從“3億人沒(méi)有我”到“5億人都在拼”，市場(chǎng)交織了對(duì)拼多多的質(zhì)疑和驚訝，一直以來(lái)，這兩種情緒并非此消彼長(zhǎng)，而是同時(shí)存在。有人認(rèn)為拼多多是耍小聰明的投機(jī)者，靠低價(jià)商品起勢(shì)；也有人把拼多多視作一種神奇的社會(huì)現(xiàn)象，洞察人性，玄妙似量子力學(xué)。
關(guān)于拼多多的種種極端想象，歸根到底重疊于一個(gè)問(wèn)題，拼多多為什么這么“便宜”？
先不要急著給出結(jié)論。如果有一家公司顛覆了你的認(rèn)知，那么多數(shù)情況下，并非這家公司偷雞摸狗，而是你的認(rèn)知存在問(wèn)題。比如說(shuō)，中國(guó)有任何一家零售巨頭是靠低價(jià)低質(zhì)商品而取勝的嗎？
不少觀察者都忽略了一點(diǎn)：在以商品流通為根基的零售行業(yè)里，首要的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)便是“便宜”。歷數(shù)傳統(tǒng)零售行業(yè)曾經(jīng)涌現(xiàn)出的巨頭，無(wú)一例外都擁有著極強(qiáng)的“低價(jià)能力”，而“低價(jià)能力”則意味著：把同等質(zhì)量商品的價(jià)格，降下來(lái)。
沃爾瑪?shù)念嵏残詣?chuàng)新是因?yàn)椤疤焯斓蛢r(jià)”，Costco的優(yōu)勢(shì)來(lái)源于“會(huì)員制倒逼供應(yīng)鏈”，他們的共同點(diǎn)，都在于建立并成功運(yùn)轉(zhuǎn)了一套“可以實(shí)現(xiàn)低價(jià)”的體系?！靶詢r(jià)比”也因此成為了零售行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，這也是拼多多走“低價(jià)策略”的原因之一。
因此，要理解和評(píng)估拼多多，就要先摒棄偏見(jiàn)?！暗蛢r(jià)”并不是問(wèn)題或者原罪，恰恰相反，在零售領(lǐng)域，低價(jià)是一種極其罕見(jiàn)的能力，而拼多多是否有能力建立一套可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的“低價(jià)體系”，才是關(guān)系拼多多未來(lái)的關(guān)鍵問(wèn)題。
內(nèi)容提要：
1 低價(jià)的吸引力
1.1 誰(shuí)擁有低價(jià)，誰(shuí)就擁有市場(chǎng)份額
1.2 并非要不要選擇便宜，而是“能不能便宜”
2 拼多多的低價(jià)能力來(lái)自哪里？
2.1 壓縮流通環(huán)節(jié)：打掉中間補(bǔ)兩頭
2.2 優(yōu)化平臺(tái)運(yùn)營(yíng)：持續(xù)降低流量成本
2.3 “以需定產(chǎn)”：利用集聚性需求影響產(chǎn)品體系
3 總結(jié)：環(huán)環(huán)緊扣的“低價(jià)控制”體系
1低價(jià)的吸引力
1.1 誰(shuí)擁有低價(jià)，誰(shuí)就擁有市場(chǎng)份額
在實(shí)打?qū)嵉膬r(jià)格優(yōu)惠面前，消費(fèi)者會(huì)做出誠(chéng)實(shí)且一致的選擇。便宜，就是王道。
沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓對(duì)這句話的理解最為深刻。
從1945年本頓維爾小鎮(zhèn)的雜貨店，到1962年第一家沃爾瑪，再到今天全球最大的連鎖零售霸主，支撐沃爾瑪半個(gè)多世紀(jì)屹立不倒的關(guān)鍵因素，就是其始終如一的低價(jià)策略。甚至在電商沖擊線下零售的時(shí)代也能繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)，多年蟬聯(lián)《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜首。
沃爾頓曾說(shuō)，“我們重視每一分錢(qián)的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一，就是幫每一名進(jìn)店購(gòu)物的顧客省錢(qián)?！?/p>
自20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪?shù)募觾r(jià)倍率就是所有折扣百貨中最低的，為27%，80年代末進(jìn)一步降低至23%。“天天平價(jià)、始終如一”不僅是一句口號(hào)，沃爾瑪始終踐行著價(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾。低價(jià)帶來(lái)了強(qiáng)大的聚客能力，幫助沃爾瑪快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率不斷提升。
