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數(shù)字化時代，企業(yè)管理者的重心是“為客戶價值而管理”，這也是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大方向。
撰 文 | 方 躍 中歐國際工商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)與決策科學(xué)教授，經(jīng)濟(jì)學(xué)和決策科學(xué)系系主任，數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智慧企業(yè)研究中心聯(lián)合主任
編 輯 | 曹惺璧
在全球范圍內(nèi)，數(shù)字經(jīng)濟(jì)剛剛拉開序幕。與工業(yè)化時代“為質(zhì)量而管理”不同，數(shù)字化時代的特征是“為客戶價值而管理”。數(shù)字化之路是一個艱苦和漫長的過程，關(guān)乎企業(yè)的命運，數(shù)字化成為企業(yè)生存和成長的必須。未來的企業(yè)都將成為數(shù)字型企業(yè)，未來的企業(yè)管理者都將成為具備數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者，數(shù)字化是時代賦予企業(yè)家的新使命。
01 工業(yè)化時代：為質(zhì)量而管理
在工業(yè)化時代，企業(yè)最重要的核心競爭力就是“高質(zhì)量，低成本”。當(dāng)時，世界著名的質(zhì)量管理專家愛德華茲?戴明提出了一個觀點“質(zhì)量是一種生存方式，是工業(yè)的生命意義”，他在1982年出版的《轉(zhuǎn)危為安》一書中，更透徹地闡明了這個觀點。在書中，他講述了自己當(dāng)年如何通過復(fù)興日本汽車和電器兩大行業(yè)，從而幫助日本在二三十年內(nèi)從一個產(chǎn)品質(zhì)量非常低劣的不發(fā)達(dá)工業(yè)國家，成長為發(fā)達(dá)國家的過程。
工業(yè)化時代的特征，可以簡單總結(jié)為如下四點：
第一，企業(yè)是商業(yè)的主體。產(chǎn)品和服務(wù)基本上都是從B端到C端，不管是直接去C端，還是B到B再到C，或者其他方式，實際上都是企業(yè)引導(dǎo)著整個商業(yè)的運轉(zhuǎn)，客戶并沒有太多的發(fā)言權(quán)。
第二，生產(chǎn)的目的長期以滿足社會的基本需求為主要目標(biāo)。隨著社會生產(chǎn)力的不斷提高，供大于求出現(xiàn)。
第三，技術(shù)發(fā)展相對緩慢，工業(yè)化時代對企業(yè)適應(yīng)“變化”的能力要求并不高，企業(yè)一旦掌握幾項核心技術(shù)，就會在相當(dāng)長一段時期具有獨特的行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢。
第四，從商品角度看，客戶通過買產(chǎn)品、買服務(wù)，最終擁有這些產(chǎn)品和服務(wù)。
針對工業(yè)化時代的以上四點特征，企業(yè)生存和發(fā)展的邏輯可以概括為：
第一，質(zhì)量是企業(yè)和國家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。戴明《轉(zhuǎn)危為安》一書中談的并非是單個企業(yè)不把質(zhì)量搞上去會出問題，而是將其上升到了國家層面，質(zhì)量成為整個國家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。雖然二戰(zhàn)時美國是戰(zhàn)勝國，戰(zhàn)勝了日本，但是如果美國不把質(zhì)量搞上去，未來的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭誰勝誰負(fù)就很難說。所以，美國把質(zhì)量抬到非常高的國家發(fā)展戰(zhàn)略高度。
第二，企業(yè)通過競爭而生存和發(fā)展。競爭的核心是質(zhì)量和成本，能夠生產(chǎn)出更高質(zhì)量和更低價格產(chǎn)品的企業(yè)就更有競爭力，從而戰(zhàn)勝其他企業(yè)。企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化以及最終的規(guī)?；档蜕a(chǎn)成本。
