶賠禮道歉，搞懂了采購、生產(chǎn)、供應，被逼著去爬塔安裝基站，到客戶機房守夜割接。徹底從后臺轉身到前臺，沖在一線，圍繞產(chǎn)品發(fā)生的一切，供應、服務都要管，讓客戶滿意才是產(chǎn)品競爭力。
今天這篇文章，深度詮釋了研發(fā)的定位，全方位介紹華為產(chǎn)品線經(jīng)營中心，讀完這篇文章，可以再細品一下什么叫“產(chǎn)品的商業(yè)成功，從來都是一個重量級團隊的集體責任”。
擺在我們大多數(shù)企業(yè)面前關于產(chǎn)品競爭力的困境，就是如何擺脫低水平重復。這一點，即使對華為當下來說，也是一個成立的命題。
華為進入手機領域，做出來的產(chǎn)品在很多年前也是傻大笨粗，過年回老家送人都不怎么受歡迎。進入IT和云后，服務器是標準化的，全靠INTEL返點掙點辛苦錢，在云領域華為都是跟隨者。5G華為是暫時領先了，但也只是賣吆喝，還沒有真正的用起來，但在真正應用起來的時候，怕是又和對手拉齊了。
——所以說，某種意義上，如何差異化競爭，是擺在企業(yè)面前永恒的命題。
競爭力的打造，最終來自于隊伍的戰(zhàn)斗力與創(chuàng)新能力；根本不可能指望一個沒組織活力的隊伍有什么創(chuàng)新能力。我們說把能力構建在組織與流程上面，不依賴個人英雄，但并不是說英雄不重要，三個臭皮匠憋再久也憋不出空城計來。
反而特別是對創(chuàng)造性的產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)而言，恰恰是優(yōu)秀的管理與優(yōu)秀的人才是相得益彰的。不依賴個人英雄，也要讓英雄輩出，源源不斷激發(fā)組織活力。管理就是搭建一個人盡其用、人盡其才的平臺，讓組織充滿活力，源源不斷的產(chǎn)生創(chuàng)新。
那么如何思考、回答這個差異化競爭的命題，我們還是要回到企業(yè)的使命——“為客戶創(chuàng)造價值”這個本源上來。
為客戶創(chuàng)造價值，首先要把握好做正確的事，再把事情做正確，說起來很樸素，但這是絕對正確的真理，實踐起來也是最難的。
一方面，我們要跳出問題本身來審視思考問題背后的問題，思考差異化的創(chuàng)新到底該如何孵化，思考斷裂式、與漸進式之間的關系等。
另一方面，權衡到底是憋大招還是厚積薄發(fā)。除了做正確的事、把事情做正確，更要思考如何持續(xù)地、把正確的事做正確；開始不正確，如何越做越正確；開始做不好，如何越做越好。
關鍵是管理體系如何能夠做到閉環(huán)不斷地自我改進，這才是讓產(chǎn)品研發(fā)做到低水平的斷裂點。
接下來，更要跳出產(chǎn)品本身，審視一下產(chǎn)品開發(fā)的土壤與環(huán)境。這個思考的維度，其實就是價值鏈條的反饋環(huán)節(jié)，價值評價與價值分配。
我們對產(chǎn)品競爭力，產(chǎn)品研發(fā)，這種創(chuàng)造性的勞動，有沒有在正確地評價，正確地分配？這個問題如果進一步追問，就是在我們的企業(yè)里面，產(chǎn)品研發(fā)到底是處在什么位置？也就是定位的問題。
定位決定地位，如果定位錯了，一切都無從談起。定位是一切的出發(fā)點和落腳點。產(chǎn)品研發(fā)組織怎么定位，決定了怎么建設、怎么干活、怎么評價、怎么激勵。
華為官方出版的《從偶然到必然》，通俗的表達就是持續(xù)地把正確的事做正確，越做越好。
這本書把華為整個過去的變革歸為IPD 1.0，稱為從偶然到必然；之后的變革華為稱之為IPD 2.0，命名為《從不可能到可能》。這里面有句話，我個人認為是這本書的“書眼”，講的就是定位的問題。