為顧客省錢(qián)，是零售行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
電商行業(yè)也是如此。電商的起步優(yōu)勢(shì)，是用一根網(wǎng)線打破空間的局限，把線下門(mén)店搬到線上，把實(shí)體門(mén)店變成虛擬網(wǎng)店，節(jié)省了實(shí)體門(mén)店昂貴的租金、裝修、導(dǎo)購(gòu)等硬性成本，從而降低商品售價(jià)。
線下門(mén)店的真實(shí)體驗(yàn)與網(wǎng)上購(gòu)物因技術(shù)帶來(lái)的“便宜”相比，優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存，網(wǎng)購(gòu)也逐漸在取代線下消費(fèi)方式。
不同的是，早期電商行業(yè)除了便宜之外，還需要具備讓消費(fèi)者“真實(shí)體驗(yàn)商品”的全部基礎(chǔ)設(shè)施，包括物流、支付系統(tǒng)、信用體系、售后等等。阿里巴巴和京東等傳統(tǒng)電商將更多的精力用在了建立行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施上。例如，京東的自建物流和倉(cāng)儲(chǔ)、阿里巴巴的支付寶等等，都是基于已經(jīng)比“線下商場(chǎng)”更便宜的基礎(chǔ)上，不斷完善電商行業(yè)的基礎(chǔ)服務(wù)體驗(yàn)。
而在行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)落成的前提下，提升消費(fèi)者體驗(yàn)的最佳方式是低價(jià)，零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是“誰(shuí)為消費(fèi)者創(chuàng)造了更多價(jià)值”。在多數(shù)情況下，這里的價(jià)值等于價(jià)格。
這正是山姆·沃爾頓所理解的零售奧秘。
上世紀(jì)五十年代，沃爾頓初涉零售，在小鎮(zhèn)開(kāi)起一間店鋪，他四處游走尋找供貨商，終于發(fā)現(xiàn)了一線商機(jī)：一款流行的女襯褲，當(dāng)時(shí)的主供貨商報(bào)價(jià)是每打2.5美元，而來(lái)自紐約的一家供貨商哈利·威利則給出了每打2美元的價(jià)格。
在與哈利合作后，沃爾頓將原本1美元3條的售價(jià)迅速調(diào)整為1美元4條，銷售數(shù)量隨即翻了幾倍。盡管單條襯褲的利潤(rùn)降低了，但總利潤(rùn)多出了很多，一躍成為當(dāng)?shù)貥I(yè)績(jī)最好的百貨店。
多年以后在自傳中，沃爾頓仍然認(rèn)為，沃爾瑪?shù)某晒统蔀槊绹?guó)首富的秘密都在這個(gè)小故事里——薄利多銷。
因此，誰(shuí)有能力提供低價(jià)，誰(shuí)就能擁有市場(chǎng)份額。凡是能夠降低價(jià)格的，一定會(huì)立刻降價(jià)以擴(kuò)大規(guī)模。
這句話聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但遺憾的是，低價(jià)不是輕而易舉的選擇，而是一種商業(yè)綜合能力。
1.2 并非要不要選擇便宜，而是“能不能便宜”
沒(méi)有一個(gè)女生能空手退出李佳琦的直播間。
3分鐘賣(mài)出5000份高價(jià)護(hù)膚品，5分鐘賣(mài)出15000根口紅，李佳琦不斷刷新著自己的帶貨奇跡。其自身的銷售天賦毋庸置疑，初期巨大的流量扶持也只是起步助力，真正重要的是，李佳琦會(huì)告訴粉絲，自己已經(jīng)要求供貨商，進(jìn)入直播間里的商品都必須給到最低價(jià)。
直播間里，“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的欲望幾度達(dá)到頂峰，但讓所有女生瘋狂下單的最后一根稻草，是李佳琦計(jì)算得清清楚楚、白紙黑字寫(xiě)出來(lái)的最便宜的折扣力度。
（網(wǎng)圖）
直播網(wǎng)紅千千萬(wàn)，為何李佳琦能拿到最低的折扣？因?yàn)樗那趭^、天賦、真誠(chéng)、好看的唇形……因?yàn)榱髁吭诶罴宴@里，直播間里蹲了3500萬(wàn)潛在的消費(fèi)者。供貨商不給出最低價(jià)，就上不了直播。
在這里，便宜不是一種輕而易舉的選擇，李佳琦能拿到最便宜的商品，是他基于流量和轉(zhuǎn)化率基礎(chǔ)上的議價(jià)能力。