第三，研發(fā)成就企業(yè)核心競爭力。企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須自己的行業(yè)領(lǐng)域擁有大量專利和獨特的技術(shù)，工業(yè)化時代的企業(yè)會把大量資源投入到研發(fā)上，大家熟悉的世界500強(qiáng)跨國公司都曾非常重視R&D建設(shè)，研發(fā)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要動力。
02 數(shù)字化時代：為客戶價值而管理
今天，企業(yè)面臨數(shù)字化的挑戰(zhàn)雖然與工業(yè)化時代背景不同，但是和那時為“高質(zhì)量，低成本”而奮斗的企業(yè)一樣都處在“危機(jī)的轉(zhuǎn)折點上”。
那么，進(jìn)入數(shù)字化時代后，企業(yè)管理者又應(yīng)該把管理重心放在哪里？
計算機(jī)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，極大地推動了社會和企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程。世界上第一個真正的商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)誕生于1973年，而今天全球擁有19.4億個網(wǎng)站和41億互聯(lián)網(wǎng)用戶?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，已不單單是技術(shù)的范疇，而是從根本上改變了企業(yè)的生存和發(fā)展的邏輯，正在重新定義消費者行為，并不斷影響到整個社會的各個方面。
目前數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度勢不可擋。2002年，中國GDP的規(guī)模是12萬億元人民幣。2018年，GDP規(guī)模發(fā)展到90萬億元，16年中，增長了7倍多。2002年，中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)的規(guī)模大約是1.2萬億，占GDP的10%。而到了2018年，中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)的規(guī)模已經(jīng)超過30萬億，在GDP的占比超過1/3。數(shù)字經(jīng)濟(jì)增長的速度遠(yuǎn)高于GDP的增長速度，數(shù)字經(jīng)濟(jì)已成為中國未來經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
與此同時，品牌價值也發(fā)生了顯著變化。從2001年到2019年，最具價值的前100個品牌總價值約從10000億美元，增長到20000億美元。其中，前10名企業(yè)中知名科技企業(yè)的數(shù)量，也從2001年的3家（IBM、微軟、英特爾），增長到2019年的5家（蘋果、Google、亞馬遜、微軟、三星）?？梢钥闯觯粌H品牌總價值增加了，而且科技公司的價值比重在各行業(yè)中處于絕對領(lǐng)先地位。因此，那些非科技公司，特別是傳統(tǒng)零售業(yè)，在數(shù)字化時代要找到新的、適合自己的競爭策略，才能實現(xiàn)保值和發(fā)展。
數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的特征，可綜合為如下四點：
第一，一切互聯(lián)（人與人、機(jī)器與機(jī)器、機(jī)器與人）。互聯(lián)不是簡單地把數(shù)據(jù)沉淀下來，它從本質(zhì)上正在逐漸改變商業(yè)、社會、企業(yè)以及人的生活方式，這些變化給企業(yè)提出了新的要求和挑戰(zhàn)，企業(yè)需要積極并快速應(yīng)對。
第二，客戶需求呈現(xiàn)出更加多元和個性化的趨勢。客戶以前購買產(chǎn)品或服務(wù)，是為了滿足一種基本需求，但是現(xiàn)在客戶在購物的同時，往往融合了社交等更多個性化、多元化的需求。企業(yè)需要認(rèn)真思考和研究，發(fā)揮自身優(yōu)勢，聚焦細(xì)分客戶群體，為客戶創(chuàng)造價值。
