盒馬鮮生正是“用戶需要到家”信條的信奉者之一，但是針對(duì)“到家”陣營(yíng)中的“前置倉(cāng)”業(yè)態(tài)（以每日優(yōu)鮮、叮咚買菜為代表），侯毅說(shuō)前置倉(cāng)永遠(yuǎn)不可能盈利。
這一表態(tài)，或許更多是說(shuō)給資本聽的。結(jié)果話音剛落，與盒馬交集并不多的樸樸超市立刻在華南宣布，已完成新一輪B2輪融資。
每日優(yōu)鮮也新拿到了錢。它將華東總部落戶蘇州市下轄的常熟市，并獲得政府50億資金支持。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正表示，政府才是最大的PE ，出于風(fēng)險(xiǎn)偏好的考慮，不是跑出來(lái)的成熟模式和玩家，政府不會(huì)給你背書。
叮咚買菜最近也在上海高調(diào)召開媒體溝通會(huì)，公布了自己的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，創(chuàng)始人梁昌霖在現(xiàn)場(chǎng)分享的PPT，還是中英雙語(yǔ)版。參考虎嗅文章《叮咚買菜身上的“悖論”》。
前置倉(cāng)這個(gè)業(yè)態(tài)從一出生，就活在兩極分化的氛圍里，有些消費(fèi)者喜歡，但是關(guān)于它的爭(zhēng)論，是這個(gè)年關(guān)行業(yè)最熱的話題之一。
口水仗沒有任何意義?！斑@是一個(gè)門檻很低，但是壁壘很高的行業(yè)?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士對(duì)虎嗅說(shuō)到。所以，徐正在某電商微信群里的一段話開始廣為流傳。徐正說(shuō)，這是個(gè)彎腰撿鋼蹦的生意，手松手緊，前后5個(gè)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)差異就出來(lái)了。所以執(zhí)行力和組織力更為重要。
徐正拋出的每日優(yōu)鮮關(guān)鍵數(shù)據(jù)和“組織論”
“全世界做零售，毛利最低的15%，毛利高的30%，平均毛利在20%左右，減掉各種費(fèi)用、公司管理，全世界的零售公司凈利都是1-3個(gè)點(diǎn)?！毙煺龑?duì)虎嗅表示。
零售業(yè)是天然的現(xiàn)金奶牛，具有很強(qiáng)的抗周期性。這讓人趨之若鶩。但是另一方面，生鮮零售又是零售業(yè)中最難的部分。
前置倉(cāng)在2020年會(huì)如何發(fā)展？Retail is detail（零售就是細(xì)節(jié)）。不妨，我們還是從大爺大媽手里拿的那張超市促銷海報(bào)說(shuō)起。
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爭(zhēng)奪用戶，而非品類
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在中國(guó)開超市有些經(jīng)典招數(shù)，可能會(huì)讓外國(guó)人不太習(xí)慣。招數(shù)一，一張花花綠綠的促銷海報(bào)（傳單），塞到小區(qū)住戶家的門縫里。招數(shù)二，無(wú)論門面裝修得多好，賣場(chǎng)里是需要吆喝的，越是人多越需要吆喝。招數(shù)三，把蔬菜瓜果散著賣，蔬菜不打包，水果要切開，化整為零。
一張超市海報(bào)的大小，其實(shí)和一張對(duì)開報(bào)紙的大小差不多。這其實(shí)代表了一代人獲取信息的方式。上一代消費(fèi)者、特別是老年人通過(guò)這張彩印海報(bào)，來(lái)有的放矢尋找家里面需要的東西、或海報(bào)上優(yōu)惠的商品。
新開的永輝超市，吸引了很多中老年人前來(lái)門店購(gòu)物。