沃爾瑪也一樣，其實(shí)所有的大型連鎖超市都在采取低價(jià)經(jīng)營(yíng)策略，而沃爾瑪?shù)呐c眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用、行政開(kāi)支等各方面節(jié)省資金。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少?gòu)態(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進(jìn)的存貨管理，是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便宜的關(guān)鍵因素。
為了構(gòu)建“天天平價(jià)”的零售供應(yīng)鏈體系，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)能力來(lái)自于長(zhǎng)期的隱忍和堅(jiān)守，而要形成這種能力需要巨大的努力，要保持這種能力則更需要持久的投入。
綜上，無(wú)論是傳統(tǒng)零售還是電商，低價(jià)都是長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力，誰(shuí)有能力做到低價(jià)，誰(shuí)就擁有市場(chǎng)份額。行業(yè)里的每一個(gè)供給者都在努力追求低價(jià)，凡是能夠做到低價(jià)的，都會(huì)拼命去形成自己的低價(jià)優(yōu)勢(shì)。但低價(jià)不是一種選擇，而是一種能力。
尤其是電商行業(yè)，商家開(kāi)店的邊際成本非常低，為了覆蓋更多人群，最優(yōu)的選擇就是在幾大平臺(tái)同時(shí)開(kāi)店，統(tǒng)一發(fā)貨。
電商都是一盤(pán)貨，為何拼多多的商品能做到最便宜？拼多多作為后來(lái)者，是從哪里獲得的低價(jià)能力？
2 拼多多的“價(jià)格優(yōu)勢(shì)”何來(lái)？
拼多多的便宜有兩種，一種是補(bǔ)貼便宜，一種是成本便宜，分別對(duì)應(yīng)其短期表層和長(zhǎng)期深層的低價(jià)能力。
先說(shuō)補(bǔ)貼帶來(lái)的便宜。“貓拼狗”三大電商，拼多多體量最小，但拼多多把這種劣勢(shì)變成了優(yōu)勢(shì)。因?yàn)轶w量小，拼多多可以對(duì)爆款商品做理論上無(wú)上限的補(bǔ)貼，直接降低商品價(jià)格，迅速吸引用戶，提升市場(chǎng)份額。
這種能力表面上看簡(jiǎn)單，只是燒錢(qián)，但實(shí)際上，傳統(tǒng)電商平臺(tái)無(wú)法模仿。
直接原因在于體量差異。拼多多的精準(zhǔn)補(bǔ)貼，本質(zhì)上是“以低頻打高頻”，蘋(píng)果手機(jī)、大牌美妝等，理論上都是其他電商平臺(tái)最熱銷的商品，用自己相對(duì)“弱勢(shì)”的商品去集中爆破，成本更小，收益更大。
類似的競(jìng)爭(zhēng)案例，也存在于早期的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和京東之間。早年，京東宣布補(bǔ)貼圖書(shū)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則直接對(duì)京東熱銷排名前100的數(shù)碼電器進(jìn)行定向補(bǔ)貼，雙方補(bǔ)貼的都是“對(duì)方平臺(tái)的主打商品”，從而以小博大。
而深層原因，是模式差異。經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，傳統(tǒng)電商已經(jīng)事實(shí)上形成了“平臺(tái)—品牌商—消費(fèi)者”的權(quán)力次序。其經(jīng)典商業(yè)模式是“網(wǎng)絡(luò)商業(yè)房地產(chǎn)”——向大品牌商收取流量租金以實(shí)現(xiàn)商業(yè)利潤(rùn)。
這也意味著，品牌商的利益是阿里和京東的首要考量，尤其是阿里電商主要營(yíng)收都是由頭部品牌商貢獻(xiàn)的，品牌商對(duì)產(chǎn)品價(jià)格具有話語(yǔ)權(quán)。舉個(gè)例子，即便已經(jīng)成為獨(dú)立部門(mén)的聚劃算想掏錢(qián)把200萬(wàn)臺(tái)蘋(píng)果手機(jī)價(jià)格都補(bǔ)貼下來(lái)，天貓負(fù)責(zé)維護(hù)蘋(píng)果旗艦店的業(yè)務(wù)線也可能會(huì)提出反對(duì)意見(jiàn)。這是平臺(tái)商業(yè)模式所帶來(lái)必然結(jié)果。