第三，快速迭代和顛覆。技術(shù)的迭代速度相比工業(yè)化時代變得更快，而且很多技術(shù)有相當(dāng)?shù)念嵏渤煞?，給企業(yè)家思考和調(diào)整的時間窗口變得越來越小。
第四，產(chǎn)品和服務(wù)模式發(fā)生變化。在工業(yè)化時代，企業(yè)通過銷售產(chǎn)品和服務(wù)將“所有權(quán)”賣給客戶。在今天的數(shù)字化時代，企業(yè)的目標(biāo)不是簡單的賣“所有權(quán)”，而是考量產(chǎn)品和服務(wù)的銷售是否真正給客戶帶來價值。
數(shù)字化時代企業(yè)生存和發(fā)展的邏輯可總結(jié)為四點：
第一也是最核心的，是創(chuàng)造客戶和市場需求。通過創(chuàng)新手段，企業(yè)要為客戶帶來更多價值，滿足個性化和多元化需求，實現(xiàn)消費升級。
第二，數(shù)字化的知識和信息成為重要生產(chǎn)要素。一切數(shù)字化（產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、流程、顧客、員工管理等）。技術(shù)在其中起很大作用，而且技術(shù)是多方面的，不僅僅是提高產(chǎn)品銷量，提高市場占有率等等，技術(shù)給員工賦能也是重要的一方面。要把技術(shù)作為一個重要的生產(chǎn)力，從而把產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、流程、顧客等都做好。
第三，企業(yè)需要重塑業(yè)務(wù)模式、組織和文化，使企業(yè)變得更敏捷、更柔性，真正以為客戶創(chuàng)造價值為目標(biāo)。微軟大中華區(qū)首席轉(zhuǎn)型官趙質(zhì)忠先生曾談到，微軟目前在考核營銷的KPI方面做了很大變革：當(dāng)客戶購買微軟的產(chǎn)品和服務(wù)后，尚不能記錄成銷售業(yè)績，只有當(dāng)客戶使用了這個產(chǎn)品和服務(wù)（即給客戶帶來了實際價值），這筆銷售才能被記入銷售業(yè)績，銷售人員才能獲得績效獎金。
第四，企業(yè)之間的關(guān)系，從工業(yè)化時代的競爭走向數(shù)字化時代的協(xié)同和合作，共同打造商業(yè)生態(tài)。
用一句話總結(jié)：數(shù)字化時代，企業(yè)管理者的重心是“為客戶價值而管理”，這為企業(yè)管理者指明了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大方向。
03 數(shù)字化“2+3+4”模型
“為客戶價值而管理”是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心。
貝佐斯有一句名言 ：“我關(guān)注的不是10年后哪些會發(fā)生變化，而是10年后哪些依然不變?！痹谒难壑?，客戶的價值、客戶的需求、客戶的愛好會變，但是企業(yè)想盡一切辦法提升客戶價值這一點永遠(yuǎn)不會變。
管理大師德魯克也曾經(jīng)說過“創(chuàng)造顧客”的名言。只有當(dāng)顧客付錢購買商品或服務(wù)時，企業(yè)才能把經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻?，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?。產(chǎn)品和服務(wù)的價值不是由企業(yè)決定的，客戶決定企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價值，最終客戶決定企業(yè)的成敗。
所以，數(shù)字化是客戶驅(qū)動的企業(yè)戰(zhàn)略性重構(gòu)，其核心是利用數(shù)字化技術(shù)升級產(chǎn)業(yè)價值鏈，以達(dá)到提高客戶體驗、滿足客戶個性化需求，為客戶創(chuàng)造更多價值。
需要重點強(qiáng)調(diào)兩點：
第一，數(shù)字化不是一個單純的技術(shù)概念。數(shù)字和軟件都是技術(shù)范疇，硬件和人臉識別則是一些手段，其核心都是以客戶價值為目標(biāo)，所以不是單純的為技術(shù)而技術(shù)。
