360做政企安全已經(jīng)做了十年，不存在“決心大小”問題，只不過“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”這九個字能讓其走得更遠(yuǎn)。
整理丨《中國企業(yè)家》記者 劉哲銘編
很多人叫我“紅衣大炮”，可能因為我以前懟人不倦，又愛說真話。其實，我更喜歡大家叫我“老周”。
從我們提出大安全戰(zhàn)略后，關(guān)于360政企安全業(yè)務(wù)的討論就日益增多，網(wǎng)上形形色色的文章里，有支持的，有理解的，也有質(zhì)疑的，還有些迫不及待放冷槍的?？傊粫r間，子彈亂飛。
我很感謝關(guān)注360的朋友們，因為我們做政企安全這件事是一人捅破窗戶紙，千軍萬馬獨(dú)木橋，有人關(guān)心是意料之中。比如，不久前，我含含糊糊地說了一句“360將重返政企安全市場”。這個消息就像把一塊石頭投入水池，引起了軒然大波，很多專家出來解讀?！澳阍瓉頉]有說做to B，為什么現(xiàn)在要做to B呢？to B和to C能一樣嗎？你to C做得再好，能做to B嗎？”
借著《中國企業(yè)家》，我想再更正一下，我們不是“重返政企市場”，360一直沒有離開過政企市場，非要追溯歷史的話，360政企戰(zhàn)略1.0版本實際上在2006年、2007年就開始了，那時我們做了一個“網(wǎng)管版”的360安全衛(wèi)士，它是360面對企業(yè)用戶最早的一個嘗試，直到現(xiàn)在，網(wǎng)管版還有很高的用戶比例。再往后，2011年左右，360免費(fèi)安全在to C市場上取得領(lǐng)導(dǎo)地位以后，就已經(jīng)在思考進(jìn)入企業(yè)市場。事實上，當(dāng)時的這個決策是我親自做的。
當(dāng)然，我們在政企市場上也走過彎路，我們投資的公司最后背離了戰(zhàn)略初衷，所以我們把品牌、技術(shù)、數(shù)據(jù)和人才收回來。我們進(jìn)入政企市場不是為了和同行做同質(zhì)化競爭，最終是為了抵御國與國之間的APT（高級持續(xù)性威脅）攻擊。但總有人不相信，他們總擔(dān)心360是為了掙錢，為了政企市場的份額。做企業(yè)完全不談錢是虛偽的，但如果做企業(yè)只看錢，就有可能比較短視，成就不了一家偉大的公司。我們希望做一個受人尊重的企業(yè)，所以戰(zhàn)略上一定要看得長遠(yuǎn)。
我今年50歲了，見過不少互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場上大大小小的波折。一位我很佩服的行業(yè)導(dǎo)師——柳傳志講過做企業(yè)的九個字——定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。原來，我還很年輕，總是一心撲在產(chǎn)品上，在戰(zhàn)術(shù)上進(jìn)行提升，想方設(shè)法地去做用戶體驗，做產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，比較忽視這九個字。現(xiàn)在，我比較多的精力花在這九個字上。這是我最近在補(bǔ)的課，用這九個字來重新理解360以及360正在做的事。
戰(zhàn)略是做出來的
戰(zhàn)略最重要的是決定做什么，不做什么。
對于小企業(yè)來說，定戰(zhàn)略相對簡單，因為小企業(yè)資源有限，試錯成本很低，只要不斷地試錯就可以摸清。但是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，手里有很多人、很多錢，就不能用完全試錯的方式去試戰(zhàn)略，而是要對未來的趨勢有清晰的判斷，不能變成“戰(zhàn)略就是拍腦瓜”。
360做政企安全很明確的一句話是，我們不是一家賣貨的公司，而是一家給黨政軍企提供高端網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)的公司。今天在合規(guī)目錄上很多都很掙錢，但是360不做，也不眼紅這個市場，我們和同行基本上不競爭。360就是要集中精力干好一件事：希望能夠通過幫助企業(yè)客戶建立自身的安全大腦，培養(yǎng)他們自己的安全專家，以賦能的方式讓大家都擁有強(qiáng)大的防守能力，睡個安穩(wěn)覺。
對于360來說，如果不做這個戰(zhàn)略，這么多年就白干了。在網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域，我們既沒有做防火墻也沒有賣各種各樣的產(chǎn)品，這十年我們所做的就是在應(yīng)對從小到大、各種各樣的網(wǎng)絡(luò)攻擊，現(xiàn)在已經(jīng)開始追蹤各個國家的網(wǎng)絡(luò)武器。只不過，360又把這些能力重新提煉了一下，變成收費(fèi)的咨詢服務(wù)罷了。
所以，當(dāng)有人問我思考戰(zhàn)略下了多少功夫、花了多長時間、白了多少頭發(fā)時，我想說其實沒那么嚴(yán)重。百日打柴一日燒，這是一件360已經(jīng)做了10年的事，花10年做出了這個戰(zhàn)略，不是我忽然之間想出來的。不過，有意識地提煉出來、形成大家的共識也的確花了些時間。
今天，360的戰(zhàn)略不像原來小公司那么簡單了。我很善于做小公司，但是不能再把小公司做戰(zhàn)略的方法復(fù)制到今天萬人規(guī)模的企業(yè)，這是不一樣的。