而拼多多的邏輯是“消費(fèi)者-商品-平臺(tái)”，是以人和商品的高效匹配為核心模式。因此，目前品牌商在拼多多的角色定位，是商品供給者和服務(wù)者。作為新電商平臺(tái)，拼多多目前還沒(méi)有類似路徑依賴的歷史包袱。
對(duì)于拼多多來(lái)說(shuō)，補(bǔ)貼只是短期的運(yùn)營(yíng)手段，而真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在于持續(xù)帶來(lái)低價(jià)的能力，這也是拼多多能夠持續(xù)帶來(lái)增長(zhǎng)的地方。我們將重點(diǎn)討論這一部分。
電商平臺(tái)上的商品，價(jià)格構(gòu)成一般可大致劃分為三大塊：（1）上游生產(chǎn)成本，大頭就是商品的生產(chǎn)成本，即出廠價(jià)、出貨價(jià)；（2）中游流通成本，即商品從工廠到達(dá)消費(fèi)者之前的流通成本，通俗理解，也就是中間商賺的差價(jià)；（3）下游流量成本，即商品在平臺(tái)出售所需要的銷售費(fèi)用，大頭是運(yùn)營(yíng)和推廣費(fèi)，也就是所謂的流量費(fèi)。
我們將從商品價(jià)格構(gòu)成的三個(gè)部分，剖析拼多多的低價(jià)能力。
2.1 壓縮流通環(huán)節(jié)：打掉中間補(bǔ)兩頭
“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”是一種美好的理想。壓縮中游的商品流通成本是電商行業(yè)最容易的一種成本壓縮方式，這也是傳統(tǒng)電商一直不懈努力的領(lǐng)域，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)信息相對(duì)更透明，以往依靠信息不對(duì)稱而形成渠道優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)經(jīng)銷商和分銷商變得不再不可或缺，很大一部分冗余的流通鏈條被互聯(lián)網(wǎng)砍掉了。
傳統(tǒng)電商平臺(tái)在過(guò)去十年，事實(shí)上是消滅了商品的層層分銷商和經(jīng)銷商。今天在天貓或者京東上，消費(fèi)者可以直接從品牌自營(yíng)的旗艦店購(gòu)買(mǎi)商品，而在過(guò)去，一件商品可能需要經(jīng)過(guò)大區(qū)經(jīng)銷商、區(qū)域經(jīng)銷商、店鋪甚至是買(mǎi)手店等數(shù)個(gè)環(huán)節(jié)。
因此，傳統(tǒng)電商平臺(tái)完成了從“品牌商-消費(fèi)者”的流通環(huán)節(jié)精簡(jiǎn)。拼多多延續(xù)了互聯(lián)網(wǎng)的思路，但勝在對(duì)流通環(huán)節(jié)砍得更徹底，把流通鏈條直接砍到第一節(jié)：制造端。
拼多多最初是做生鮮農(nóng)產(chǎn)品起家，供應(yīng)鏈壓縮也是從農(nóng)產(chǎn)品開(kāi)始嘗試。從拼多多對(duì)外公布的“多多農(nóng)園”項(xiàng)目來(lái)看，將商品直接落地到農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)區(qū)，在當(dāng)?shù)貙ふ摇靶罗r(nóng)人”做產(chǎn)地直發(fā)模式，截至2018年底，拼多多已累積帶動(dòng)超過(guò)62000名新農(nóng)人返鄉(xiāng)，基本實(shí)現(xiàn)覆蓋中國(guó)各大主要農(nóng)產(chǎn)區(qū)。農(nóng)產(chǎn)品直接從產(chǎn)地田間，通過(guò)電商平臺(tái)銷往全國(guó)，砍掉了中間所有環(huán)節(jié)，這就是做到了極簡(jiǎn)的流通成本。
不只是農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，在消費(fèi)品領(lǐng)域，拼多多也在不斷嘗試。比如，拼多多自2018年底推出“新品牌計(jì)劃”，一方面是為了扶持1000家優(yōu)質(zhì)制造企業(yè)，而該項(xiàng)目的長(zhǎng)期戰(zhàn)略價(jià)值，是探索出“從工廠到消費(fèi)者”的新模式。
從已公布的案例來(lái)看，這些企業(yè)長(zhǎng)期為國(guó)際一線品牌代工，成本200多元的掃地機(jī)器人，貼上國(guó)際大牌轉(zhuǎn)一圈就成了上千元的進(jìn)口商品。拼多多為這些制造企業(yè)提供大數(shù)據(jù)和流量扶持，指導(dǎo)企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)更貼合用戶需求的產(chǎn)品，通過(guò)“以需定產(chǎn)”的模式來(lái)引導(dǎo)這些工廠為電商平臺(tái)和消費(fèi)者直接制造商品，同樣達(dá)到了供應(yīng)鏈的極度壓縮。