第二，數(shù)字化的重點不是利用數(shù)字技術(shù)提高某個商品的銷量，或者提高某條生產(chǎn)線的效率，而是全面重新構(gòu)建流程、產(chǎn)品和服務(wù)，向數(shù)字業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，提高數(shù)字化競爭力，最終實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型。
應(yīng)該說，十幾年前的信息化其實就是數(shù)字化的第一階段，那時的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等都是企業(yè)信息化的結(jié)果。只是當(dāng)時企業(yè)采用這些系統(tǒng)的初衷，在某種意義上，主要是為了提高運營效率、促進(jìn)營銷，本質(zhì)上仍然是以企業(yè)利益為基本出發(fā)點，圍繞如何把產(chǎn)品和服務(wù)賣給客戶，而不是幫助客戶增加價值為目標(biāo)。所以，信息化的目的和我們今天所談的企業(yè)數(shù)字化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型有著本質(zhì)的區(qū)別。
為了幫助企業(yè)制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地計劃，結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，以及學(xué)者最新研究成果，我建立了數(shù)字化“2+3+4”模型（見下圖）。
數(shù)字化“2+3+4”模型
“2”是企業(yè)數(shù)字化的兩大戰(zhàn)略：“數(shù)字化解決方案戰(zhàn)略”和“客戶參與戰(zhàn)略”?！?”是三個企業(yè)數(shù)字化的契機(jī)，包括“改進(jìn)和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)”和“數(shù)字化產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新”以及“打造數(shù)字平臺”?！?”是企業(yè)數(shù)字化的四個落地領(lǐng)域，具體是“完善企業(yè)信息化建設(shè)”、“提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程數(shù)字化”、“提高客戶界面數(shù)字化”和“提高整個價值鏈數(shù)字化”。
數(shù)字化的成功需要三個必備條件：首先是數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，就是企業(yè)高管的認(rèn)知必須統(tǒng)一，這個非常重要，要由CEO辦公室來引領(lǐng)整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型。另外兩點分別是數(shù)字化創(chuàng)新和數(shù)字化團(tuán)隊。
最頂層的數(shù)字化戰(zhàn)略制定，可以抽象成兩個角度：第一，為客戶提供數(shù)字化解決方案。這里可以是產(chǎn)品，可以是服務(wù)，甚至是打造企業(yè)生態(tài)。第二，客戶參與戰(zhàn)略。很難說一個企業(yè)到底用第一個還是第二個戰(zhàn)略，兩者很大程度上都是相交和互動的。下面兩個案例，一個側(cè)重于數(shù)字化解決方案戰(zhàn)略，另一個則更側(cè)重于客戶參與戰(zhàn)略。
星巴克：側(cè)重于數(shù)字化解決方案戰(zhàn)略
星巴克是從美國西雅圖起家的零售咖啡品牌，它最早只做咖啡，是非常傳統(tǒng)的零售企業(yè)，為客戶提供咖啡，滿足客戶的基本需求。
咖啡在美國有相當(dāng)?shù)男枨蟆?018年美國人年平均消費300杯咖啡，年輕人年平均消費多達(dá)900杯以上。所以在美國，咖啡是一個基本需求，就像我們喝茶一樣。到2019年10月，星巴克在全球的店面一共有31256家，分布于各大洲。2019年第三季度，星巴克在全球一共新開了630家店，店面比上個季度增長7%，這是全球的平均數(shù)，中國的店面增長率遠(yuǎn)高于這個數(shù)，是17%。到目前為止，中國星巴克門店數(shù)量已經(jīng)超過4000家。