因此，我們也正在組建新的戰(zhàn)略投資部，有安全研究院、安全智庫等等，智庫不僅給企業(yè)提供安全方面的建議，還會給政府等提供建議。再比如說安全市場部門，市場不再僅僅是談合作，也需要把很多事件拿回來做分析，感知外界合作環(huán)境的變化有很多合作。
搭班子靠多個一號位
搭班子說白了就是如何選用預(yù)留團(tuán)隊，特別是如何搭建。今天的360已經(jīng)不再是單槍匹馬個人逞英雄的階段，而是進(jìn)入了集團(tuán)軍作戰(zhàn)的階段。
馬云這點做得很好，所以他也有資格把阿里巴巴交給別人管理，這就比出來我很笨，我們都不敢也不能退休。這說明在培養(yǎng)和選拔人才、選拔新的梯隊方面，我們過去做得不夠。以前360在這方面更傾向于自然發(fā)展，但很快就發(fā)現(xiàn)了一些問題，比如很多人確實干不動了，也有很多人掙了錢計劃退休了，出現(xiàn)了年齡、家庭、身體等各種各樣的問題。
不過，這也為我提供了一個視角：互聯(lián)網(wǎng)新的發(fā)展階段，不能永遠(yuǎn)用一些20年前、10年前的老高管和那些過時的做法。公司需要融入新鮮的血液，包括要在內(nèi)部培養(yǎng)年輕人來接班。
過去公司小，什么問題都堆在我這兒，老板總是最后提供解決方案的人。但現(xiàn)在什么事都靠我來拍板是不行的，公司要培養(yǎng)的不光是二號位，而是每個業(yè)務(wù)上都要找到CEO、一號位。這個一號位不僅需要能夠理解公司的戰(zhàn)略，還要能夠把公司的戰(zhàn)略推行下去，而且他還要有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力、凝聚力，能把技術(shù)、銷售、市場等各方面的人團(tuán)結(jié)在一起。
我們做to B生意的心里清楚，做好to B不是光有技術(shù)就可以了，沒有技術(shù)肯定不行，但是光有技術(shù)，客戶也不見得買單。對政企用戶來說，如何把你的技術(shù)能力變成一種產(chǎn)品，去滿足客戶的需求，非常重要。
任正非說過一句話——把指揮權(quán)交給離炮火聲最近的人。那誰離炮火聲最近？做售前、做銷售一線的人。這就說明要做好to B，離一線很近的銷售非常重要；中段銜接承上啟下的產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品設(shè)計也很重要；同樣，后臺的技術(shù)、研發(fā)、各種安全能力也十分重要。就像火箭上天，錯了一個環(huán)節(jié)都不行。
一號位就是那些能保證所有環(huán)節(jié)順利運(yùn)行的人，他有合作精神，能讓大家很好地協(xié)作，并非只是一個聰明能干的人。
在公司內(nèi)部，我們也有合伙人，這不是投資人所說的那個“合伙人”。合伙人在沒有通過驗證前，我們叫班委，寓意就是能夠組織一個集體的協(xié)作。搭班子我認(rèn)為是過去忽視的一件事情，現(xiàn)在我要多花精力在這上面。
帶隊伍要靠企業(yè)文化
用什么方式帶隊伍？那就是文化。這也是內(nèi)部協(xié)作的前提，基于共同的理念，大家彼此認(rèn)同，我們就是要團(tuán)結(jié)起來去做一件偉大的事情。
最早的時候大家不覺得企業(yè)文化很重要，那時候企業(yè)小，我的做事風(fēng)格會影響到企業(yè)里早期的人，慢慢就形成了文化。但是后來企業(yè)大了，靠我個人無法影響所有人，企業(yè)文化就變成了企業(yè)里每個人怎么想、怎么說話、怎么做事。如果每個人想法天然的和周鴻祎一樣，那就簡單了。每個人有每個人的想法，特別是在技術(shù)公司里，我們也需要的是他們有自己的聰明才智和判斷力。公司文化重要的是給大家形成一種規(guī)范，讓大家在遇到問題的時候知道應(yīng)該如何去做價值判斷。
我是做產(chǎn)品、做技術(shù)出身，原來公司的文化更多偏向如何做事，比如創(chuàng)新、用戶至上等等，這些講得比較多，但是現(xiàn)在我們感覺在文化上還要彌補(bǔ)另外的方向，比如協(xié)作。有些人取得一些成就后，就容易變得比較自我、比較膨脹，這種心態(tài)不僅會影響學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造能力，還會影響協(xié)作能力。
找到一些做事能干的人，無論是做產(chǎn)品還是做銷售，都不是難事。最難的是當(dāng)很多人在一起團(tuán)結(jié)協(xié)作的時候，大家如何合作？事實上我們也總結(jié)反思了，如果公司里協(xié)作性解決不好，公司管理的隱性成本是非常高的。我希望今后在360里大家能夠認(rèn)可對方的價值，就像在足球場上一樣，能夠互相主動補(bǔ)位。
在互聯(lián)網(wǎng)浪潮里，360一直是既在做B端，也在做C端。雖然我最近要補(bǔ)的課很多，但我覺得做政企的壓力反而沒有做C端時壓力大。原因很簡單，to C產(chǎn)品基本上是1和0，只有成功或者不成功兩種狀態(tài)。to C做不到前三名，更絕對一點，連第二名都是沒有機(jī)會的。但是to B的市場變化沒有那么快，給大家留出了比較充裕的溝通和改造時間。
另外，to B的市場本身就切得很碎，而且它的商業(yè)模式也比較簡單，做了一個客戶就會有收入。很多企業(yè)在to B市場里默默無聞，但都是隱形冠軍，有的可能做10%的市場份額，就已經(jīng)是很大的公司了。
今天，360找到了與這個行業(yè)里和其他友商們不同的方向，這真的是很難得的事情。我們應(yīng)該加大投入的力度，更加堅定地走下去。這不存在決心大小的問題，一個已經(jīng)做了10年的事，你問我決心大不大，你覺得我說什么比我真正干了10年更重要？