這兩個(gè)項(xiàng)目可以視為是“示范工程”。事實(shí)上，在商家社區(qū)里搜索，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多店鋪背后都活躍著“工廠”的身影。比如在拼多多平臺(tái)上重新煥發(fā)新生的JVC電視，其實(shí)已經(jīng)是制造工廠親自“制造品牌”，而除了JVC這樣的頭部品牌外，過(guò)去消費(fèi)者還可以在拼多多上購(gòu)買(mǎi)到電視廠家直接生產(chǎn)的“白牌電視機(jī)”等等，這些價(jià)格低到難以想象的商品背后，都是實(shí)現(xiàn)了“消費(fèi)者直接到車(chē)間里下單”。
2.2 優(yōu)化平臺(tái)運(yùn)營(yíng)：持續(xù)降低流量成本
供應(yīng)鏈的優(yōu)化是解決商品源頭的成本問(wèn)題。但對(duì)于電商平臺(tái)來(lái)說(shuō)，真正的成本極簡(jiǎn)，是流量。
很多人忽略了一點(diǎn)，今天在電商平臺(tái)上賣(mài)貨，最貴的成本，是流量。
在傳統(tǒng)貨架式電商平臺(tái)上，一件商品要從海量同類商品中脫穎而出，被消費(fèi)者看到，是一件很費(fèi)錢(qián)的事情。想象一下一個(gè)幾乎有無(wú)限商品的貨架，你要如何確保你的商品被放到貨架的最前面？
答案是燒錢(qián)。
燒錢(qián)有兩種方法，一是商家自己做品牌，通過(guò)明星代言、網(wǎng)紅帶貨、植入廣告等形式打造品牌知名度。但這往往局限于本身已經(jīng)擁有一定規(guī)模和實(shí)力的商家，絕大多數(shù)中小商家是沒(méi)有這個(gè)能力的。
第二種方法是，商家在電商平臺(tái)為商品購(gòu)買(mǎi)各種各樣的資源位。也就是手機(jī)頁(yè)面最中間最大的那幾個(gè)位置，就相當(dāng)于原先線下超級(jí)大商場(chǎng)的街角旺鋪。擁有最高的曝光度，也意味著最貴的流量費(fèi)。傳統(tǒng)電商平臺(tái)好比大商場(chǎng)的建造者，手握所有的旺鋪，如果有商家想通過(guò)入駐這些旺鋪獲得高曝光，就需要付出昂貴的租金，最終這些租金還是反映在商品價(jià)格上。這其實(shí)和線下實(shí)體店收租金的邏輯是一模一樣的。
品牌推廣或者資源位曝光產(chǎn)生的費(fèi)用都會(huì)加到商品的售價(jià)中，最終讓消費(fèi)者買(mǎi)單。消費(fèi)者承受了高價(jià)格，商家似乎也沒(méi)賺到多少錢(qián)，錢(qián)都燒流量燒掉了。
此前，在某券商的一次內(nèi)部座談會(huì)上，國(guó)內(nèi)一家排名前列的零食品牌商透露，同樣的商品在不同平臺(tái)售價(jià)不同的主要原因在于“營(yíng)銷費(fèi)用”的差異，即購(gòu)買(mǎi)流量的費(fèi)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前，商家在拼多多平臺(tái)的流量推廣費(fèi)用占比不到10%，而傳統(tǒng)電商的占比則高達(dá)25%。
這種流量成本的差異，直接導(dǎo)致同一盤(pán)貨在不同平臺(tái)的售價(jià)差異：假如商家不虧不賺，在拼多多上一件商品可以打到85折，而在天貓上只能打95折。這還是不考慮平臺(tái)傭金差異情況下的數(shù)字。
因此，電商平臺(tái)要想對(duì)價(jià)格有控制力，首先要幫助商家解決流量成本的難題。
第一，是平臺(tái)自身的流量成本要低。第二，是平臺(tái)流量分配的規(guī)則要合理。
（數(shù)據(jù)來(lái)源：海豚智庫(kù)）
比如說(shuō)，2018年，京東獲客成本高達(dá)1503元，那么無(wú)論京東多么希望走低價(jià)路線，流量成本決定了，京東批發(fā)給商家的流量?jī)r(jià)格不可能便宜。
相對(duì)京東，天貓?jiān)?018年的獲客成本要低得多，平均獲客成本在390元左右。但是天貓的問(wèn)題出在第二點(diǎn)，天貓流量的分配采取的是競(jìng)價(jià)排名模式，商家要在有限的流量里進(jìn)行激烈廝殺，這就帶來(lái)了中小商家難以承受的流量費(fèi)用。
阿里將流量劃分為二八法則，數(shù)量占比80%的低層級(jí)賣(mài)家，只會(huì)分到20%的自然搜索流量，而剩下20%的高層級(jí)賣(mài)家，共享80%的流量。
