原標題：【深度】騰訊打破溫室
來源：界面新聞
記者 | 林騰
編輯 | 方園婧
1
一貫內(nèi)向的王帆猶豫再三，還是拿起酒杯站起來，“哥，今晚先喝得盡興，我們不談生意?！?/p>
本來是騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的他，從未想過現(xiàn)在過得像個銷售。
過去，王帆的工作是每天坐在辦公室中研究騰訊視頻云的產(chǎn)品細節(jié)。不需要接觸客戶，不需要應(yīng)酬，只要埋頭苦干，是典型的碼農(nóng)狀態(tài)。
一年后，他成了騰訊新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群的一員。現(xiàn)在，他更多時候會在全國各地客戶的辦公室或者飯局上聽需求，有時，甚至還需要兼顧銷售的角色幫忙“打單”。
王帆對此很錯愕。過去他在騰訊連拜訪客戶出差的經(jīng)費都沒有?，F(xiàn)在，公司對他的要求卻是：走出去，在客戶那里待著。
飯局中，對面是一家直播公司的負責人，也是王帆今天接觸的第四個客戶。該客戶已經(jīng)用上了競爭對手的視頻云技術(shù)，每個月有著幾十萬的訂單，王帆需要努力說服他做出改變。
旁邊坐的是騰訊的一名年輕商務(wù)，他對騰訊的視頻技術(shù)有些生疏。在這個場合中，既懂客戶需求，又知道騰訊產(chǎn)品優(yōu)勢的，只有王帆，這是他作為產(chǎn)品經(jīng)理在飯局中的原因。
觥籌交錯之間，王帆有時感覺仿佛回到在華為的日子，他清晰記得，華為產(chǎn)品經(jīng)理要配合商務(wù)，經(jīng)常待在客戶樓下求偶遇，拉客戶去吃飯，這樣客戶才覺得你有誠意。
三巡酒過，王帆跟這位客戶成為了“哥們”。接下來的時間里，他們繼續(xù)喝酒擼串，保持著緊密的關(guān)系。期間，王帆一直以產(chǎn)品經(jīng)理的角度為他建議更為合適的視頻云方案。
最終在三個月后，這位客戶切換了騰訊云的技術(shù)方案。
“一年時間，好像什么都變了?！蓖醴f。
2
一年前，2018年9月30日，騰訊進行了第三次組織架構(gòu)大調(diào)整。這次調(diào)整也被騰訊人稱為“930”變革。
它最大的變化是在騰訊內(nèi)部劃出了兩個新事業(yè)群：一個是針對B端市場的“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）”，一個是專注內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的“平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）”。
在不久前的一次內(nèi)部會議上，有員工對騰訊總辦級高管提問：為何現(xiàn)階段還沒感知到騰訊新事業(yè)群的競爭力？
這位高管回答：新業(yè)務(wù)類型跟過去有著本質(zhì)的差別；我們要面對和解決的首要問題是，一些方法、體系、思想在過去五年沒有跟上。
過去，騰訊人不愁用戶、不愁流量、不愁資本，多年積累下來一套完整有效的方法論，開拓新業(yè)務(wù)幾乎橫掃戰(zhàn)場，仿佛生活在躺贏的“溫室”。
騰訊高管們慣用的比喻是，做爆款一呼百應(yīng)，如同空軍炸彈一投，整個地盤都是你的。
然而，局勢卻在近兩年突然轉(zhuǎn)變，在短視頻等新領(lǐng)域，騰訊的打法突然不靈了。
外界的質(zhì)疑不在于騰訊正在喪失霸主地位，而是騰訊的反擊能力在哪兒？它現(xiàn)有的組織管理、工作模式上是否在新領(lǐng)域中失效。
騰訊員工們的普遍觀點是，騰訊產(chǎn)品經(jīng)理們引以為傲的方法論在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域不太管用，競爭對手也已經(jīng)提早建立了壁壘。
“過去5年，我們的產(chǎn)品經(jīng)理以為四海升平，但人家已經(jīng)用槍用炮了?！痹谝淮悟v訊內(nèi)部的會議上，騰訊高管要求員工們警惕。
因此在組織架構(gòu)調(diào)整之后，騰訊內(nèi)部正想方設(shè)法“打破溫室”：擺脫過往的路徑依賴，探尋新的業(yè)務(wù)方法論，重新激活數(shù)萬毛細血管的欲望，在新業(yè)務(wù)戰(zhàn)場延續(xù)以往的戰(zhàn)斗力。