2002 年產(chǎn)品線的大變革，使研發(fā)組織徹底地從統(tǒng)一的大功能部門， 變成擔負E2E職責和使命的產(chǎn)品線， 并從組織到干部， 從考核激勵到運營管理體系上， 完成了以產(chǎn)品線為經(jīng)營中心的管理與組織變革， 使產(chǎn)品線和IPMT在人事組織/治理運作及責任和權利上完全一致起來。這是IPD從2001— 2002年走出低谷， 不斷邁向成功的關鍵。
——《從偶然到必然》
這句話表達了三層意思：
1.華為的變革，以IPD為綱領的管理變革，前幾年是個低谷，也就是沒怎么見成效；早期處于混沌期，稱得上是”咬牙切齒的穿美國鞋“。
2.走出低谷，就是認識到了研發(fā)組織的定位問題；
3.定位如何轉變的？從功能部門，變成了對端到端全流程經(jīng)營負責的組織。
IPD普遍看起來龐大復雜，在行業(yè)的差異性的方面，擺在企業(yè)心頭的疑問是“適合我們嗎”、“如何借鑒”，對IPD是望而卻步。
很多企業(yè)高管都會產(chǎn)生是否引入IPD的困惑。各行各業(yè)的業(yè)務有客觀的差異，IPD不能照搬，但是產(chǎn)品競爭力的問題有共通性。
通過回顧華為這些年變革經(jīng)歷的坑坑坎坎，以及這些問題又是如何解決的，可能會對企業(yè)有更多的啟發(fā)，從而探討IPD如何匹配各企業(yè)的業(yè)務實質，找到適合自身的解決方案。
業(yè)界也有一些企業(yè)導入IPD但是暫時沒有幫助，之所以效果不明顯，首先在定位這個根本問題上就出現(xiàn)了問題。
那么如何理解研發(fā)定位的轉變呢？要理解這個轉變，先看看轉變前的樣子，再來看轉變后的狀態(tài)。
公司里面有幾大業(yè)務要素：產(chǎn)品研發(fā)、交付、服務。
變革之前的整體情況，總結成一句話就是大銷小服，小研大發(fā)，產(chǎn)供錯位。
【大銷小服】在客戶界面的影響到“不說成交即絕交”這么嚴重，但不夸張地說生意成交就是得罪客戶的開始?？蛻粝胍闹荒軐⒕停黄谕夏鄮?，上線漏洞百出。軟件是補丁跟著補丁，硬件是飛線縱橫。 那時候，以客戶為中心，就只體現(xiàn)在了六個字，態(tài)度好、響應快。
【小研大發(fā)】就是疲于應付，市場忽悠了很多需求，客戶說華為就是“MR.YES”，所有答標全部YES，而研發(fā)累死累活不是質量出問題就是難交付，挨罵，受委屈，還要自得自嗨。
【產(chǎn)供錯位】為了預期的市場備了N次貨，變成呆死料，新品早期供應，又往往供不上靠手工打造；一線項目急吼吼地空運過去，結果在一線庫房一呆幾個月，客戶實際的建設都沒準備好。
總之是圍繞產(chǎn)品所謂的端到端，最后都是段到段，鐵路警察各管一段，內部是無處不在的硝煙。特別是一出了質量問題，到底是安裝施工問題，還是來料生產(chǎn)問題，還是研發(fā)設計問題，更是爭相甩鍋的事情。
這個時候，研發(fā)是最苦逼的。銷服都是代表客戶的聲音，得罪不起，罵研發(fā)不是后盾，是后矛；產(chǎn)供呢，要么是市場計劃不準，要么是產(chǎn)品改來改去，難以生產(chǎn)。而研發(fā)則是無處可退，自嘲研發(fā)定位是“萬惡之源”。
一些企業(yè)的組織劃分，直接就是前臺、中臺、后臺。這種劃分下，研發(fā)直接就被摁在后臺的定位上。
這種定位下，研發(fā)只是后臺成本中心，錢好像都是銷售掙來的，提成也好，項目獎也好，是公司拿得最有感覺的。
研發(fā)呢，就是拿個大平均，有個爆款可能多分點。其實也有公司給的錢并不少，但在這種定位下，公司的企業(yè)家雖然重視產(chǎn)品積累，但研發(fā)即使拿錢拿得也憋屈，因為時間一長，老板不耐煩會指責說：“搞那么多花頭，都產(chǎn)生什么產(chǎn)出了？”