但問題是，中國人真的這么喜歡喝咖啡嗎？統(tǒng)計數(shù)字顯示，中國人年均消費咖啡量是6.2杯，其中現(xiàn)磨咖啡只有1杯。顯然星巴克給客戶，尤其給中國客戶帶來的價值不僅是那杯咖啡。星巴克很多年一直用的LOGO強(qiáng)調(diào)主營業(yè)務(wù)，除了“STARBUCKS”名字外，把“COFFEE”這個單詞也設(shè)計進(jìn)去了，星巴克初期希望給客戶一個明確的信息：星巴克是一家咖啡店，它的產(chǎn)品和服務(wù)的重點就是咖啡。
星巴克舊LOGO
星巴克新LOGO
后來星巴克發(fā)展成全球知名品牌，不需要再打名字了，值得深思的是，星巴克換標(biāo)后，把兩個英文單詞（STARBUCKS和 COFFEE）都去掉了，希望強(qiáng)調(diào)它給客戶帶來的價值不僅僅是一杯咖啡?？Х戎鈨r值到底是什么？因人而異，很難用一句話總結(jié)。星巴克最終留下了這么一個完全空白的LOGO，其實是希望給客戶這樣一個理念：你覺得星巴克給你帶來了什么價值，那就是我想給你帶來的價值。
星巴克在數(shù)字化時代如何與時俱進(jìn)？我們可以看看這幾個月星巴克在中國的最新動向：
門店業(yè)務(wù)，目前在中國門店超過4000家。門店毫無疑問是星巴克最好的起點，所以繼續(xù)擴(kuò)大門店，其中國門店擴(kuò)大的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球平均速度；
外賣業(yè)務(wù)。目前星巴克已經(jīng)在中國100個城市的3000家門店上線了外賣服務(wù)“專星送”。中國客戶喜歡點外賣，所以星巴克也不得不適應(yīng)整個市場的競爭。
手機(jī)訂單，訂單量在本財季達(dá)到整體訂單量數(shù)的10%（其中有7%來自外賣，3%來自最近上線的App點餐到店自提）。手機(jī)下單在美國并不是非常流行的趨勢，但在中國市場今年的速度明顯加快，星巴克希望能夠離客戶更近一些。
“啡快門店（Starbucks Now）”：門店面積小、座位較少、店內(nèi)只有1到2個咖啡師，除了常規(guī)的門店點單以外，主要服務(wù)用手機(jī)App點單、到店自提的消費者，也提供外送服務(wù)。
“星巴克家享咖啡（Starbucks At Home）”系列（21款咖啡產(chǎn)品，包括咖啡膠囊、烘焙咖啡豆、研磨咖啡粉）。
最后兩條是星巴克為了滿足客戶不同的需求而開發(fā)的一系列產(chǎn)品和服務(wù)。畢竟不是每一位客戶都需要到店里去買咖啡或者跟朋友相聚，很可能客戶會有家庭性的需求，所以星巴克與雀巢等品牌合作，推出了“星巴克家享咖啡”。
數(shù)字化解決方案的實施為星巴克開辟了更廣泛的為客戶創(chuàng)造價值的場景。由于與數(shù)字技術(shù)結(jié)合，以前希望做、但很難實現(xiàn)的，現(xiàn)在具有了可能性。顯然，星巴克會堅持以線下門店為主打，這是它與很多競爭對手不同的優(yōu)勢，但在線上化的過程中，為加快速度，它正在通過與其他企業(yè)合作，例如外賣服務(wù)它就選擇了與阿里巴巴合作。
可口可樂：客戶參與戰(zhàn)略
可口可樂已經(jīng)有130多年的歷史，它的成長主要靠秘方、靠品牌。多年來，可口可樂的質(zhì)量一點沒變，在全球任何一個地方喝可口可樂，每一瓶口味都一模一樣。這也是工業(yè)化，就是標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化所產(chǎn)生的效果：大家認(rèn)可這個品牌。
那么，這么一家百年巨無霸企業(yè)怎么應(yīng)對數(shù)字化時代的挑戰(zhàn)、保持持續(xù)發(fā)展？雖然它非常多元化，但是它最主要的產(chǎn)品就是可樂?？蓸啡绾蝿?chuàng)新？它打了另一張牌，客戶參與！
在中國，不同的年份，可口可樂客戶參與的內(nèi)容有不同重點。先后出現(xiàn)過昵稱瓶、歌詞瓶、臺詞瓶、奧運點贊瓶等等。每個客戶有不同的需求和愛好，可口可樂已經(jīng)不是單單把自己定位成飲料，而是人們生活的一部分，它倡導(dǎo)的是一種積極向上、樂觀的人生觀。這方面可口可樂做了很多努力。
例如，一到過年過節(jié)，它根本不是賣可樂，可樂可以奉送，只要參加我的活動就行，活動是最重要的。它希望大家一想到可樂，就會聯(lián)想到家庭團(tuán)聚，這是它倡導(dǎo)的價值觀。