熱鬧的超市，對(duì)于熟悉的人是藏寶館，對(duì)于新一代消費(fèi)者，是讓人撓頭的迷宮。按照年輕一代的習(xí)慣，上淘寶天貓，第一步應(yīng)該先搜索，或者去看看自己的收藏或者購(gòu)物車；打開手機(jī)點(diǎn)外賣，菜單都是下拉式的。就算他們?nèi)ヒ淮纬?，也都是?duì)著手機(jī)上事先記錄的名單買，臨結(jié)賬還要拿出本子來(lái)核對(duì)一遍。他們既記不住具體的商品名，也沒有對(duì)廚房場(chǎng)景的想象力。
徐正認(rèn)為，新一代需要買菜做飯的人群，未必真忙到連去超市的時(shí)間都沒有，而是他們即使去了，決策效率也不高。超市到店的消費(fèi)場(chǎng)景，已經(jīng)不是他們生活方式的最優(yōu)解。
高榕資本合伙人韓銳對(duì)虎嗅表示，高榕認(rèn)為有一種生意模式，叫做“機(jī)器貓模型”?！叭绻麑⒖梢詿o(wú)限滿足消費(fèi)者需求的最優(yōu)解稱為“機(jī)器貓模型”——即每個(gè)消費(fèi)者隨身都有一只機(jī)器貓、要什么有什么，那么今天在全球范圍內(nèi)最接近“機(jī)器貓模型”的商業(yè)模式就是前置倉(cāng)，30分鐘到家，密度越來(lái)越大，越來(lái)越快。”
他還指出，從時(shí)間和金錢的交換率來(lái)看，有人喜歡用時(shí)間來(lái)?yè)Q更低的價(jià)格，有人喜歡用金錢來(lái)?yè)Q便利性?！拔覀冇^察到，傳統(tǒng)以菜市場(chǎng)為代表的主力供給，已無(wú)法滿足新人群的需求，當(dāng)下一線城市年輕人更愿意用金錢換取便利性。”
年輕一代究竟能不能被拉回到超市里？徐正們的回答是，很難。不要說(shuō)現(xiàn)在的消費(fèi)者又宅又懶，每個(gè)人都是時(shí)代的妥協(xié)者。徐正說(shuō)，“每一代人都有自己獲取信息和做決策的獨(dú)特方式。”
徐正多次從人口結(jié)構(gòu)和城市結(jié)構(gòu)兩個(gè)角度論證過(guò)，前置倉(cāng)的好日子才剛剛開始。到2025年，1985年出生的人將滿40歲，加上前后5年，1980-1990這10年出生的人口大多成家立業(yè)，做飯一族即將迎來(lái)增量人群，他們有著與上一代人不同的獲取信息方式，和購(gòu)買決策方式。
從城市結(jié)構(gòu)來(lái)看，徐正認(rèn)為前置倉(cāng)在頭部城市——即包括北上廣深、新一線和部分發(fā)達(dá)的二線城市等人口在千萬(wàn)級(jí)的城市——成為主要的生活解決方案。而腰部城市也會(huì)有不同的解決方案?！耙痪€城市消費(fèi)者對(duì)時(shí)間看得更重，追求的是精彩生活，在百萬(wàn)級(jí)人口城市，年輕人追求的是小城幸福。有很強(qiáng)的日用品食品消費(fèi)升級(jí)的需求?！?/p>
每日優(yōu)鮮的商品組合中，除了做飯需要的食材，還有大量水果、包括輕食。這可以說(shuō)是社區(qū)超市+便利店的組合?？梢栽O(shè)想的場(chǎng)景是，一個(gè)年輕媽媽為給家人準(zhǔn)備晚餐買了食材，她可能會(huì)順便買個(gè)冰激淋或者甜點(diǎn)犒賞自己。悅?cè)送瑫r(shí)悅己。
簡(jiǎn)單說(shuō)，這是以年輕用戶群體的需求為出發(fā)點(diǎn)的品類結(jié)構(gòu)，兼顧了家庭采購(gòu)（社區(qū)超市）+個(gè)人消費(fèi)（便利店）。這和超市大賣場(chǎng)以家庭采購(gòu)為主體的選品方式還是不同。
也可以這樣說(shuō)，生鮮品類與前置倉(cāng)業(yè)態(tài)劃等號(hào)，這未必是前置倉(cāng)的終局。理論上，年輕人打開錢包想要買的生活消費(fèi)品（文化娛樂除外），前置倉(cāng)都可以做。
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兩個(gè)誤解，四個(gè)支柱