為了成為這20%，商家需要付費(fèi)購(gòu)買(mǎi)形形色色的流量營(yíng)銷工具來(lái)“沖”，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，淘寶的營(yíng)銷工具包括了直通車(chē)、鉆展、超級(jí)推薦、銷量明星、天天特賣(mài)、淘搶購(gòu)、聚劃算、海景房、淘寶客等等。雙11過(guò)后，一位財(cái)經(jīng)博主發(fā)了條微博，透露說(shuō)有個(gè)朋友雙11投了60萬(wàn)競(jìng)價(jià)廣告，而銷售利潤(rùn)只有40萬(wàn)，也就是說(shuō)，不賺錢(qián)還倒貼20萬(wàn)。
了解了這個(gè)行業(yè)背景，再來(lái)回頭看拼多多的流量體系。
第一，從平臺(tái)流量看，拼多多通過(guò)產(chǎn)品能力，極大降低了傳統(tǒng)電商平臺(tái)高居不下的流量獲取成本。這些產(chǎn)品包括了拼多多的拼團(tuán)、游戲、促銷活動(dòng)等等，組成了一個(gè)目標(biāo)極為明確的流量增長(zhǎng)模型。
這些產(chǎn)品能力反饋在獲客成本上，便是拼多多在電商行業(yè)最低的流量成本。2018年，拼多多的獲客成本只有77元，如果根據(jù)2019年Q3財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算，拼多多的獲客成本仍然只是109元，而阿里巴巴和京東的獲客成本均為拼多多的三倍以上。
比如說(shuō)，迄今為止拼多多仍然在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上以鼓勵(lì)“拼團(tuán)”為主要購(gòu)買(mǎi)方式，而沒(méi)有采用傳統(tǒng)電商通用的“購(gòu)物車(chē)”。事實(shí)上，產(chǎn)品上的“倔強(qiáng)”，體現(xiàn)的是拼多多的一種堅(jiān)持：堅(jiān)持通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)降低流量成本。
較低的流量成本，傳導(dǎo)到商家端，便是拼多多低廉的營(yíng)銷費(fèi)用，因?yàn)槠炊喽嗟牧髁砍杀镜停碳也恍枰U納過(guò)高的流量費(fèi)用就能輕松獲得銷量。
換句話來(lái)說(shuō)，盡管有些用戶可能覺(jué)得玩游戲、分享給好友很麻煩，但事實(shí)上，用戶參與了這套玩法，就能夠獲得平臺(tái)上的便宜商品，這也是一種鼓勵(lì)用戶參與流量增長(zhǎng)以獲取商品性價(jià)比的方式。
而這就涉及到第二個(gè)問(wèn)題，從流量分配體系來(lái)看，拼多多設(shè)計(jì)了一套完全圍繞著“讓利”為核心的流量分配體系。
黃崢此前講過(guò)拼多多是Costco+迪士尼，其實(shí)，拼多多和Costco最像的一點(diǎn)，正是其流量分配模型：商家不需要花錢(qián)在這里買(mǎi)流量，恰恰相反，如果商家把打廣告的錢(qián)拿出來(lái)打折，把商品做出性價(jià)比，就能輕易獲得大量平臺(tái)的免費(fèi)流量。
有商家曾經(jīng)透露出兩個(gè)關(guān)鍵信息：（1）在拼多多上想要花掉15%的營(yíng)銷費(fèi)用都很難，現(xiàn)有付費(fèi)產(chǎn)品最多只會(huì)花出5%，而傳統(tǒng)電商差不多要達(dá)到20-25%（2）即便想要燒錢(qián)，商家會(huì)發(fā)現(xiàn)，花錢(qián)買(mǎi)流量的效果還不如直接降價(jià)1塊錢(qián)。
之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)槠炊喽嗥脚_(tái)的商品分發(fā)基礎(chǔ)模型是“貨找人”，即讓合適的貨被主動(dòng)推送到需要的人面前，同時(shí)，依賴社交裂變來(lái)不斷放大那些“被用戶需要”的商品流量。
因此，商品的曝光度不再依賴商家投入多少流量費(fèi)，也不再依賴商品是不是要搞明星代言，而完全取決于這個(gè)商品是否讓這個(gè)消費(fèi)者覺(jué)得值得購(gòu)買(mǎi)。
一旦讓消費(fèi)者有權(quán)決定流量分配，那么“物美價(jià)廉”的商品成為爆款幾乎是必然。就算你是蘋(píng)果、戴森用戶，在真實(shí)的購(gòu)買(mǎi)支付情境里，追求同品更低價(jià)幾乎是必然選擇。如此一來(lái)，在電商平臺(tái)模式下的“性價(jià)比”陀螺，已經(jīng)開(kāi)始旋轉(zhuǎn)起來(lái)了。
2.3 “以需定產(chǎn)”：利用集聚性需求影響產(chǎn)品體系
