前段時間,華為清退員工7000人,引起了廣泛議論,盡管華為將為此對員工的理賠金額達到了10億元人民幣,根據(jù)勞務(wù)合同裁員將會付出一定的代價,但是為了保證企業(yè)活力,不得不忍痛割腕!
企業(yè)寧愿賠償10億元,也要辭退這7000人,其中的原因,任正非解釋說:對于一個企業(yè)而言,想要長遠的發(fā)展下去,企業(yè)的員工不能太過安逸,這樣公司的氛圍會非常懶散,從而失去危機意識,在發(fā)展這么快速的時代,沒有狼性般的競爭容易被社會淘汰。
但即使是這樣,華為是最受年輕人歡迎的私營企業(yè)這一點還是毋庸置疑的。
究其原因就在于華為的高薪。
前不久一位華為員工就在某社交平臺曝光:十年前一貧如洗,2019年稅后收入過百萬。
其實高薪只是華為薪酬策略的一個結(jié)果,更深次的內(nèi)容,我們今天就來跟大家探討一下。
首先大家來看一個案例。
年關(guān)將至,您的“薪”情還好嗎?
一位來自互聯(lián)網(wǎng)A公司的HRD——章總,最近遇到了一件讓他頗感無奈的事。
A公司剛完成明年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃,某項重點業(yè)務(wù)項目負責人魏經(jīng)理就提出了離職,而公司暫時還沒有合適的人接替,魏經(jīng)理一旦離開很多業(yè)務(wù)就不得不擱淺,該業(yè)務(wù)分管總經(jīng)理要求章總必須要留下他。
為此,章總和魏經(jīng)理進行了深入的離職面談,面談結(jié)果讓章總感覺“薪”情差極啦。
面談中他發(fā)現(xiàn),魏經(jīng)理雖很認可公司,與領(lǐng)導同事處也很好,也很喜歡現(xiàn)在所做的工作,主要原因出在他的工資待遇上,以下是面談中魏經(jīng)理反饋的主要薪酬問題。
1、工資確實不到位。
魏經(jīng)理算了他每月所需開支,現(xiàn)在的收入常常讓他捉襟見肘,經(jīng)常出差、加班,照顧家庭少、家人常有抱怨,也不太支持。
另外,競爭對手給他開出的固定工資部分就超出了他現(xiàn)在的薪酬待遇。
2、薪酬結(jié)構(gòu)缺少安全感。
A公司一直秉承的理念是要通過刺激員工的欲望,激發(fā)員工動力,推行的是“低底薪+高提成”薪酬結(jié)構(gòu),魏經(jīng)理的薪酬固浮比例是4:6,這樣的薪酬結(jié)構(gòu)有下述主要問題:
(1)公司項目周期長,回款間隔時間久,并不是每月都會有項目回款。
魏經(jīng)理的月工資收入不穩(wěn)定,沒有回款的時候就沒有提成,月工資就很低,基本開銷難以滿足,經(jīng)常要靠著信用卡挨到后面的月份,這讓他飽受困擾。
(2)更困擾他的是,他負責的項目需要其他部門提供業(yè)務(wù)線索,由于“低固定+高提成”的薪酬結(jié)構(gòu),其他部門為了每月快速回款,獲得提成,一般會優(yōu)先銷售周期短、回款快的業(yè)務(wù),不重視開拓魏經(jīng)理負責的項目,業(yè)務(wù)不穩(wěn)定加劇了魏經(jīng)理的不安全感。
3、一次救急招聘成了導火索。
魏經(jīng)理負責的業(yè)務(wù)短期內(nèi)突然爆發(fā),需要緊急補充人員。
由于薪酬缺乏吸引力,章總費了九牛二虎之力,也沒能招到合適人員,經(jīng)過特別申請,終于高薪挖到一名員工。
正式這名員工的到來深深刺痛了魏經(jīng)理,因為公司給他這名新下屬的工資待遇遠遠高于他。
而這名新員工看似經(jīng)驗豐富,實則能力有限,項目實施時還需要魏經(jīng)理手把手來帶,一向任勞任怨的魏經(jīng)理徹底失衡了。
魏經(jīng)理的離開讓章總陷入深深的焦慮之中,因為這種場景在A公司已多次上演,很多人的離開都讓他倍感可惜,而公司能夠吸引到的候選人質(zhì)量越來越差。
事實上,A公司已經(jīng)陷入了“劣幣驅(qū)逐良幣”的惡性循環(huán),工資長期保持低位,難以吸引到優(yōu)秀的員工加入,而潛力好快速成長起來的員工很快又被更好的機會吸引走,留下了一批所謂忠誠而實則低效的隊伍。
回想起最近召開的戰(zhàn)略目標分解會,章總似乎明白為什么目標那么難向下分解了,和競爭對手相比,公司的人均產(chǎn)值遠遠落后,按說還有很大的提升空間的,但現(xiàn)在各業(yè)務(wù)團隊已明顯后繼乏力。
章總的問題可以說是很多HR朋友們最經(jīng)常碰到的典型薪酬問題了,那么如何扭轉(zhuǎn)這種局面,讓“薪”情變得美好呢?
