作者 | 從林
編輯 | 赤雨樓
出品 | 我有嘉賓 (ID:wetalkTV)
每天早上6：30游泳，這個習(xí)慣賀志強已經(jīng)堅持了26年。期間，他還通過看書學(xué)會了蝶泳。
從1986年加入聯(lián)想算起，“老賀”的第一份工作，干得比游泳的時間還要久。在漢卡、PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)及人工智能的不同時代浪潮中，他是一名沖鋒陷陣的研發(fā)尖兵，也是“貿(mào)工技”路線下的二級創(chuàng)新體系構(gòu)建者。
如今，老賀的身份是聯(lián)想創(chuàng)投集團總裁，從一個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型成為投資人，為聯(lián)想打造更加開放的三級創(chuàng)新體系。作為一名老兵，做這樣的轉(zhuǎn)型是個不小的挑戰(zhàn)，但也是他和聯(lián)想必須做出的選擇。
30多年，時代激蕩，水大魚大。家電企業(yè)、PC制造商作為主流高科技公司的時代過去了，以BAT為代表的IT、互聯(lián)網(wǎng)科技巨公司紛紛崛起，并憑借戰(zhàn)略投資部門構(gòu)建了龐大的科技生態(tài)。過去十年間，騰訊已經(jīng)投資了700多家企業(yè)，收獲了70家IPO，阿里則憑借投資賺了超180億元。
生態(tài)創(chuàng)新體系正在取代中心化創(chuàng)新體系。不管是傳統(tǒng)科技公司，還是新興科技公司，CEO們都意識到，憑借自身的研發(fā)、創(chuàng)新能力，很難在劇變的時代里抓住未來。作為世界最大的PC制造商，聯(lián)想從來不掩飾對多元化的野心，但相比互聯(lián)網(wǎng)新貴們，依靠并購整合進軍新業(yè)務(wù)的手法總顯得有些老套，缺少一些聯(lián)想。
創(chuàng)業(yè)精神的磨滅和管理層的思維慣性是傳統(tǒng)大公司們面臨的通病?！皩Υ笃髽I(yè)而言，前十五年有創(chuàng)業(yè)精神，后十五年可能創(chuàng)業(yè)精神就變成職業(yè)精神了?！辟R志強說。為了讓聯(lián)想打破思維慣性、重拾創(chuàng)業(yè)精神，他一個猛子扎進了創(chuàng)投圈。
1996年召開的一次會上，柳傳志第一次把“技工貿(mào)”改成了“貿(mào)工技”。柳傳志說，這是他與倪光南產(chǎn)生矛盾后“痛定思痛”的產(chǎn)物。
“技工貿(mào)”還是“貿(mào)工技”？聯(lián)想對技術(shù)研發(fā)的投入常因這個問題遭受質(zhì)疑。但歷史沒有如果，每一次抉擇都是當(dāng)時的必然。當(dāng)然，每個選擇也都會產(chǎn)生相應(yīng)的代價：倪光南的離開，讓聯(lián)想失去了企業(yè)級研發(fā)。
在研發(fā)部門的組織架構(gòu)設(shè)置上，柳傳志一直感到左右為難。為了讓研發(fā)部門創(chuàng)造效益,聯(lián)想1992年將研發(fā)部并到各事業(yè)部去,直接面對市場。其后幾年，隨著軟件業(yè)的興起，聯(lián)想又建立了中央研發(fā)中心，但由于沒有什么成果，最終被再次并入子公司。
作為中國最早的一批IT企業(yè)，聯(lián)想當(dāng)時在技術(shù)研發(fā)上并沒有多少經(jīng)驗，“根本不懂研發(fā)的規(guī)律”。事業(yè)部研發(fā)往往為了短期的銷售目標(biāo)，無法進行公司長期的技術(shù)積累，而中央研發(fā)中心則又容易脫離市場，變成公司的孤島，技術(shù)難以轉(zhuǎn)化。很長時間里，這一直是柳傳志的心病。
賀志強成為柳傳志的希望。1986年，賀志強從中科院計算所研究生畢業(yè)，進入聯(lián)想。剛?cè)サ娜辏S倪光南做漢卡顯示部分的研發(fā)，并學(xué)到了如何把握技術(shù)的發(fā)展方向。之后，他先后憑借漢字系統(tǒng)和EISA微型計算機兩度獲得國家科技進步一等獎，并開發(fā)出了“多口卡”、主板無跳條等重要技術(shù)。