王帆工作方式的轉(zhuǎn)變是一個樣本，越來越多的騰訊員工開始有了相似的經(jīng)歷。
李郁韜從QQ團隊調(diào)來視頻云四年了。他印象最深的是，全組同事的微信頭像都在一夜間從不修邊幅的技術(shù)男換成了職業(yè)工裝照?！盀榱藰I(yè)績，看上去就像房地產(chǎn)中介?！彼{(diào)侃說。
趙丹丹今年剛從騰訊創(chuàng)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)到騰訊云，“現(xiàn)在白天我就像一個小客服，到晚上才有機會去寫一些產(chǎn)品規(guī)劃?！?/p>
一次午夜三點，趙丹丹收到騰訊高級副總裁湯道生發(fā)來的郵件，過問一個客戶的情況?！澳隳芨杏X到他怕你有太多的壓力，說話小心翼翼，但看得出來他真的想做好這件事?！壁w丹丹說。
3
騰訊打破溫室，CSIG是第一步。
周五的清晨，35歲的梁正非和他的同事們穿上了正裝，前往深圳南山科技園的一棟辦公樓。
因為一位客戶對騰訊產(chǎn)品不滿，還在電話里憤怒地“爆粗”，在騰訊云負責售后的梁正非和他的團隊決定登門道歉。
梁正非在騰訊工作將近10年，之前負責QQ等產(chǎn)品用戶運維工作。在他的印象里，過去騰訊的售后服務(wù)其實算是一個非常邊緣的部門，用戶基本上找不到騰訊客服電話。
一年前，梁正非調(diào)任到了騰訊云開發(fā)者服務(wù)中心，帶領(lǐng)將近300名團隊，成了騰訊云的“清道夫”。除了售前的商務(wù)，客戶有90%的時間跟他們這個部門溝通。
梁正非回憶當時上門致歉的情況：其實只是一家五個人不到的小公司，推開辦公室的門，兩名95后老板正若無其事地抽著煙。
“他們抬頭一看，發(fā)現(xiàn)是騰訊的大叔們來了，感到非常吃驚?！绷赫钦f，見面之后客戶的態(tài)度立刻有了180度的轉(zhuǎn)變，因為他們說沒想到騰訊的工作人員竟然會親自上門。
某種意義上，CSIG算騰訊的異類。騰訊大部分的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都是針對to C（個人）領(lǐng)域，而CSIG做得則是to B（商業(yè)）業(yè)務(wù)。
to B的業(yè)務(wù)鏈條比to C長得多。企業(yè)客戶的需求通過銷售傳給售前架構(gòu)師，售前架構(gòu)師又傳給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理又傳到解決方案組。
在很長一段時間里，騰訊售后部門都扮演了“夾心餅”的角色。一線服務(wù)團隊的技術(shù)實力相對弱，解決問題需要后方支持，但后方又需要走流程，結(jié)果導(dǎo)致問題不能立刻解決，經(jīng)常被客戶的口水“淹沒”。
“QQ或者微信消息發(fā)不出去，重試一下就可以，但企業(yè)客戶發(fā)不出去，客戶就丟了?！绷赫钦f，一旦沒有處理好，損失的是騰訊在B端的信譽。
為了轉(zhuǎn)變心態(tài)，騰訊高管們也開始行動。
為了拿下大客戶，馬化騰甚至也會親自上陣。這一年里，包括馬化騰在內(nèi)的騰訊高管，經(jīng)常出現(xiàn)在一些大客戶的辦公樓中。
去年起，騰訊建立了服務(wù)體驗營，湯道生會到前線接電話，聽客戶建議。他定下，CSIG價值觀的第一條是“客戶口碑”。
據(jù)界面新聞了解，930之后，騰訊內(nèi)部提出要有三架馬車：一是要有好產(chǎn)品，二是要有貼近需求的行業(yè)解決方案，三要有好的售后服務(wù)。
按照梁正非的規(guī)劃，他們要把這個部門打造成最懂客戶的產(chǎn)品經(jīng)理，即要比產(chǎn)品經(jīng)理更清楚客戶需求，還要成為技術(shù)專家。
“客戶要的是幾分鐘內(nèi)解決問題，不是純粹的道歉。”梁正非說。
去年9月30日之后，CISG事業(yè)群設(shè)立了云、安全、教育、醫(yī)療、智慧零售、前沿技術(shù)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)7個部門，以應(yīng)對不同行業(yè)的差異化的需求。