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當(dāng)然，現(xiàn)在對(duì)于前置倉(cāng)賽道，外界質(zhì)疑最多的是，企業(yè)何時(shí)盈利？是否有獨(dú)立造血能力。
徐正表示，2020年在成熟城市實(shí)現(xiàn)盈利，這里面的計(jì)算包括了市場(chǎng)費(fèi)用。此前徐正宣布北京市場(chǎng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為正。
為了認(rèn)真的探求問(wèn)題的本質(zhì)。我們必須首先排除一些前置倉(cāng)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。須知，三家創(chuàng)業(yè)企業(yè)再加上永輝（到家）、沃爾瑪（山姆）、阿里（菜劃算）、美團(tuán)（買菜）一干巨頭都在嘗試的業(yè)態(tài)，不可能沒有希望卻還能吸引如此多的資源、人才和注意力。
對(duì)于前置倉(cāng)最常見的誤解有二，第一是損耗，第二是流量。
第一，前置倉(cāng)模式下，商品損耗更高。
現(xiàn)在大賣場(chǎng)賣水果，很多都是切開來(lái)散賣，以示新鮮，吸引注意。但是，早年外資大賣場(chǎng)進(jìn)入中國(guó)后，一度是反對(duì)這樣做的。因?yàn)榍虚_了也可能賣不掉，造成未售罄的損耗。徐正舉例說(shuō)，超市為了切開了賣菠蘿，是需要專門花錢花時(shí)間培訓(xùn)員工的刀工的。前臺(tái)賺了后臺(tái)就花掉了。
徐正還舉過(guò)一個(gè)擺香蕉的例子，香蕉究竟應(yīng)該正著擺還是反著擺？正著擺有人為損耗，行內(nèi)叫“捏損”（顧客挑選造成的），反著擺顧客沒有購(gòu)買欲望。這個(gè)例子看似是常識(shí)，但是卻生動(dòng)說(shuō)明，難道開店賣生鮮就沒有損耗嗎？而且在賣場(chǎng)里，人為損耗還可能轉(zhuǎn)為未售罄的損耗（香蕉的例子）。業(yè)內(nèi)人經(jīng)常提到永輝經(jīng)營(yíng)好的門店可以把損耗降到3%-2%，但是干得不好的超市呢？恐怕?lián)p耗可以上兩位數(shù)。
無(wú)論超市還是前置倉(cāng)，生鮮的運(yùn)營(yíng)都是技術(shù)活
所以說(shuō)，損耗不是個(gè)模式問(wèn)題，而是管理能力和運(yùn)營(yíng)技術(shù)問(wèn)題。而在前置倉(cāng)的模式下，至少菠蘿們不用擔(dān)心被削了皮又賣不掉被扔掉吧！因?yàn)橛脩舳际窃诰€瀏覽，根本不需要菠蘿們?nèi)绱速M(fèi)力的推銷自己。說(shuō)前置倉(cāng)損耗高且無(wú)法解決的人，真的應(yīng)該被罰去超市削一個(gè)月的菠蘿?？纯醋约盒量嘞鞒鰜?lái)的菠蘿，當(dāng)天能賣掉幾個(gè)。
第二，前置倉(cāng)沒有門店，天然缺少流量的說(shuō)法。
本文開頭提到傳統(tǒng)超市法寶之二，是要賣力的吆喝，為什么？且不說(shuō)線下門店的到客客流是否在銳減。因?yàn)檫M(jìn)店的客流，也不意味著一定會(huì)轉(zhuǎn)化為銷售。現(xiàn)在，線下門店最大的問(wèn)題是客人都來(lái)了，而你卻不知道他的目的。而前置倉(cāng)的流量運(yùn)營(yíng)方法更多的借鑒了電商的做法，通過(guò)前端大數(shù)據(jù)，早早獲得了用戶的消費(fèi)畫像和消費(fèi)需求，也可以更精準(zhǔn)地對(duì)他們進(jìn)行商品推薦和信息推送，從這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，前置倉(cāng)的流量獲取更精準(zhǔn)，效率更高。