當(dāng)這個(gè)陀螺轉(zhuǎn)起來(lái)之后，平臺(tái)就擁有了對(duì)商品供給端的議價(jià)能力，能把高性價(jià)比的商品和它的供貨商聚在一起。
其實(shí)傳統(tǒng)電商平臺(tái)對(duì)此也擁有強(qiáng)大的議價(jià)能力。從六年前開(kāi)始，京東、阿里都在提C2M改造供應(yīng)鏈，但是區(qū)別在于，傳統(tǒng)電商平臺(tái)擁有的是“對(duì)流量的控制”，即可以控制給供應(yīng)鏈按需定制的商品分配多少流量。
但是這些產(chǎn)品能不能成為爆款，其實(shí)并不取決于平臺(tái)初始分配的流量。一個(gè)典型的例子是淘品牌，當(dāng)淘寶給予巨大流量時(shí)，淘品牌看起來(lái)風(fēng)風(fēng)光光，但是當(dāng)淘寶把流量抽走，多數(shù)淘品牌的服裝都輸給了優(yōu)衣庫(kù)這樣的傳統(tǒng)巨頭。
區(qū)別在哪里？用流量來(lái)影響供應(yīng)鏈，影響的只是商品銷量，而一款產(chǎn)品一個(gè)品牌能否成功，關(guān)鍵要看“用戶需求”。這就意味著，能否影響產(chǎn)品體系，取決于“流量”背后站著的是平臺(tái)還是消費(fèi)者。
以家豬和野豬的例子可以通俗地解釋，傳統(tǒng)電商和拼多多對(duì)C2M供應(yīng)鏈改造的區(qū)別其實(shí)就是人工選擇和自然選擇的區(qū)別。
大約在距今一萬(wàn)年前的新石器時(shí)代，人類從野豬中挑選了一部分開(kāi)始馴養(yǎng)，給它們喂飼料，養(yǎng)肥了好做食物。這部分馴養(yǎng)的豬有了穩(wěn)定的飼料后，無(wú)需再為生存斗爭(zhēng)，逐漸褪去獠牙，肉也長(zhǎng)的很快，一直到今天，家豬和野豬涇渭分明。然而，把任何一只家豬放歸自然，都是絕對(duì)斗不過(guò)野豬的，更無(wú)法在叢林中生存。
家豬是人工選擇，野豬是自然選擇。而人類從來(lái)不是地球規(guī)則的制定者，自然才是。
傳統(tǒng)電商用“流量控制”的方式人工選擇了一批品牌商做C2M，平臺(tái)選擇的商家的確可以承接流量，但商品不一定是適合市場(chǎng)需求的。而拼多多的邏輯是先看消費(fèi)者需求，再“以需定產(chǎn)”，聚集消費(fèi)者的需求去反向調(diào)整生產(chǎn)，進(jìn)一步影響產(chǎn)品體系。比如深圳家衛(wèi)士與拼多多合作，根據(jù)消費(fèi)者需求精簡(jiǎn)產(chǎn)品，推出了288元的掃地機(jī)器人；絲飄企業(yè)看準(zhǔn)消費(fèi)者希望家里的各個(gè)地方都能隨手拿到紙巾，聯(lián)合拼多多推出了小包裝的紙巾。這些爆款都是消費(fèi)者的“自然選擇”。
這就是拼多多在流量分配模型上貢獻(xiàn)的價(jià)值。想象一下，當(dāng)一個(gè)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)某款商品好，推薦給有同樣需求的人購(gòu)買(mǎi)，這就意味著，商品與需求完成了兩度匹配：借助消費(fèi)者找到了消費(fèi)者社交圈層內(nèi)的其他人。
因此，在這個(gè)旋轉(zhuǎn)的陀螺之中，平臺(tái)和供貨商服從了一種游戲規(guī)則，而消費(fèi)者是規(guī)則的制定者和執(zhí)行者。
規(guī)則就是，商品必須物美價(jià)廉。
同樣的商品，價(jià)低者將成為爆款；同樣的價(jià)格，質(zhì)優(yōu)者將成為爆款。在一個(gè)聚集了5億買(mǎi)家的平臺(tái)上，供貨商會(huì)主動(dòng)走進(jìn)這個(gè)游戲里，降低自己的利潤(rùn)，并倒逼上游生產(chǎn)者，優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)鏈，降低生產(chǎn)成本，降低出廠價(jià)。
專業(yè)化分工之下，一家公司的產(chǎn)品價(jià)格會(huì)構(gòu)成另一家公司的生產(chǎn)成本，各公司相互聯(lián)系著，一家公司的產(chǎn)品價(jià)格降下來(lái)了，其他公司的產(chǎn)品價(jià)格也都能降下來(lái)。尤其是在競(jìng)爭(zhēng)充分的市場(chǎng)里，誰(shuí)的價(jià)格最先降下來(lái)，誰(shuí)就最先擁有消費(fèi)者，誰(shuí)要是價(jià)格降不下來(lái)，市場(chǎng)就沒(méi)有你的位置了。
這樣，拼多多的平臺(tái)議價(jià)能力讓上游價(jià)格體系被重構(gòu)，讓商品價(jià)格進(jìn)一步回歸于商品真實(shí)的價(jià)值，因此形成低價(jià)。