舉個例子，有一家互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，老板舍得花錢，重金請來業(yè)界做產(chǎn)品管理的專家、干部，但產(chǎn)品老做不好，研發(fā)隊伍極不穩(wěn)定。我就直截了當?shù)卣f，在你這里拿再多錢，也是農(nóng)民工，你只是雇傭了他們的手和腳，而不是腦袋。
在后臺的定位下，研發(fā)組織怎么可能有活力，做出有競爭力的產(chǎn)品呢？那么華為對此做了產(chǎn)品線經(jīng)營中心的轉變，到底是什么樣的？
下圖這是華為公開的公司治理架構，上面是集團的職能平臺，下面就是幾個業(yè)務利潤中心。
運營商BG、企業(yè)BG，是銷服；右邊的網(wǎng)絡產(chǎn)品與解決方案，CLOUD&AI產(chǎn)品與服務，就是產(chǎn)品線；最右邊的消費者BG，也是個大產(chǎn)品線。
右側文字是對產(chǎn)品線職責的描述，一言以蔽之，產(chǎn)品線的職責和使命就是做世界上最好的產(chǎn)品。
從2002年變革開始，業(yè)務層級的變化、層級的變遷都不關鍵，關鍵的是治理架構里的基本的管理框架是貫穿的。
內核的框架是搭建了銷服和產(chǎn)品線兩大利潤中心，雙經(jīng)營中心的經(jīng)營架構，也就是市場與技術的雙輪驅動的頂層治理架構，同時這個治理架構也穩(wěn)定地支撐了華為公司近二十年的發(fā)展。
它支撐了傳統(tǒng)的業(yè)務退出、升級；新業(yè)務不斷地發(fā)展，公司從萬人規(guī)模到現(xiàn)在的19萬人，從當初的百億規(guī)模邁向了萬億規(guī)模。
產(chǎn)品線的每個組織，都叫XX團隊，是一個跨部門的委員會，我們叫重量級團隊，最上端是業(yè)務決策團隊，脖子上是規(guī)劃團隊，下面是對各產(chǎn)品具體經(jīng)營負責的團隊，還有負責對未來技術投資進行管理的團隊。
每個團隊、委員會的成員構成，都包括公司所有的業(yè)務要素，銷服在產(chǎn)品線有代表履責，實現(xiàn)互鎖。
產(chǎn)品線并沒有把銷服、采購、制造的相關人員都放在一起進行管理，親兵只有研發(fā)、MKT、運營等，而研發(fā)也只是決策中的一個代表。
華為無線13000人，親兵只有8千。以軍隊為例，前幾年軍隊的改革，其中一個要點就是組建聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機構。產(chǎn)品線在此類比下就是本產(chǎn)品領域的聯(lián)合作戰(zhàn)指揮機構。
產(chǎn)品線的職責范圍就是研發(fā)的全包括，與銷服、產(chǎn)供之間所有的交集，也就是圍繞產(chǎn)品所有一切涉及讓客戶滿意的事項，都要負起責任來，真正成為一個兜底的組織，對產(chǎn)品競爭力負全部之責任，這也是“IPD集成”的含義。
這里面就蘊含著產(chǎn)品競爭力的理念轉變，以前就覺得搞好自己的技術就可以了，做出漂亮的界面，寫特別炫技的代碼就可以了；現(xiàn)在是圍繞產(chǎn)品發(fā)生的一切，供應、服務都要管，讓客戶滿意才是產(chǎn)品競爭力。
我在產(chǎn)品線的理解就是做好產(chǎn)品人，做出好產(chǎn)品；想客戶之所想，及客戶之所及；想在前面，及在當下；用一切讓客戶滿意。
這個轉變背后蘊含的理念轉變，還是對價值創(chuàng)造的重新認識。
大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)，就是市場項目驅動。華為早期也是如此，所有動力來自市場銷售通過做市場調查和拍拍腦袋。