虎嗅對(duì)比了叮咚買菜和每日優(yōu)鮮公布的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)兩家都認(rèn)為一年以上的成熟門店可以盈利，且能夠保證3%上下的凈利潤(rùn)。
具體到前置倉(cāng)業(yè)態(tài)，其優(yōu)點(diǎn)也很鮮明，除了滿足用戶的需求習(xí)慣外，其成本結(jié)構(gòu)也有特定的比較優(yōu)勢(shì)。比如開倉(cāng)選址更靈活，成本更低。
如果和社區(qū)生鮮店相比，前置倉(cāng)的流量獲取確實(shí)處于劣勢(shì)。但是問(wèn)題在于，中國(guó)的城市結(jié)構(gòu)，使得社區(qū)生鮮店和前置倉(cāng)的主戰(zhàn)場(chǎng)并不相同?，F(xiàn)在的北上廣深和準(zhǔn)一線城市，在城市規(guī)劃和高房租的壓力下，還有多少社區(qū)生鮮店可以存在？連菜市場(chǎng)都越來(lái)越少，活下來(lái)的也不得不被改造成“網(wǎng)紅”以取悅大眾。大賣場(chǎng)到店，大賣場(chǎng)到家，前置倉(cāng)到家，就是目前可見的三種解決方案。
討論到此，我們可以重新梳理一下前置倉(cāng)模式的內(nèi)核。筆者以為，如果前置倉(cāng)是一張桌子，需要有四條桌子腿：選品+算法+供應(yīng)鏈+履約。
前置倉(cāng)的玩家要解決的是，在這四個(gè)模塊分別找到最優(yōu)解。下面我們一個(gè)一個(gè)看。
1 選品
選品的核心除了考慮選址、周邊客群，還與各家的定位有關(guān)。前面說(shuō)過(guò)相對(duì)于同行，每日優(yōu)鮮其實(shí)更加側(cè)重年輕人的購(gòu)買需求，所以還會(huì)賣輕食，女性用戶占比更大。除此之外，選品會(huì)直接決定前置倉(cāng)的毛利結(jié)構(gòu)和客單價(jià)結(jié)構(gòu)。
目前的前置倉(cāng)玩家中，永輝、山姆、美團(tuán)買菜、阿里菜劃算四家大公司的可比對(duì)信息較少，且外界不太擔(dān)心巨頭燒錢的能力。在創(chuàng)業(yè)陣營(yíng)，則呈一個(gè)階梯狀，叮咚買菜在60元，每日優(yōu)鮮在80元，而樸樸超市則在百元上下。
從品類上看，叮咚買菜更為聚焦“蔬菜”這件事，但是同時(shí)也很注重高客單的水產(chǎn)，是一種平衡；每日優(yōu)鮮前面所言，更注重家庭+個(gè)人的消費(fèi)結(jié)構(gòu)。而樸樸超市則更為綜合，百貨SKU占比更多。
可以這樣總結(jié)，前置倉(cāng)的基本選品邏輯應(yīng)該是“生鮮+”，具體加什么則可以形成差異化。蔬菜為主的食材是高頻復(fù)購(gòu)品，是核心，但是毛利需要其他類目來(lái)平衡。
2 算法
在便利店行業(yè)，高舉數(shù)字化零售大旗的便利蜂堅(jiān)持大數(shù)據(jù)選品算法訂貨，這在行業(yè)內(nèi)也引發(fā)了激烈討論。此時(shí)已經(jīng)是2019年。值得注意的是，每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)企業(yè)從一開始就決定用大數(shù)據(jù)算法來(lái)支撐，在早期就依靠算法數(shù)據(jù)而不是人工指令來(lái)訂貨。五年來(lái)已經(jīng)積累了大量數(shù)據(jù)樣本。
這時(shí)最大的挑戰(zhàn)有兩個(gè)，一是如何讓算法加快學(xué)習(xí)的速度，二是讓算法如何理解零售業(yè)的規(guī)律。
每日優(yōu)鮮方面表示，在這方面算法已經(jīng)走過(guò)很多坑，比如早期算法不知道要考慮促銷對(duì)于銷售的影響，也曾經(jīng)做過(guò)一些很傻的推送。目前算法以及比較完善，主要參考因素包括已知庫(kù)存、往期銷售額、天氣因素、促銷因素等。其中前兩者各個(gè)倉(cāng)都有自己的歷史數(shù)據(jù)庫(kù)可以參考，因此會(huì)有更多的個(gè)體因素。