1999年，聯(lián)想與中科院計算所合建研究院的嘗試失敗后，柳傳志決定讓賀志強來接手。帶領(lǐng)著交接過來的二三十人，賀志強草創(chuàng)了新的聯(lián)想研究院。
研究院承擔(dān)著兩項任務(wù)：一是要加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，尋找到客戶有需求、盈利潛力巨大、能發(fā)揮協(xié)同效力的新業(yè)務(wù)，二是要兼顧平衡短期與長期利益，使創(chuàng)新成果被事業(yè)部接受——后者正是他管理研究院面臨的最大挑戰(zhàn)。“我們不是大學(xué)研究所，不能發(fā)幾篇論文就算完成任務(wù)，最終還是要看創(chuàng)新是否在5年甚至8年后變成了客戶價值?！辟R志強說。
這與楊元慶對“技術(shù)驅(qū)動”的定義一致。楊元慶表示，聯(lián)想并不希望短期在CPU、操作系統(tǒng)等人們常說的核心技術(shù)上取得突破，只是希望在應(yīng)用層面的某些方面有所突破。只要能形成競爭的屏障，讓聯(lián)想獲取更高的利潤，就是聯(lián)想所指的“技術(shù)驅(qū)動”。
在賀志強擔(dān)任CTO的15年時間里，研究院成為聯(lián)想的創(chuàng)新CPU，高端服務(wù)器、手機、安全技術(shù)、智能硬件等業(yè)務(wù)均出自研究院。賀志強就像一臺穩(wěn)定的計算機，將楊元慶的戰(zhàn)略編譯成為客戶需要的技術(shù)和產(chǎn)品。
不過，在分布式的時代，中心化的創(chuàng)新體系也顯現(xiàn)出了開放性、敏捷性不足的劣勢。一直以來，聯(lián)想并沒有在CPU、操作系統(tǒng)等核心技術(shù)進行投入，其技術(shù)創(chuàng)新更多停留在應(yīng)用層面。而在新的時代背景下，應(yīng)用層面的用戶需求變化更快、市場競爭更加激烈，對于創(chuàng)新速度的要求也更高。中心化創(chuàng)新體系與快速的市場變化之間潛藏著愈來愈深刻的矛盾。
手機業(yè)務(wù)的挫折是這一矛盾的爆發(fā)點。聯(lián)想是國內(nèi)智能手機市場最早的玩家，樂Phone在2010年1月就已問世。當(dāng)時，安卓系統(tǒng)缺少關(guān)鍵應(yīng)用發(fā)展緩慢，賀志強前往騰訊和新浪,說服他們推出安卓應(yīng)用。此外，他還提議成立樂基金，投資安卓移動生態(tài)。樂基金籌備完成后，出手的第一個項目是移動游戲開發(fā)商樂逗游戲。沒想到，數(shù)年后樂Phone成了歷史，樂逗卻在納斯達克上市。
無心插柳的樂逗游戲成功上市，而聯(lián)想手機業(yè)務(wù)卻在2014年~2016年隨著對摩托羅拉移動業(yè)務(wù)的并購整合而一波三折，整個集團的業(yè)績也經(jīng)歷了冰火兩重天。在最困難的2016年，聯(lián)想不得不進行多次組織架構(gòu)調(diào)整，賀志強也再次披掛上陣，組建了聯(lián)想創(chuàng)投。
聯(lián)想創(chuàng)投的成立，楊元慶與賀志強在2015年進行了很多次討論。面對滾滾襲來的人工智能浪潮，他們都認為：“在這個時代，必須充分發(fā)揮資本與合伙人的力量，幫助聯(lián)想布局未來。”
借助資本的力量搶占賽道成為BAT、京東、小米等互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的共同選擇。它們是移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的瓜分者，也想要通過戰(zhàn)略投資抓住下一波可能的紅利。在游戲文娛、電商消費、本地服務(wù)、金融科技、內(nèi)容分發(fā)等很多領(lǐng)域，都能看到它們開疆?dāng)U土、爭奪流量的身影。
巨頭環(huán)伺之下，CVC已經(jīng)成為中國創(chuàng)投行業(yè)的一股重要力量，勢頭堪比紅杉高瓴。騰訊在2008年就成立了戰(zhàn)投部門，已經(jīng)在各領(lǐng)域投資了近700家公司，已有近70家成功上市、100多家成為獨角獸。而阿里巴巴則透露，其戰(zhàn)略性投資價值約830億美元，已經(jīng)退出50多個投資項目，實現(xiàn)投資收益180億元。
錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，聯(lián)想不想再錯過智能互聯(lián)網(wǎng)時代。相較于互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，聯(lián)想此時才做CVC，顯然已經(jīng)有些晚，但也總算趕上了智能化的浪潮。
然而，在投資領(lǐng)域上，聯(lián)想創(chuàng)投卻在做“吃力不討好”的事。成立之初，聯(lián)想創(chuàng)投就將“物聯(lián)網(wǎng)、邊緣計算、云、大數(shù)據(jù)、人工智能”為核心的智能互聯(lián)網(wǎng)作為主要投資領(lǐng)域，B端的定位顯然不夠“性感”，很難出現(xiàn)C端流量生意那種爆發(fā)式的增長。
對此，楊元慶和賀志強有著自己的考量。他們沒有講創(chuàng)投集團定位為“戰(zhàn)略投資部門”，而是將其定位為“第三級創(chuàng)新體系”。在他們的設(shè)想中，事業(yè)部做未來1~2年的產(chǎn)品開發(fā)，是第一級創(chuàng)新體系；研究院做中期3~5年的研發(fā)，是第二級創(chuàng)新體系；創(chuàng)投集團則通過投資為未來5~10年布局，是第三級創(chuàng)新體系。楊元慶表示，聯(lián)想創(chuàng)投的重要使命，是要“雙輪驅(qū)動，以投資布局IT未來，以孵化帶動業(yè)務(wù)創(chuàng)新，從而構(gòu)建起聯(lián)想內(nèi)外創(chuàng)新生態(tài)的橋梁?！?/p>
這樣的定位決定了聯(lián)想創(chuàng)投的獨特?！拔覀兺兜暮芏嗥髽I(yè)，普通人一輩子也沒有機會認識?！辟R志強說。在進行投資決策時，聯(lián)想創(chuàng)投不僅考慮財務(wù)收益，而是更看重被投企業(yè)與平臺的互補性。作為國內(nèi)為數(shù)不多的“戰(zhàn)略先行”的大公司，聯(lián)想創(chuàng)投最重要的使命就是戰(zhàn)略協(xié)同。在去年底楊元慶提出“3S戰(zhàn)略”（智能物聯(lián)網(wǎng)、智能基礎(chǔ)架構(gòu)、行業(yè)智能）后，這些投資方向與聯(lián)想集團整體戰(zhàn)略之間也更加契合。
事實上，即便是騰訊、阿里巴巴、京東等公司，在進行戰(zhàn)略投資時，也非常注重業(yè)務(wù)協(xié)同。尤其是京東，過去五年進行的50多筆投資，基本都是圍繞電商。
以CVC作為第三級創(chuàng)新體系，減緩了聯(lián)想中心化創(chuàng)新體系的研發(fā)壓力，也加大了創(chuàng)新體系的開放性。相較于純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，聯(lián)想最大的優(yōu)勢是它的制造背景。開放式的創(chuàng)新體系，使聯(lián)想本身的產(chǎn)品、資源能夠滲透進更多的場景，更廣泛地滿足用戶需求、適應(yīng)快速的市場變化。
賀志強介紹，目前，已有包括曠視、寒武紀(jì)、中奧科技在內(nèi)的30多家被投企業(yè)與聯(lián)想多條業(yè)務(wù)線在智能制造、智慧城市、智慧交通等垂直行業(yè)合作，為客戶提供更有競爭力的解決方案與服務(wù)。例如，聯(lián)想與寒武紀(jì)合作推出了AI服務(wù)器，推廣AI超算中心在中國的落地；與被投企業(yè)深交通合作后，聯(lián)想數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團為蘇州市打造了城市交通大腦。
成立三年來，在“老賀”的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想創(chuàng)投的成績在楊元慶看來“可圈可點”。目前，聯(lián)想創(chuàng)投已經(jīng)投資了100多家企業(yè)，90%都是圍繞核心科技，孵化了10家子公司和創(chuàng)新業(yè)務(wù)，包括擁有全球18億用戶的茄子快傳，以及聯(lián)想云、聯(lián)想懂的通信、安想智慧醫(yī)療等。其中，聯(lián)想數(shù)據(jù)智能已經(jīng)成為聯(lián)想行業(yè)智能戰(zhàn)略最核心的種子業(yè)務(wù)。在過去的一年里，子公司業(yè)績都非常亮麗，不僅業(yè)務(wù)保持100%的增長，大部分公司取得了新一輪的融資。