如何讓“薪”情變得美好?
2020屆秋招季華為又刷爆全網(wǎng)。有學生曾表示“在華為沒來學校招聘前,我拿再多的offer也不會簽”,甚至還有機構(gòu)專為應(yīng)聘華為的應(yīng)屆生舉辦培訓班,為什么華為能夠成為眾多畢業(yè)生的向往單位?
華為高級副總裁陳黎芳透露的答案,在去年華為的秋季校招中曾公開表示,“我們從14萬到17萬起薪,最高到年薪35萬人民幣每年,工資就是零花錢?!?/strong>
而華為創(chuàng)始人任正非所言,“錢給多了,不是人才也變成人才”。
可能大家會問,華為的薪酬策略到底是什么?
為什么華為的薪酬策略能支撐華為如此快速的發(fā)展,以至于世界都在恐慌時,華為還能持續(xù)漲工資,頻頻爆出高薪招聘人才的新聞。
其中的一點在于華為的“345薪酬策略”。
華為高級顧問吳春波曾說,華為的人力資源變革就是三個字:減(人)、增(效)、長(工資),為的是實現(xiàn)任正非“五個人的活、由三個人干、發(fā)四個人的工資”的夢想——典型的“345薪酬策略”,其邏輯就是用高于市場的薪酬水平吸引到高于市場水平的人才,提供高于市場水平的產(chǎn)品和服務(wù),為企業(yè)創(chuàng)造高于市場水平的利潤。
HR們都知道,任何一套薪酬體系設(shè)計的重點都是薪酬水平策略、結(jié)構(gòu)策略和分配策略這三大策略的戰(zhàn)略考量。
區(qū)別于一般薪酬設(shè)計,345薪酬在這三大策略上有非常不同的考量,其內(nèi)在邏輯和優(yōu)勢特點是什么呢,下面我們逐一解剖:
(一)水平策略:高于市場的薪酬水平
1、為什么采用高于市場的薪酬水平呢?
(1)高于市場的薪酬水平就是領(lǐng)先型策略,一般薪酬水平定位在75/90分位而非25/50分位。
研究發(fā)現(xiàn),領(lǐng)先型策略更能吸引并保留優(yōu)秀的員工,更能激勵員工提供工作熱情和效率,努力創(chuàng)造更高的價值,為企業(yè)贏得高于市場水平的利潤,從而也有更大的薪酬激勵主動權(quán),進入良性的循環(huán)。
(2)高水平的薪酬讓員工更滿意。
員工對薪酬的滿意度很大程度上取決于員工對薪酬的感知,不取決于企業(yè)實際支付的水平。感知的薪酬水平越高,員工對薪酬就越滿意。
員工感知薪酬水平在市場和心理比較的作用下存在上下兩端的放大效應(yīng)(詳見下表),高于市場的薪酬水平更能讓員工滿意,也更容易吸引和保留員工。
(3)高水平的薪酬更能創(chuàng)造高產(chǎn)出。
相較于一般市場工資的員工,拿高工資的員工消極怠工的可能性很小,而且可以刺激員工付出更多努力保住現(xiàn)有工作,不斷提高自己的工作效率,從而創(chuàng)造高產(chǎn)出。雖然在薪酬支出負擔較高,但企業(yè)獲得的收益會更高。
A公司吳總經(jīng)常會向員工說,忠誠的員工都會堅持與公司長期發(fā)展、能看到長遠利益,不計較眼前,大談情懷。
魏經(jīng)理和章總的面談中提到,他對公司還是非常有感情的,假如外邊給1.2W,生活線是1W,我們公司1.1W,我會選擇留下來,但當生活線1.1W,公司只有0.8W,那我就沒法堅持了。
相信這也是很多老板會向員工灌輸?shù)挠^念,員工離開了,經(jīng)常會責備員工不忠誠、沒有感恩的心等等,而常常忽略了工資水平是否有競爭力的問題,殊不知因為低工資的模式逼走了多少好員工。
如果A公司能夠采取領(lǐng)先型的薪酬水平,相信魏經(jīng)理也不會被挖走,公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也能夠順利向前推進,不受影響。
(二)結(jié)構(gòu)策略:高固定低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)
1、為什么采取高固定低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬一般包含固定薪資和浮動薪資,固浮比的不同會帶來激勵效果的差異性。