而華為對產(chǎn)品研發(fā)定位的轉變中，當產(chǎn)品線成為經(jīng)營責任中心之后，除了審視銷售反饋回來的需求是否值得投資之外，更主要的變化是主動地進行價值發(fā)現(xiàn)與實現(xiàn)，不再是對客戶響應式地產(chǎn)品開發(fā)，而是基于市場洞察，有預見、有路標牽引的產(chǎn)品開發(fā)。銷服在價值創(chuàng)造鏈條里面，則是價值的傳遞與變現(xiàn)。
在一些企業(yè)，生產(chǎn)制造、乃至采購也是利潤中心。在華為的理念里，只有給客戶才叫創(chuàng)造價值，這些業(yè)務環(huán)節(jié)都是價值創(chuàng)造關鍵使能支撐；其他人資、財經(jīng)則是價值評價、價值分配，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的閉環(huán)。這種意識轉變下，就會驅動著價值評價和價值分配的轉變。
定位就是在傳遞價值觀，在塑造文化。大家也都知2003年華為的冬天的故事，當時做小靈通的公司瘋狂挖華為的骨干，但華為的隊形和戰(zhàn)斗力是不減的。華為無線業(yè)務看起來非常成功，但是實際上之前的“八年抗戰(zhàn)”都是借錢發(fā)獎金。
華為很多業(yè)務都是一樣的“板凳一坐十年冷”，在這些業(yè)務上，除了公司的戰(zhàn)略耐性，隊伍的基本穩(wěn)定也是很重要的關鍵因素。在這個背后，價值評價和價值分配對研發(fā)的定位起到了關鍵的作用。
有人說，產(chǎn)品線不就是產(chǎn)品事業(yè)部嗎？是的，華為行政組織上，也叫BU或BG。這和業(yè)界常見的事業(yè)部組織形式有什么異同呢？
業(yè)界常見的事業(yè)部制是通用汽車公司總裁斯隆1924年提出的，也叫斯隆模型，是業(yè)界最成熟的治理架構，促進了各事業(yè)部的自主性、積極性，對企業(yè)發(fā)展起到關鍵作用。
但其不足在于，公司就是各事業(yè)部組成的聯(lián)邦，各事業(yè)部內部都是功能齊全的獨立王國，相通部門不能聚合。
這一方面造成管理的浪費，一方面一些專業(yè)領域難以聚合，做到業(yè)界最佳。最困難的還是當面向產(chǎn)業(yè)周期大的變化時，資源主動調配難，產(chǎn)品研發(fā)投資管理的預見不足，難以孵化新的業(yè)務。
如果用山頭林立來比喻事業(yè)部制的話，產(chǎn)品線制就像一個城堡結構，各產(chǎn)品線互為犄角，通用資源充分共享、平臺化，根據(jù)需要進行靈活調配集結，讓新業(yè)務不斷孵化和生長。
阿米巴，業(yè)界另外一種授權分裂的形式，是京瓷公司稻盛和夫提出的管理模式。
整個公司通過一個個小集體的獨立核算來實現(xiàn)全員參與經(jīng)營、凝聚全體員工力量和智慧的經(jīng)營管理系統(tǒng)。這種模式對提升組織活力起到非常大的作用，稻盛和夫本人締造了京瓷與KDDI兩個世界500強企業(yè)，在國內也有很多企業(yè)采用這種模式。
這種模式的特點就是大量的內部買賣關系，制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴。
如果還是用戰(zhàn)爭語言來形容的話，阿米巴更像雇傭軍，利益驅動下戰(zhàn)斗力也都很猛，而產(chǎn)品線制則更像統(tǒng)一指揮下的解放軍，價值驅動的成份更多。
這兩種模式是經(jīng)營理念導致的差別，無所謂優(yōu)劣。哪種模式能夠促進全局最優(yōu)，企業(yè)可以選擇哪種。
