因為疫情，生鮮電商迎來了新風口。
無論是以前置倉模式為代表的每日生鮮、叮咚買菜，還是以生鮮社區(qū)店為代表的錢大媽、百果園，紛紛發(fā)力，試圖在這場挑戰(zhàn)中得到蛻變。
而以生鮮O2O為代表的京東到家也緊隨其后，不僅跟達達集團形成聯(lián)動，重點保障京東到家平臺生鮮、民生類商品供給，還宣布面向線下零售門店全品類招商，打造基于門店即時配送的全品類購物平臺。
值得注意的是，就在大家都專注于跟民生有著緊密聯(lián)系的生鮮品類時，京東到家卻將目光延伸到了家居家紡、美妝個護、服飾運動、數(shù)碼3C、Shopping Mall、烘焙茶點、醫(yī)藥健康、鮮花蛋糕等品類，這究竟是為什么呢？
01
疫情嚴峻
傳統(tǒng)線下零售迎來機遇和挑戰(zhàn)
疫情，給本該火熱的春節(jié)黃金周，澆了一盆冷水。
曾經(jīng)熱鬧的商業(yè)街，現(xiàn)在從早到晚都是一片冷清，除了零零星星走過的路人，就是半開半閉的線下實體店。線下零售受到?jīng)_擊，已成肉眼可見的事實。
從短期來看，線下零售企業(yè)的商品銷售首當其沖。
由于被疫情困在家中，人們自然沒有線下購物的機會，心理上的消費沖動也就無法產(chǎn)生，因此直接導致線下零售企業(yè)的到店數(shù)、購買量等數(shù)據(jù)的下降。
而從長期來看，線下零售企業(yè)的經(jīng)營計劃被打亂。
疫情晚一天結(jié)束，線下零售企業(yè)就要多付一天租金、人工，少賺一天錢，繼而也就會多一份現(xiàn)金壓力。
而資金鏈對一家企業(yè)來說就是生命線，原計劃是維持住資金鏈的正常穩(wěn)定，現(xiàn)如今是要想盡各種辦法保證資金鏈不斷裂。即便在這場疫情中活下來，也需逐步調(diào)理才能恢復元氣。
不過，機遇和挑戰(zhàn)總是相伴而生。換個角度來看，疫情也是在倒逼線下零售業(yè)向線上線下結(jié)合的新零售轉(zhuǎn)型升級。
目前在疫情的影響，新零售在一些與民生緊密聯(lián)系的品類，例如生鮮、藥品等，已成爆發(fā)之勢。
一方面是因為生鮮新零售在此前作為一個獨立的業(yè)態(tài)，已經(jīng)探索出了較為成熟的模式，另一方面是因為疫情幾乎讓線上購物成為人們唯一的選擇。
但是，生鮮只是千百個零售品類中一個品類而已，拋開生鮮品類不談，其他零售品類如何在這場疫情中突圍呢？
02
All in全品類
京東到家極具前瞻性舉措
商業(yè)，有時候就是比誰看得更遠。
一直以來，由于生鮮、藥物等品類對于時效性的要求，成為很多新零售平臺的主攻領(lǐng)域，因此其他品類便被戰(zhàn)略性忽視。
那么，京東到家為何要在此時而不是其他時間點實施“零售賦能”戰(zhàn)略，All in全品類呢？
第一，借疫情契機培養(yǎng)并延長人們在生鮮品類之外的線上購物習慣。
要注意的是，此“線上購物”習慣，并不是常見的“庫到家”模式而是“店到家”模式，因此在配送時效上要遠遠超過快遞。
所以疫情之下，人們享受到了線上購買生鮮的方便快捷，也在潛移默化中養(yǎng)成了線上購買生鮮的消費習慣。此后，人們一旦要購買生鮮，便很容易聯(lián)想到一些生鮮APP。
但是，這種購物習慣并沒有在其他品類上得以養(yǎng)成。以網(wǎng)購服飾為例，人們寧愿忍受少則一兩天多則兩三天的時間，也不愿等待一小時拿到自己心儀的衣服。
第二，借疫情契機與更多線下零售品牌建立合作關(guān)系拓寬品類范圍。
正如上文所言，疫情使得線下流量驟減，一些線下零售商的成本控制也愈加艱難，而即便在疫情過后重建流量，也是任重道遠。
因此這些線下零售商的當務(wù)之急，便是轉(zhuǎn)向線上流量，而這也恰恰是京東到家所能提供的。另外，京東到家的品類范圍也得到進一步拓寬，獲取流量的點越來越多。
假設(shè)理想情況下，線上線下總流量固定，而疫情迫使線下流量輾轉(zhuǎn)線上，這對于已入駐京東到家的商家而言其實也并沒有多少流量損失。當然，前提是人們線上購物習慣的建立。
可見，京東到家要做的事并不是僅僅擴充品類數(shù)量那么簡單，而是要將新零售業(yè)態(tài)拓展到全品類，實現(xiàn)全民新零售，從而以先驅(qū)姿態(tài)推動新零售的發(fā)展。
03
全方位賦能
京東到家能給線下商家?guī)硎裁?/strong>
實現(xiàn)共贏的合作，才是最有價值的合作。
目前，京東到家也已覆蓋近100個主要城市，注冊用戶7400多萬，月活躍用戶超過3000萬。而隨著“零售賦能”戰(zhàn)略的實施，這些數(shù)字也將越來越龐大。
對于不斷入駐的線下商家，也將得到京東到家從流量、履約、用戶，到商品、門店的全方位賦能，實現(xiàn)傳統(tǒng)門店的全渠道升級。
通過打通APP、小程序、京東首頁入口，以及線下消費場景，京東到家將擁有可觀的流量。線下商家的門店經(jīng)營商圈，因此也將破除空間限制得到擴大。
線上流量不斷增加，入駐商家的訂單也將自然增長。此時，便是對商家履約能力的檢驗。而京東到家的全渠道履約系統(tǒng)，將全面監(jiān)控產(chǎn)品、揀貨、打包、配送等環(huán)節(jié)，保證消費者享受到滿意的服務(wù)，從而提升履約率。
另外，后臺大數(shù)據(jù)對于用戶畫像的多維度分析，也將提高線下商家的用戶洞察力，助力其有針對性地運營各類優(yōu)惠、會員活動。
總而言之，京東到家對線上商家的全方位賦能最終都是為了提高顧客留存率和門店利潤率，繼而實現(xiàn)線上商家和京東到家雙贏。
而在All in全品類這件事上，由于各個品類特性不一，如何在特殊時期統(tǒng)一培養(yǎng)起人們的線上購物習慣，尚處在“摸著石頭過河”的階段。
但不得不承認，京東到家敢闖敢試、敢為人先的精神是令人敬佩的，其所作所為對新零售的發(fā)展也是百利而無一害。