互聯(lián)網(wǎng)CVC的關(guān)鍵人物，大多出身VC/PE圈。劉熾平、蔡崇信都是投資人出身，憑借殺伐果決、高瞻遠矚的戰(zhàn)略投資為騰訊、阿里打造了龐大的生態(tài)。技術(shù)出身的老賀，投資竟然也做得不錯，這多少有些讓人意想不到。這也決定了他的投資有著自己的特質(zhì)。
樂基金是老賀在投資領(lǐng)域的一次練手，盡管結(jié)果不錯，但轉(zhuǎn)型投資人，對他來說還是有些陌生。相對于自己在企業(yè)里扎下去做事，投資領(lǐng)域里的假象、幻覺和誘惑更多，風(fēng)險更大，這考驗著他的定力和判斷力。
在AR氣頭最盛的那幾年，老賀和團隊看了很多項目，最后一個也沒投。而在投注寧德時代時，他卻毫不猶豫，投蔚來時，李斌辦公室里還只有一臺電機和兩個電池。對于寒武紀(jì)這種風(fēng)口上的項目，盡管標(biāo)價高到咂舌，但他仍然加注了兩輪。在看項目時，有時會議室里所有人都同意了，他反而不吭聲。他警惕“羊群效應(yīng)”，警惕假象和幻覺，不停地反問自己是不是真正看懂了。
“因為我是做企業(yè)出身的，我投資的基本指導(dǎo)思想只有三個。第一，投未來有高成長潛力的，有財務(wù)上的良好回報；第二，我們投資科技的未來，希望能投出聯(lián)想的生態(tài)；第三個，我們希望能投出現(xiàn)象級公司。”談及投資選擇標(biāo)準(zhǔn)，老賀說。在成立聯(lián)想創(chuàng)投時，他就提出要做一家研究型的投資機構(gòu)，尊重常識，尊重專業(yè)。
技術(shù)生涯的浸淫讓老賀對技術(shù)有著一雙火眼金睛，在投資時也是個十足的“技術(shù)派”。他說，每一項投資背后都有一些基本的價值判斷，一些本質(zhì)的問題還是要回答：錢從哪兒來？解決客戶的什么痛點？在他的推動下，聯(lián)想創(chuàng)投關(guān)注的所有重點項目都必須上IC會（投決會），無論投資與否，都需要團隊成員擺事實、講證據(jù)，這就不會陷入直覺判斷或是道聽途說。
“沒有一個公司，是靠模仿別人成功的，一定是一群人，基于其獨特優(yōu)勢和資源，摸索出一套屬于自己的打法。”老賀說。他認為，聯(lián)想創(chuàng)投的打法，就是“抓住智能互聯(lián)網(wǎng)這個領(lǐng)域、堅持投核心技術(shù)，同時發(fā)揮聯(lián)想企業(yè)創(chuàng)投的優(yōu)勢?！倍@，就要求團隊“獨立思考不跟風(fēng)，扎扎實實做行研，結(jié)合在聯(lián)想研究院時的方法，進行前瞻性科技趨勢研討。”
在投后管理上，老賀也像寫技術(shù)文檔一樣，總結(jié)了四個關(guān)鍵要素：第一，看創(chuàng)業(yè)團隊是否“說到做到”。主要看過去18個月，團隊是否完成了既定的運營和財務(wù)目標(biāo)；第二，看現(xiàn)金流的情況。這個公司的現(xiàn)金流是不是在健康地增長；第三，看行業(yè)里競爭格局的變化。公司在整個戰(zhàn)略、市場和競爭格局中的位置是否有變化；第四，看核心團隊有沒有變化，特別是核心成員是向好的方向發(fā)展還是在走下坡路。
技術(shù)上，老賀還是那個老賀。心態(tài)上，老賀卻不是以前的老賀了。成立聯(lián)想創(chuàng)投以后，賀志強的嘴里，多了“耐心”、“Update”“文化迭代速度”這樣的字眼。在他的沖鋒陷陣之下，聯(lián)想正在帶著一幫創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建自己的“智能生態(tài)”。但他更希望的，是這些創(chuàng)業(yè)公司能在文化上反過來影響聯(lián)想。
面對質(zhì)疑聯(lián)想的人，老賀常常讓他們等工作走過30年再回來重新探討這個問題，因為他認為這是一個“如何穿越周期”的事情?！捌髽I(yè)長大后九死一生，”他說，“所以我們要把外面的風(fēng)吹到會議室里來”。