而且從倉(cāng)的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)倉(cāng)開得越久，其實(shí)預(yù)測(cè)的難度越低，而此時(shí)的算法卻越來(lái)越聰明。
和比較傳統(tǒng)的線下零售業(yè)態(tài)相比，算法驅(qū)動(dòng)是前置倉(cāng)模式的核心要點(diǎn)之一。
3 商品供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈采購(gòu)能力的打造和規(guī)模相關(guān)。當(dāng)一家零售企業(yè)沒有一定規(guī)模時(shí)，無(wú)論它是前置倉(cāng)還是什么其他業(yè)態(tài)，談供應(yīng)鏈能力都很難。從這一點(diǎn)上說(shuō)，每日優(yōu)鮮利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，盡可能多的進(jìn)入頭部城市，培養(yǎng)用戶習(xí)慣，也可以理解了。
規(guī)模確實(shí)是零售業(yè)的盈利前提，比如一家公司只有3%的凈利潤(rùn)，但是500億元銷售額，3%也是15億元。1000億元的銷售額，凈利潤(rùn)就是30億元。
用徐正的話說(shuō)，當(dāng)訂單量不夠多，規(guī)模不夠大時(shí)，去上游談合作，別人理都不理你。只有規(guī)模到了，才能從最后一公里，回到對(duì)第一公里的掌控力?！胺?wù)做好了，可以生存，但不一定能活得舒服，只有在產(chǎn)業(yè)鏈上提供了價(jià)值，才能勝出。”
供應(yīng)鏈對(duì)于所有零售商都是重要的，在自己的部分核心品類上擁有供應(yīng)鏈垂直整合的能力，既是差異化競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是獲得高于市場(chǎng)平均水平毛利的需要。
4 履約
履約的效率其實(shí)分為兩部分，一部分是倉(cāng)內(nèi)作業(yè)的效率，一部分是配送效率。有觀點(diǎn)認(rèn)為，前置倉(cāng)面積過(guò)小，無(wú)法利用自動(dòng)化設(shè)備。事實(shí)上，第一，隨著操作的熟練和系統(tǒng)的逐步標(biāo)準(zhǔn)化、智能化，人效會(huì)逐步提高，第二，已經(jīng)開始在零售業(yè)廣泛的使用的周轉(zhuǎn)箱，也已經(jīng)出現(xiàn)在每日優(yōu)鮮的倉(cāng)內(nèi)，周轉(zhuǎn)箱非常適合前置倉(cāng)這種小業(yè)態(tài)，第三，行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有企業(yè)開始嘗試無(wú)人倉(cāng)，這種探索并非不可。
虎嗅認(rèn)為，在以上四個(gè)模塊中，目前看來(lái)，對(duì)前置倉(cāng)企業(yè)挑戰(zhàn)比較大的其實(shí)還是供應(yīng)鏈和履約。從供應(yīng)鏈的角度看，現(xiàn)在各家都比較注重核心品類供應(yīng)鏈的打造。但是總的來(lái)說(shuō)，前置倉(cāng)的規(guī)模效應(yīng)目前在整個(gè)生鮮零售市場(chǎng)還不夠大，進(jìn)而無(wú)法轉(zhuǎn)化成絕對(duì)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)然，這也和生鮮市場(chǎng)的格局有關(guān)。徐正認(rèn)為，這個(gè)市場(chǎng)與國(guó)美蘇寧壟斷的家電零售市場(chǎng)不同，集中度不高，而且可能長(zhǎng)期存在多業(yè)態(tài)多玩家并存的局面，決定了它不會(huì)是幾家企業(yè)獨(dú)大或者一種模式通吃的市場(chǎng)。既然不是通吃的市場(chǎng)，那么不同的模式自然也有不同的盈利結(jié)構(gòu)。除了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，各家要比拼的還是精細(xì)化運(yùn)作能力。