2019年第二季度業(yè)績顯示，騰訊“金融科技及企業(yè)服務(wù)“收入為228.88億元，同比增長37%。其中云業(yè)務(wù)的收入主要因為銷售團隊、產(chǎn)品類型的擴大及產(chǎn)品提升，使付費客戶群有所增長。
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如果說CSIG已經(jīng)在踐行新的方法論，那么囊括了騰訊除游戲外幾乎所有內(nèi)容業(yè)務(wù)的PCG，則是處于尋找新方法論的路上。
“按照騰訊的考核制度，PCG能拿幾星？”
這個問題出現(xiàn)在了PCG的一場業(yè)務(wù)管理研討會上。開場環(huán)節(jié)，PCG的高管們要面對過去一年最受內(nèi)外部質(zhì)疑的問題，給出自己的答案。
騰訊曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品工廠。在移動互聯(lián)網(wǎng)早期，騰訊在社交、工具、游戲、視頻等領(lǐng)域的產(chǎn)品都在成型的方法論下百戰(zhàn)不殆。
但如今，外界把“App工廠”這個稱號賦予了遠在北京的一家叫做“字節(jié)跳動”的公司。它旗下的今日頭條、抖音等產(chǎn)品迅速占領(lǐng)了中國用戶的手機。
相反，騰訊相對應(yīng)的產(chǎn)品如天天快報和微視，距離對手仍然有很大的差距。
“我們輸在了方法和體系上，對手是工業(yè)化的體系，騰訊在利用數(shù)據(jù)的方式上不夠先進?！币幻v訊高管在內(nèi)部會議上反思。
從社交發(fā)家，騰訊生產(chǎn)產(chǎn)品強調(diào)交互、設(shè)計、體驗、對人性的理解。在內(nèi)容產(chǎn)品上，積累多年行之有效的方法論集中在講求爆款驅(qū)動的長內(nèi)容領(lǐng)域。
而以短視頻為代表的內(nèi)容產(chǎn)品講究工業(yè)化生產(chǎn)。所謂“大中臺+小前臺”，背后追求高效率和快速進化機制。利用AB test測試數(shù)據(jù)快速做出選擇，生產(chǎn)能力和效率大大提升。
表面上看，是微視目前的表現(xiàn)不如抖音；背后的原因則是，騰訊過去的產(chǎn)品生產(chǎn)機制需要變革了。
怎么變？PCG做的第一步就是打破。
PCG是騰訊規(guī)模最大的部門，人員數(shù)量接近9000人，也是騰訊業(yè)務(wù)最多的部門，吸納了4個BG的不同內(nèi)容業(yè)務(wù)。此前，這些內(nèi)容業(yè)務(wù)各自深耕多年，有一套自己的打法。
即便是任宇昕，這位曾經(jīng)一手打下騰訊互娛江山，被譽為“游戲之王”的三號人物，接手PCG一年最大的挑戰(zhàn)也是內(nèi)部整合。
據(jù)36氪報道，PCG的幾個VP因為賽道和業(yè)務(wù)怎么劃分的問題發(fā)生了激烈的爭論，說話不再委婉這種局面在騰訊高層過去極為罕見。
“PCG新領(lǐng)導(dǎo)班子的8個VP中，變化比較大的是當時負責QQ和QQ看點的殷宇，QQ空間和微視的梁柱，應(yīng)用寶、QQ瀏覽器和天天快報的林松濤。手上做了兩三個產(chǎn)品，要把它給別人，包括產(chǎn)品所在的團隊都要過去?！?/p>
“第一天并沒達成結(jié)論和共識，一直開會到凌晨1點多，都沒想到會爭論那么激烈，但最后大家都非常充分的聽取了各自的意見，并由我來做了決定。”任宇昕描述。
另一方面，PCG在將過去分散在各個業(yè)務(wù)內(nèi)的資源和能力進行重組，整合為一套工業(yè)化生產(chǎn)方式。目前已經(jīng)成型的是技術(shù)中臺和內(nèi)容中臺。
2018年11月，包括PCG各業(yè)務(wù)線負責人在內(nèi)的30多人，進行了一場長達6個小時的討論會，著手搭建技術(shù)中臺。
“以前是通過一些私下渠道，現(xiàn)在可以直接了解其他業(yè)務(wù)是怎么做的，有哪些方法可以學(xué)習互用?！币晃辉赑CG負責推薦算法和后臺開發(fā)的員工告訴界面新聞。
在一次會上，他發(fā)現(xiàn)“騰訊視頻算法的技術(shù)思路更偏視頻細化，借助中臺運用在短視頻上，以前在微視上識別不出來的重復(fù)視頻，可以大量被識別出來，解決了痛點?！?/p>