無論什么樣的組織形式，都是為了導向沖鋒、為了勝利。所謂的業(yè)務分裂，授權下沉，就是讓每個業(yè)務單元都成為發(fā)動機，讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗。
如果事事請示批準，只會貽誤戰(zhàn)機。產(chǎn)品線，從后臺沖向前臺，就是戰(zhàn)斗的一線，提供最猛烈的炮火！。這次病毒無比兇險，擺在我們企業(yè)面前的也是諸多莫測，毫無疑問，我們就是在打一場班長的戰(zhàn)爭，組織能做的就是要足夠的敏捷并快速的反應。
產(chǎn)品線經(jīng)營重心轉變，看起來簡單，類似是成立產(chǎn)品事業(yè)部。但這個產(chǎn)品事業(yè)部與銷售事業(yè)部到底什么關系，是內部結算的關系嗎？市場與技術如何才能不互相掐架，實現(xiàn)互鎖、雙輪驅動？這個轉變到底意味著什么？
首先，職責定位的轉變。產(chǎn)品的成功，不是純研發(fā)部門的事，轉變?yōu)榭绮块T團隊協(xié)同開發(fā)、共同負責，問題是如何有效協(xié)同、共同負責，避免最后變成都不負責。
第二，背后是研發(fā)理念的轉變。產(chǎn)品開發(fā)從技術導向轉變?yōu)榭蛻粜枨髮虻耐顿Y行為。以前做很多東西最后算總賬，現(xiàn)在做任何一個產(chǎn)品都要算清楚投入產(chǎn)出。以前也做產(chǎn)品立項，但是狀態(tài)是有鳥無鳥，先放一槍，現(xiàn)在逼著打槍前要承諾能打幾只鳥下來。這個問題誰能回答清楚？研發(fā)肯定不能，銷售就能回答清楚、能承諾嗎？
第三，管理體系的轉變支撐。如何讓這些轉變發(fā)生呢，如何讓跨部門團隊更有意愿，有能力來參與產(chǎn)品的協(xié)同開發(fā)呢，如何讓產(chǎn)品線與銷售線高效協(xié)同，就需要系統(tǒng)性的管理體系的支撐。這個體系建設就是產(chǎn)品線自己的責任。
具體來看一下，職責定位的轉變是怎樣的。
左邊是最傳統(tǒng)的研發(fā)部的職責。包括產(chǎn)品開發(fā)交付；預研、技術開發(fā)；產(chǎn)品質量；設計成本。
右邊上半部就是向前端一線延伸。需求抓不回來，新品沒能力，不愿意賣，產(chǎn)品線都要負起責任來。
下半部分則是向后端交付延伸。連最明確的來料質量，產(chǎn)品線都要負責任，當然具體的供應商稽查由采購部門來執(zhí)行，但產(chǎn)品線要對出現(xiàn)批次質量事故負責的。
我當時做PDT經(jīng)理，考核我來料質量批次事故，我感覺很冤枉。后來想明白了，當出現(xiàn)批次質量事故的時候，如果客戶找華為，找誰？找銷售/客戶經(jīng)理肯定只能是賠禮道歉；找采購只能是態(tài)度上假意認錯，錯了再犯，不能就一句說是供應商導致的問題就交代了。
當我背起這個責任的時候，公司就逼著我在客戶面前代表公司承諾改進，去和采購代表不停地一起練，關于如何在產(chǎn)品設計的前期就考慮可供應性，如何幫供應商提高自己的質量管理。最后給客戶一個交代，比如全業(yè)務鏈條如何改進，類似問題如何不再重犯。
當年做項目時，我們用BORADCOM芯片，有數(shù)據(jù)丟包問題，這肯定是博通的問題，但對方很強勢，一直不肯去分析解決，后來我直接去了博通總部，現(xiàn)場請他們業(yè)務主管、質量主管坐在一起討論問題，現(xiàn)場就發(fā)現(xiàn)他們對問題的口徑的不一致，壓著他們現(xiàn)場給出承諾。很快他們查出是生產(chǎn)中工人用鑷子夾芯片不當導致的損傷。類似這種業(yè)務屬性技術比較強的工作也不是采購可以獨自擔當?shù)摹?