而履約方面，現(xiàn)在最大的問(wèn)題并非履約的時(shí)效問(wèn)題，而是人工成本問(wèn)題，這也是當(dāng)下中國(guó)零售業(yè)的普遍痛點(diǎn)。
前面說(shuō)過(guò)，前置倉(cāng)之所以會(huì)出現(xiàn)，一方面是它迎合了年輕消費(fèi)者的需求；另一方面，它解決了一二線城市房租這個(gè)剛性成本高居不下的問(wèn)題，但是隨之而來(lái)的是，前置倉(cāng)的強(qiáng)服務(wù)屬性，使得它多了一塊成本，配送成本。
這或許是最難的一個(gè)堡壘，前置倉(cāng)該如何提高人效，同時(shí)服務(wù)質(zhì)量不下降？
虎嗅認(rèn)為，這一難題總的方向應(yīng)該是依靠技術(shù)的進(jìn)步來(lái)解決，數(shù)據(jù)中臺(tái)可以承擔(dān)更多的決策和管理工作。
實(shí)際上，每日優(yōu)鮮早就意識(shí)到智能物流系統(tǒng)對(duì)前置倉(cāng)人效提升的重要性。通過(guò)智能規(guī)劃倉(cāng)內(nèi)動(dòng)線、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，以及基于出庫(kù)時(shí)間、訂單峰值、到達(dá)時(shí)間預(yù)估、配送路徑優(yōu)化等數(shù)據(jù)的智能揀貨派單系統(tǒng)和智能配送派單系統(tǒng)，其已經(jīng)有了高于線下門店的人效。目前，每日優(yōu)鮮的倉(cāng)內(nèi)人效為130單/日，配送人效為60-80單/日。
高榕資本韓銳認(rèn)為，在生鮮賽道，大家會(huì)有不一樣的模式和打法。而一個(gè)模式是否成立，關(guān)鍵在于是否滿足了用戶的真實(shí)需求，與用戶建立起了真正的信任。生鮮賽道對(duì)運(yùn)營(yíng)能力要求很高，有更強(qiáng)的組織能力、執(zhí)行力的企業(yè)會(huì)有更大的決勝機(jī)會(huì)。
他還相信，“從更長(zhǎng)線的維度來(lái)看，社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施會(huì)持續(xù)進(jìn)步，比如IT系統(tǒng)越來(lái)越高效、物流成本越來(lái)越低，企業(yè)將有能力以更低的價(jià)格提供更好的服務(wù)。”
總之，前置倉(cāng)作為一種新的業(yè)態(tài)，這種模式上的差異更多來(lái)自對(duì)消費(fèi)者需求理解的不同。但是這種模式本身既不需要“優(yōu)越感”，也不必然是虧損的。前置倉(cāng)和其他零售業(yè)態(tài)無(wú)異，仍舊取決于運(yùn)營(yíng)者的能力，同時(shí)也需要觀察科技迭代是否能夠給這個(gè)模式帶來(lái)更大突破。
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零售即細(xì)節(jié)
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前置倉(cāng)出現(xiàn)伊始，很多人會(huì)把前置倉(cāng)歸類為“生鮮電商”。但是從現(xiàn)在一線玩家的分布看，四家大公司中有兩家本來(lái)就是線下零售巨頭，而創(chuàng)業(yè)的三家，也都無(wú)不強(qiáng)調(diào)這是零售的生意。在徐正和其下屬的訪談中，甚至多次談及7-eleven的創(chuàng)始人鈴木敏文和那本著名的《零售的哲學(xué)》。每日優(yōu)鮮的一位物流負(fù)責(zé)人則表示， 這本書他已經(jīng)不知道翻了多少遍。