每個人屬于不同的年齡階層，有不同的興趣，當(dāng)你遇到困難了，可口可樂會跟你說“OK，你能行”。它通過打親情牌、朋友牌、父子牌這些營銷方式把品牌價值持續(xù)做大。
可口可樂也是一個非常能講故事的企業(yè)。2017年底，中國一位叫楊成龍的老先生給大中華區(qū)可口可樂總部寫了一封信，談到10年前，2008年奧運的時候，自己參加一個活動，得了一個獎，這個獎是可口可樂獎勵的一輛自行車，老先生一直把它作為一個珍貴的禮物，從來沒有用過。10年以后他覺得自己不會再騎了，家里人建議干脆把它捐給可口可樂吧。
所以楊老先生動筆給可口可樂寫了一封信。幾天以后，2018年初，可口可樂大中華區(qū)總裁馮廣晟給楊老先生回了一封信，信中稱這是他那年在可口可樂公司收到的最棒的新年禮物。
這些都是圍繞著所謂的“我打我的品牌”做的一些營銷活動。可口可樂不單單是一種飲料，更是一個價值的概念?？此品浅鹘y(tǒng)的飲料，走到數(shù)字化時代，找到新的生存和發(fā)展的戰(zhàn)略——客戶參與。
04 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)與應(yīng)對
變革從來不是一件容易的事情，1982年戴明在《轉(zhuǎn)危為安》書中就談到了這一點，當(dāng)時是質(zhì)量革命，今天則是數(shù)字化變革。面對變革，戴明曾給有過這樣的忠告：“企業(yè)管理者的首要任務(wù)，在于學(xué)習(xí)如何改變，接受重大變革，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)蛻變?yōu)檫m應(yīng)時代要求的經(jīng)營體?！边@實際上也正是今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最基本的要求。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨諸多挑戰(zhàn)，需要強(qiáng)調(diào)以下幾點：
一、數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者需要有明確的風(fēng)格。假如說數(shù)字化時代只有兩類領(lǐng)導(dǎo)者的話，實際上是這兩類：第一類是數(shù)字化管理者，他們愿意引領(lǐng)大家一起干；第二類管理者不見得沒有能力，但是他不愿領(lǐng)導(dǎo)或不愿參與變革，所以最終會被趨勢拋棄。數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，并不是說要懂很多技術(shù)，而是要有帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意愿。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個一把手工程，需要整個高管團(tuán)隊統(tǒng)一認(rèn)知，才能做起來。
二、組織重構(gòu)
與此同時，企業(yè)還要放棄“標(biāo)志性實踐”，即企業(yè)曾經(jīng)做得最好、最拿手、產(chǎn)生過（巨大）價值的實踐。這些“標(biāo)志性實踐”具有歷史價值，它在某一階段創(chuàng)建并維護(hù)了組織的包容性邊界。但在數(shù)字化變革過程中，這些過時的實踐可能毫無意義甚至適得其反。為了讓組織更靈活、創(chuàng)新，企業(yè)需要從舊的文化轉(zhuǎn)變到新的文化，即使這可能會短暫降低效率。當(dāng)不同的重點相互沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會使次要的目標(biāo)為更重要的目標(biāo)讓路。
在組織方面，要把IT作為企業(yè)的一種重要能力，不要將IT作為一個組織部門，以前IT始終是企業(yè)的成本，需要向CFO匯報，現(xiàn)在不應(yīng)該再這樣看IT系統(tǒng)，IT應(yīng)該向CEO直接匯報，它是整個戰(zhàn)略的參與方，也是整個數(shù)字化非常重要的能力。
三、員工