還有銷售預測與產(chǎn)供之間的不匹配，產(chǎn)品線也要負責任，因為產(chǎn)供沒有與銷售事前挑戰(zhàn)互鎖，預測趨準的能力。
我最早就是個碼農(nóng)，后來做軟件開發(fā)的項目經(jīng)理，被趕鴨子當上PDT經(jīng)理，被逼著去給客戶賠禮道歉，搞懂了采購、生產(chǎn)、供應，被逼著去爬塔安裝基站，到客戶機房守夜割接。徹底從后臺轉身到前臺，沖在一線。
所以我對研發(fā)定位轉變的感悟就是“責任就是號角”，“從小研發(fā)的交付轉變?yōu)榇笱邪l(fā)對全流程端到端的負責”。
華為做2G時是跟隨，在農(nóng)村晃悠，產(chǎn)品傻大笨粗，功率大；到了3G，農(nóng)村本來沒什么人，根本賣不了幾個，而數(shù)據(jù)時代，農(nóng)村更沒什么真正需求。產(chǎn)品線與銷售線兩個利潤中心，如何配合、如何“分贓”呢？
以華為移動通信市場為例，兩個利潤中心并不是產(chǎn)品線內部結算給銷售，而是共同努力，從客戶那里源源不斷地掙錢。
華為產(chǎn)品再怎么做，通信產(chǎn)品的功能都是最標準化的，都做不出花樣來，不能太創(chuàng)新；后來華為無線產(chǎn)品線通過各種市場調查，發(fā)現(xiàn)西方運營商的痛點，土地私有，導致客戶獲取站址很難，華為的無線產(chǎn)品線計劃做分布式的基站，大塊頭都搬到鐵塔上去，下面的數(shù)字設備隨便找個地方都可以。
這個創(chuàng)新，一舉成為突破歐洲市場的利器。運營商客戶從2G到3G，從3G到4G更新，都要更換設備，代價高不說，部署周期也很長，華為就基于這個痛點創(chuàng)新了SingleRAN，也就是把幾代通信技術在一套設備上實現(xiàn)，運營商通過簡單更換單板，軟件升級就可以支持新的一代技術。
也正是這個解決方案，建立了不可替代的客戶粘性，這也是歐洲客戶在當前如此之大壓力下，仍然支持我們的原因。
其實這種創(chuàng)新，都不是通信技術本身的創(chuàng)新，都是通過抓住客戶本身的痛點而做出的創(chuàng)新。
這就是產(chǎn)品線主動創(chuàng)造價值的顯現(xiàn)，一系列的機制來保證做正確的事。雖然通過這種創(chuàng)新華為會少賣很多產(chǎn)品，但是這種價值創(chuàng)造，最后都傳遞給消費者，這就是對整個產(chǎn)業(yè)鏈的價值創(chuàng)造。
1.從后臺沖向前臺，對E2E經(jīng)營負責，做產(chǎn)品要主動擔責，不要等組織調整，要主動向前沖，更重要的是意識上的轉身?，F(xiàn)在的圍城能夠控制我們的肉身，困不住我們的心智。
2.從小研發(fā)轉身成大研發(fā)，從技術導向、項目驅動的產(chǎn)品開發(fā)交付，轉為主動的價值發(fā)現(xiàn)，有預見性地、路標牽引的研發(fā)投資管理。
3.從小IPD升級成大IPD，從一套只是交付的小IPD流程，不斷豐富演化為，業(yè)務、流程、組織不斷匹配，責權利閉環(huán)的管理體系。
其實很多業(yè)務問題都是系統(tǒng)性的問題，變革之力牽一發(fā)而動全身，“不怕慢、就怕站”，如果不及時著手，那問題永遠都是問題。
不要追求初始速度，要追求加速度。永遠沒有完美的組織流程，人才、組織、流程永遠是落后于業(yè)務發(fā)展需要的，變革就是業(yè)務的一部分，永不滿足的持續(xù)變革就是公司文化的一部分。