徐正曾經(jīng)去日本7-eleven總部請(qǐng)教鈴木敏文及其高管團(tuán)隊(duì)，如何做好產(chǎn)品。7-eleven當(dāng)時(shí)的CEO告訴他，“很簡(jiǎn)單，我們都天天吃便利店的盒飯。這輩子做這件事，這就是我的選擇，我的心態(tài)和我的生活方式就是要安于此道。”那位CEO對(duì)徐正說(shuō)。
7-eleven高管提出，零售人要忠于自己的選擇，安于此道
對(duì)于前置倉(cāng)，安于此道的這個(gè)道就是“零售”。所以徐正才會(huì)反復(fù)說(shuō)后面拼的是組織和執(zhí)行。談組織力，并非被動(dòng)的執(zhí)行，而仍舊是要回到零售業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)，Retail is detail。
北京一家每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)有個(gè)常規(guī)“小動(dòng)作”。下單后如果消費(fèi)者留心，會(huì)發(fā)現(xiàn)購(gòu)物袋里除了商品，還有一張小卡片，上面寫著客戶電話，與400開頭的各大客服不同，這是一個(gè)手機(jī)號(hào)碼。當(dāng)然，這屬于個(gè)人創(chuàng)意。
留手機(jī)號(hào)不新鮮，在沃爾瑪這樣的大賣場(chǎng)，店長(zhǎng)的手機(jī)號(hào)和大幅照片都會(huì)被掛在服務(wù)臺(tái)，以示誠(chéng)意。
差別在于，一個(gè)是歡迎顧客來(lái)找，一個(gè)是我就在你身邊。
如果一個(gè)用戶用過(guò)每日優(yōu)鮮好幾年，還會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)細(xì)節(jié)變化。2017年的時(shí)候，每日優(yōu)鮮的購(gòu)物袋還是有麻繩的可以束口的塑料袋，現(xiàn)在換成了敞口的大號(hào)塑料袋。這不僅是出于成本的考慮，還因?yàn)楹笠环N規(guī)格的塑料袋裝東西更多，而今天的客單價(jià)和訂單重量，較之兩年前有了普遍增長(zhǎng)。
這些細(xì)微的變化，其實(shí)說(shuō)明了新模式的價(jià)值，前置倉(cāng)并非噱頭，只有使用者才能體會(huì)其中。當(dāng)然，它仍有許多不足乃至難題。對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，面對(duì)行業(yè)的機(jī)會(huì)和模式的完善，這是先修車還是先趕路的問(wèn)題。如果你了解徐正，自然知道，他會(huì)選擇后者。
徐正出身自大公司，早年創(chuàng)業(yè)時(shí)雖然白手起家，但與很多創(chuàng)業(yè)公司不同的是，從一開始徐正就沒有想過(guò)要做個(gè)“諸侯”。從市場(chǎng)層面，每日優(yōu)鮮堅(jiān)持進(jìn)入多個(gè)城市；從業(yè)務(wù)層面，每日優(yōu)鮮嘗試了很多新業(yè)務(wù)（比如便利購(gòu)）。
徐正對(duì)外分享自己對(duì)行業(yè)的理解
前置倉(cāng)業(yè)態(tài)最后的勝出者，一定是規(guī)模為王，沒有規(guī)模和足夠多的用戶數(shù)量，算法和供應(yīng)鏈都無(wú)法真正發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)，所以需要多城市布局。但是多業(yè)務(wù)布局又是為什么？一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)何苦如此折騰自己？我這樣追問(wèn)徐正。