賦能員工是為客戶創(chuàng)造價值的有效途徑，這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常重要的一環(huán)。賦能員工也需要大量資源投入，沃爾瑪推行“70-20-10”的法則。公司的投入10%放在算法上；20%放在基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)建上，因為IT系統(tǒng)需要升級，整個組織需要調(diào)整；剩下70%是賦能員工，即數(shù)字化過程（流程、技術(shù)等）如何幫助員工提高他們的競爭性、能力，幫助他們適應(yīng)數(shù)字化時代的需求，最終目標(biāo)只有一個：給客戶創(chuàng)造價值。當(dāng)然，這個比例不見得適合所有的企業(yè)，因為沃爾瑪最終是一個跟客戶打交道的勞動力密集型企業(yè)，所以員工賦能方面投入會多一些。
四、品牌
品牌依然是企業(yè)重要核心競爭力?，F(xiàn)在大家談流量比較多，但最終流量的實現(xiàn)很大程度靠的是品牌。像大悅城，實際上是幫助很多企業(yè)在打品牌，最終可能用戶是上網(wǎng)買了產(chǎn)品，但之前可能去了大悅城很多次，了解產(chǎn)品屬性。所以即使在流量時代，品牌依然非常重要。
五、宏觀與行業(yè)
數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)還要面對宏觀與行業(yè)的挑戰(zhàn)。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，中國正從制造走向服務(wù)。2018年，中國服務(wù)業(yè)占GDP比重第一次超過50%。成為中國第一大行業(yè)部門和經(jīng)濟(jì)增長主要的驅(qū)動力。雖然中國服務(wù)業(yè)占比持續(xù)增長，但利潤率增速在放緩。在全球經(jīng)濟(jì)總量排名前15的國家中，中國的服務(wù)業(yè)占比是最低的，所以中國的服務(wù)業(yè)仍有很大發(fā)展空間。
通過對比2019年中美各自500強(qiáng)中最賺錢的行業(yè)，我們能夠看到現(xiàn)在哪些行業(yè)真正賺錢。中國最賺錢的是銀行業(yè)，占500強(qiáng)企業(yè)總利潤的40%。第二是房地產(chǎn)。銀行和房地產(chǎn)共占50%的利潤。但如果把銀行拿掉，中國500強(qiáng)企業(yè)的利潤率基本是在平均3%左右，過去很多年基本持平在這個水平。所以，中國總體的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)非常需要調(diào)整。美國最賺錢的行業(yè)也是商業(yè)銀行，但是比例只有近15%，剩下的制藥、計算機(jī)設(shè)備、半導(dǎo)體、電信等很多行業(yè)多少都有一定占比。
即便是最好的行業(yè)、最賺錢的銀行業(yè)，實際上也在分化。通過對比投資回報率（ROE）和資本成本（COE）之差可以得出結(jié)論，銀行雖然是最賺錢的行業(yè)，但超過60%的銀行都在虧損。所以，即使是最賺錢的銀行業(yè)在全球范圍內(nèi)很多也需要被重構(gòu)，更不要說其他行業(yè)。
05 過度觀望是件成本高昂的策略
時至今日，數(shù)字化已成為企業(yè)生存之必需，但有些企業(yè)尚未找到有效利用數(shù)字技術(shù)的場景，或?qū)?shù)字化變革能否為企業(yè)帶來更多客戶和盈利心存疑慮。過度觀望可能是一個成本很高的策略。
戴明在1993年曾經(jīng)對美國企業(yè)提出這樣的忠告：“面臨危機(jī)，光是每個人都盡力而為，還不能解決問題；首要的工作，是讓大家知道，他們該做些什么事，才能進(jìn)行變革、轉(zhuǎn)型?！鞭D(zhuǎn)型肯定不是一件容易的事情，保持現(xiàn)狀肯定目前更舒服。但是要想讓企業(yè)有未來，即使再艱難，企業(yè)也要去做這樣的轉(zhuǎn)型。
(本文由《中歐商業(yè)評論》編輯曹惺璧與中歐數(shù)字經(jīng)濟(jì)和智慧企業(yè)研究中心張麗，根據(jù)方躍教授在2019中歐總經(jīng)理北京年度論壇上的發(fā)言內(nèi)容共同整理而成。)
福利時間
我們將送出一本方躍教授新書《數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力》
截止時間：2月2日12:00
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