另一邊，作為內(nèi)容中臺，企鵝號才進行了一輪升級，理清定位為提供數(shù)據(jù)、技術(shù)、工具和結(jié)算支持的內(nèi)容服務(wù)平臺，所有內(nèi)容沉淀在企鵝號平臺共享，并交給技術(shù)中臺負責人曾宇。
“內(nèi)容、推薦、增長等模塊完成了重建，業(yè)務(wù)曲線會是斜率式地增長?！币幻鸓CG運營人士說，“進展如預(yù)期”。他認為，PCG內(nèi)容產(chǎn)品類型眾多，質(zhì)量和流量并存也不矛盾。
騰訊COO任宇昕的說法是，微視乃至PCG是“持久戰(zhàn)”。
換句話說，背后是騰訊資源和能力重建、內(nèi)容產(chǎn)品工業(yè)化生產(chǎn)體系建設(shè)、組織的打破激活，以及員工產(chǎn)品生產(chǎn)方式和思維方式的轉(zhuǎn)變。
“希望系統(tǒng)性地解決問題，雖然比較慢一點，但要從整個系統(tǒng)來調(diào)優(yōu)?！比斡铌空f。
曾有員工提出疑問，如果微視不達預(yù)期，員工獎金會不會受影響？任宇昕指著幾位VP說，是他們會受到影響。
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沒有人比那10%的中高層干部能最先感受到騰訊打破溫室所帶來的壓力。
2018年底，馬化騰宣布，“管理干部要能上能下，干部不是終身制。我們會拿出20%名額優(yōu)先傾斜更年輕的干部，希望未來有更多年輕人脫穎而出。”
會后，騰訊裁撤了一批中層，包括助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理級別，甚至副總裁。以騰訊大概兩百多名中干計算，調(diào)整比例約為10%。
今年6月，騰訊又對職級體系和中高干績效考核進行了調(diào)整，矛頭指向“無功就是過”，明確每年各級干部“能下”的比例不低于5%。
一位“被降職”騰訊管理干部表示，過去一直以為能上能下只是別人的事，沒想到這次公司是玩真的了。
此前，年輕的騰訊員工們還有個“潛規(guī)則”：能混到組長已經(jīng)是你在騰訊的巔峰，未來十年，可能依舊原地不動。
為了增強組織活力，騰訊同步還調(diào)整了對普通員工的激勵。取消了過去1.1-6.3的職級設(shè)計，改成了4-17級，厘清管理通道和專業(yè)通道。
騰訊內(nèi)部員工解讀為，最大的變化是基層晉升通道被放松，比如過去騰訊普通員工要從2.3級升到3.1級門檻設(shè)置特別高?，F(xiàn)在，考核決策權(quán)下放到各自所在事業(yè)群。
據(jù)界面新聞了解，今年初，字節(jié)跳動在自研游戲的驅(qū)動下，以翻倍甚至三倍的高薪向騰訊、網(wǎng)易等公司挖角。
“高薪讓我和同事們非常動心，已經(jīng)有不少同事離開，最后我還是選擇留下?！币晃槐煌诮堑膯T工告訴界面新聞，吸引他留下的是騰訊針對年輕員工發(fā)起的英才計劃，他已經(jīng)在培養(yǎng)梯隊之中。英才計劃是馬化騰所說的，優(yōu)先向年輕干部傾斜的20%晉升名額。
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“騰訊沒有to B基因”，“騰訊的短視頻很絕望”，過去一年，許多人對騰訊的新業(yè)務(wù)下了這樣的判斷。
過往的歷史中，敗在轉(zhuǎn)型路上的公司不計其數(shù)，諾基亞、摩托羅拉等知名公司都在新時代的浪潮下轟然倒下。
但也有例外，離騰訊總部不到二十公里的車程，另外一家巨頭華為，在過去一邊被嘲笑只有to B基因，卻在基因論中向to C進化，現(xiàn)在成了手機等消費領(lǐng)域領(lǐng)域的翹楚。
最近，這家公司又在朝著云業(yè)務(wù)突進。任正非的管理指導(dǎo)方向其中一條是：以客戶為中心，以奮斗者為本。
微軟公司也是一個案例。在to C業(yè)務(wù)碰觸天花板的關(guān)鍵時期，微軟CEO納德拉以文化復(fù)興入手，刷新微軟，聚焦云服務(wù)和人工智能。
現(xiàn)在，騰訊這家既信基因論，又信進化論的公司，看上去已經(jīng)開始從溫室中回歸叢林。
騰訊又開始改變了，這才是對手們最警惕的。
（應(yīng)采訪對象要求，王帆、梁正非、趙丹丹為化名）