這還是回到最初的設(shè)想，徐正想做的是一群人的生意，而不僅是一個(gè)品類的生意。除此之外，還有組織層面“借假修真”和“小生意大做”。
所謂借假修真，是因?yàn)榍爸脗}(cāng)對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的能力要求比較綜合，要有數(shù)據(jù)思維，要懂零售，還要懂基于最后一公里配送的物流。而最終的盈利轉(zhuǎn)折點(diǎn)，則來(lái)自整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，所以徐正需要自己的干將和團(tuán)隊(duì)，必須是復(fù)合型人才。有些新業(yè)務(wù)，也許業(yè)務(wù)并不成熟，但是鍛煉了干部，徐正覺得值得。
無(wú)論在業(yè)務(wù)層面，還是在團(tuán)隊(duì)層面，成長(zhǎng)似乎是徐正思考一切問(wèn)題的核心，在每日優(yōu)鮮內(nèi)部，有許多諸如關(guān)于“黑暗隧道”、“SB周期”這樣形象生動(dòng)的公司專用語(yǔ)，都是關(guān)于個(gè)人成長(zhǎng)的。任何人都難免有被市場(chǎng)打懵的時(shí)候，也都有陷入迷茫的至暗時(shí)刻。但是每日優(yōu)鮮認(rèn)為，一個(gè)人的“SB周期”越短，他的成長(zhǎng)越快。
這甚至可以從徐正自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷來(lái)例證，他從高大上的電腦硬件行業(yè)轉(zhuǎn)型，扎入農(nóng)業(yè)領(lǐng)域時(shí)，到生鮮產(chǎn)地的源頭做過(guò)采購(gòu)，可以信手拈來(lái)的告訴你超市里水果陳列的技巧，不同水果剪枝施肥的時(shí)間，仿佛在這個(gè)行業(yè)工作多年。這是他的成長(zhǎng)。所以現(xiàn)在的徐正，管理重心仍舊放在了商品本身。
每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)的打包標(biāo)準(zhǔn)
另一方面，所謂小生意大做，徐正形象的說(shuō)就是人窮不能志短，他不想做一個(gè)小打小鬧的事情，他想成為一個(gè)小江湖里那條最大的魚?；蛟S從一開始，徐正就沒有想過(guò)先生存后發(fā)展的路子，他只想著發(fā)展，一條船只要在正確的方向上繼續(xù)向前，就死不了。
每日優(yōu)鮮一位管理中層說(shuō)過(guò)，前置倉(cāng)天生是個(gè)進(jìn)攻型的業(yè)態(tài)，而所謂的進(jìn)攻型，就是這個(gè)業(yè)態(tài)是在今天消費(fèi)升級(jí)的市場(chǎng)來(lái)做增量的。
但是在2020年，徐正會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期的變化而“防守反擊”嗎？
徐正回答說(shuō)，2020年每日優(yōu)鮮的策略是 “守正出奇”。“守正”指的是前置倉(cāng)業(yè)務(wù)要在全國(guó)整體性盈利，“出奇”則是不放棄新業(yè)務(wù)探索。不過(guò)他強(qiáng)調(diào)，盈利是指業(yè)務(wù)端盈利，還不包括總部。
對(duì)于每日優(yōu)鮮的未來(lái)以及眼前對(duì)前置倉(cāng)的爭(zhēng)議，徐正則比喻為自己正在西天取經(jīng)的路上，“創(chuàng)業(yè)就是九九八十一難，你放心，一難都不會(huì)少。好企業(yè)是什么時(shí)候都有求生打野、自我補(bǔ)給的能力?！?/p>