根據(jù)“固浮比”的不同,一般會有高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)和高固定的薪酬結(jié)構(gòu)。
高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)一般是指薪酬與企業(yè)效益高度掛鉤,浮動薪酬部分在總薪酬中占比較高。
員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作業(yè)績的好壞。
企業(yè)普遍認為,這種直接掛鉤,可以激發(fā)員工未來獲得高薪酬而更加努力地創(chuàng)造高業(yè)績,員工創(chuàng)造了高業(yè)績企業(yè)自然可以給高薪酬,如果員工沒有高業(yè)績,企業(yè)也不必付出高薪酬。
員工主要從自身創(chuàng)造的價值中贏得獎金,顯得很公平。
很多公司老板也許會說,算上浮動的部分,這樣我們的薪酬水平不低啊,如果員工足夠努力,能夠獲得的工資收入是遠遠高于其他公司的,員工拿的工資低,那還不是因為自己不夠努力,不夠優(yōu)秀,員工走了也不可惜。
其實不然,看似很有道理的激勵邏輯實質(zhì)上也是一種后付思維。
這種低固定高浮動的薪酬結(jié)構(gòu)會在不知不覺中給企業(yè)組織能力的建設(shè)造成諸多破壞:
(1)員工過于關(guān)注自己的業(yè)績,不愿意與團隊分析和協(xié)作,容易導致內(nèi)部惡性競爭,不利于團隊建設(shè),影響企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)長期業(yè)績增長。
(2)員工過度追求業(yè)績,忽略很多其他不能直接帶來業(yè)績但對組織發(fā)展有益的工作,不利于組織整體目標的完成和組織能力的建設(shè)。
(3)員工的薪酬感知差。當個人業(yè)績好的時候,員工覺得源于自己的努力;當個人業(yè)績不好時,員工更多地歸咎于市場、競爭對手等客觀原因,企業(yè)薪酬整體競爭力降低。
(4)員工難以與企業(yè)形成緊密的情感鏈接,感覺僅是一紙契約關(guān)系而已,歸屬感低,一旦產(chǎn)生不滿,極易離開,不利于對優(yōu)秀人才的吸引和保留。
A公司就是典型的這種模式,我們從魏經(jīng)理的案例中也看到了這種模式的不利影響。
有的人可能會說,華為的浮動工資也很高呀,我們就是學習的華為的模式,華為的效果好,我們應(yīng)該不會差吧。
但從收入比例上來看,華為確實如此,但是企業(yè)學習的時候一定要注意的是華為的固定工資也是遙遙領(lǐng)先的,這就使得華為的激勵效果會很好。
高固定低浮動的薪酬結(jié)構(gòu),不僅固定工資的占比要高,而且金額要足夠高。
(1)高固定的結(jié)構(gòu)可以給員工更多安全感。
員工也只有在生活得到保障,底層的需求得到滿足的前提下,在內(nèi)部其他管理機制的保障和促進下,才可以更加全身心的投入工作。
反之,基本的生活達不到保障的話,其他的激勵效果也會大打折扣。
(2)高固定可以提升員工的歸屬感。
在總額一定的情況下,高固定和高浮動的區(qū)別在于薪資在業(yè)績產(chǎn)生之前就進行了支付。
高固定就是對員工能力的肯定和信任,將有助于員工提升對企業(yè)的歸屬感。
(3)高固定可以營造正向的團隊氛圍。
在這樣的激勵模式下,員工不用為了生存而進行惡性競爭,員工更加樂于分享,團隊協(xié)作的氛圍也會更濃厚。
(4)高固定更能吸引人才。
在不了解企業(yè)實際情況下,尚未與企業(yè)形成信任關(guān)系,顯然同樣的薪酬總額水平,高固定的薪酬構(gòu)成對優(yōu)秀人才更具吸引力。
既然如此,那么如何推行高固定低浮動的薪酬結(jié)構(gòu),保障激勵效果呢?會不會形成大鍋飯、搭便車的現(xiàn)象?
2、推行高固定低浮動薪酬結(jié)構(gòu)兩個重要注意事項
(1)企業(yè)需要培育合適的土壤或必要的管理機制。
如人才選擇、淘汰和目標管理機制等,如不能解決這些的話,盲目地將固定薪資調(diào)得過高,反而會造成員工追求安逸、出工不出力,滋生大鍋飯和平均主義,企業(yè)成本增加但不增效,導致企業(yè)經(jīng)營困難。
(2)向團隊績效轉(zhuǎn)變。
高固定低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)模式,也促使員工從關(guān)注個人業(yè)績向關(guān)注團隊績效轉(zhuǎn)變,從關(guān)注個人到關(guān)注團隊,從而規(guī)避很多因激勵個人而帶來的負面效應(yīng),減少團隊內(nèi)耗,使員工力往一處使,促進組織能力提升。
(三)分配策略:薪酬向價值創(chuàng)造者傾斜
A公司為新來的員工開出高工資,而忽視魏經(jīng)理的貢獻與價值,是促使他離開的主要原因,可見做好薪酬的分配是多么的重要。
不合理的分配不僅使得企業(yè)付出高昂的薪酬成本,難以達到激勵效果,員工的公平感知差,還會造成其他一系列負面影響。
另外,很多企業(yè)由于擔心分配不合理帶來內(nèi)部不公平,員工“不患寡而患不均”,常常采取“雨露均沾”式的分攤,造成公司薪酬資源的浪費。
1、薪酬資源需要差異化分配并向價值創(chuàng)造者傾斜
薪酬資源是寶貴的,要真正按照員工對企業(yè)價值貢獻的多少進行差異化的分配,強化多勞多得、少勞少得甚至不得的原則,把薪酬資源向價值創(chuàng)造者傾斜,增加對價值創(chuàng)造者激勵力度,激發(fā)他們更大的價值創(chuàng)造動力。
以價值創(chuàng)造為依據(jù)來拉開公司內(nèi)部薪酬的分配差距,價值創(chuàng)造者獲得更多的回報后也將投入更多以獲得持續(xù)的高回報,同時也將吸引更多優(yōu)秀的價值創(chuàng)造者加入。
低價值創(chuàng)造者或沒有價值貢獻的人員將獲得更少,也將形成一種驅(qū)趕壓力,促使他們離開,很快企業(yè)將會形成優(yōu)勢劣汰的良性機制,煥發(fā)出持續(xù)的活力。
企業(yè)實現(xiàn)薪酬差異化分配,分配時不僅要給優(yōu)秀的價值創(chuàng)造者更多的激勵,還要做到對“不合適的人”要少給甚至不給,在企業(yè)內(nèi)部形成明確的激勵導向,激勵向價值創(chuàng)造者傾斜,最為重要的是企業(yè)要能夠識別出誰是價值創(chuàng)造者,誰創(chuàng)造的價值高,誰創(chuàng)造的價值低,誰不能為公司創(chuàng)造價值。
華為人才激勵體系的成功,除了踐行了正確的領(lǐng)先型的薪酬策略,還有就是價值評價系統(tǒng)。
給誰錢?給多少?這個標準不是來自領(lǐng)導的個人好惡,而是有明確的評價標準。
《華為基本法》中明確的價值評估的四要素為:崗位價值評估、能力評估、績效評估和勞動態(tài)度評估。
華為將內(nèi)部人員按照業(yè)績貢獻程度分成普通勞動者、一般的奮斗者和卓有成效的奮斗者,整體價值分配會向卓有成效的奮斗者傾斜。
2、人才盤點是企業(yè)實現(xiàn)薪酬差異化分配的重要工具
人才盤點工具的使用能夠有效幫助企業(yè)識別內(nèi)部關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才,有效區(qū)分“合適的人”和“不合適的人”,幫助企業(yè)實現(xiàn)薪酬向價值創(chuàng)造者傾斜,實現(xiàn)人才高滿意度和持續(xù)提升人效。
通過人才盤點,我們將會發(fā)現(xiàn),價值創(chuàng)造者一般符合下述三個典型特征,如果企業(yè)的薪酬激勵資源能夠向下述群體傾斜,相信一定能增強激勵的滿意度和公平感,而且還能不斷塑造績效導向、奮斗者導向的企業(yè)文化,進而推升企業(yè)績效的不斷增長。
特別是企業(yè)薪酬資源在比較有限的情況下,更要實現(xiàn)在關(guān)鍵價值創(chuàng)造者上面的“飽和激勵”,從而保障公司目標的實現(xiàn)。
寫在最后的話
從上文可以看出,“345薪酬”在三大薪酬策略上的典型特點,這也是為什么其能夠?qū)崿F(xiàn)“給三個人發(fā)四個工資,干五個人活”的關(guān)鍵因素之一。
當然,需要提醒的是,上述三大策略的改變是實現(xiàn)345薪酬的必要但非充分條件,所以并不意味著只是改變?nèi)笮匠瓴呗缘脑O(shè)計模式就能實現(xiàn)345薪酬。
至少 ,345薪酬效果實現(xiàn)的一個重要前提就是真正選擇合適的人“甄選3”來激勵,這也是我們常常提到的“先人后事”的觀點,這點也請廣大HR們重點注意。
希望上述345薪酬三大策略的設(shè)計邏輯能夠為HR朋友們在薪酬管理上提供一些借鑒與思考,幫助公司有效發(fā)揮人才激勵效果,打造人才競爭力。
? THE END