3 總結(jié)：環(huán)環(huán)緊扣的“低價(jià)控制”體系
拼多多的低價(jià)能力，是一套以人和商品的高效匹配為核心的邏輯，一套環(huán)環(huán)相扣的“低價(jià)控制”體系：（1）對(duì)中游供應(yīng)鏈極致壓縮，打掉中間補(bǔ)兩頭，真正做到?jīng)]有中間商賺差價(jià)；（2）多重手段持續(xù)降低下游平臺(tái)的流量成本，保持平臺(tái)的低成本獲客能力，同時(shí)合理化平臺(tái)的流量分配機(jī)制；（3）以需定產(chǎn)，讓消費(fèi)者“自然選擇”代替平臺(tái)“人工選擇”，利用集聚性需求影響產(chǎn)品體系，吸引供貨商主動(dòng)優(yōu)化生產(chǎn)鏈，重構(gòu)價(jià)格體系。
這套嚴(yán)密的低價(jià)能力體系促成了拼多多的成功，也給市場(chǎng)提供了一種新思路。
那么，拼多多可以被復(fù)制嗎？
在拼多多成功之后，市場(chǎng)上已涌現(xiàn)出了無(wú)數(shù)拼多多的模仿者，模仿其運(yùn)營(yíng)模式、拉新策略、甚至產(chǎn)品頁(yè)面……但其實(shí)，拼多多作為一個(gè)完整的環(huán)環(huán)相扣的“低價(jià)控制”體系，如果只學(xué)習(xí)其中一環(huán)卻沒(méi)有整體模式的全盤(pán)調(diào)整，這樣的“學(xué)習(xí)”多半是無(wú)用的。
16個(gè)月前，淘集集率先提出了“學(xué)習(xí)拼多多”的打法，先后在拼購(gòu)、補(bǔ)貼用戶等方面復(fù)制拼多多的運(yùn)營(yíng)方式和拉新策略。甚至，其對(duì)外融資提出的口號(hào)是，“已經(jīng)錯(cuò)失了拼多多，不能再錯(cuò)失淘集集。”
巨頭更是在競(jìng)爭(zhēng)中“學(xué)習(xí)”。
拼購(gòu)模式層面，阿里支付寶上線拼團(tuán)功能、推出“淘寶特價(jià)版APP”；京東啟動(dòng)京東拼購(gòu)節(jié)，推出“京喜APP”戰(zhàn)略下沉；蘇寧把旗下的“樂(lè)拼購(gòu)”改為“蘇寧拼購(gòu)”，主推8塊8包郵；網(wǎng)易嚴(yán)選在APP中推出了“嚴(yán)選一起拼”板塊。
產(chǎn)品層面，美團(tuán)上線了的類似“多多果園”的產(chǎn)品，淘寶、抖音、快手推出了“領(lǐng)現(xiàn)金”活動(dòng)。淘寶還借鑒了拼多多隱藏極深的“省錢(qián)月卡”，上線了“88紅包省錢(qián)卡”。
市場(chǎng)策略層面，雙12促銷期間，阿里、京東、蘇寧三大電商同日上線自己的“百億補(bǔ)貼”欄目，試圖通過(guò)同樣的補(bǔ)貼策略來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。
上游供應(yīng)鏈層面，2018年12月，拼多多宣布推出“新品牌計(jì)劃”。6個(gè)月后，京東發(fā)布“廠直優(yōu)品”計(jì)劃，不久后，聚劃算宣布“廠銷通”計(jì)劃，隨后淘寶事業(yè)群正式成立C2M事業(yè)部，就連蘇寧也發(fā)布了與之類似的拼拼莊園、拼拼工廠計(jì)劃。
……
模仿蔚然成風(fēng)，但目前還沒(méi)有一個(gè)能完全復(fù)制拼多多的成功。16個(gè)月后，電商江湖已無(wú)淘集集。
據(jù)第三方數(shù)據(jù)平臺(tái)信息，淘寶特價(jià)版DAU保持在200萬(wàn)左右，京喜DAU則是75萬(wàn)，而下沉市場(chǎng)的規(guī)模是6.7億，目前來(lái)看，這幾個(gè)模仿者難言成功。
效仿者看到了拼多多“低價(jià)體系”里每一環(huán)的結(jié)構(gòu)細(xì)節(jié)，但忽略了每一環(huán)都緊緊相扣，是一個(gè)嚴(yán)密而連貫的穩(wěn)定整體。只模仿其中一個(gè)環(huán)節(jié)或者一個(gè)策略，而沒(méi)有理解其全局邏輯，結(jié)果只能是畫(huà)虎類犬。
拼多多的商業(yè)模式能夠做到邏輯自洽，但在電商的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，也并非無(wú)懈可擊。下一步，拼多多需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題，主要有兩點(diǎn)，一是擴(kuò)大平臺(tái)品類和貨源的充足度，即長(zhǎng)久以來(lái)的“二選一”問(wèn)題；第二，是解決平臺(tái)社交鏈路對(duì)微信的依賴問(wèn)題。如果微信切斷了拼多多的社交裂變，拼多多將如何突圍？市場(chǎng)會(huì)持續(xù)關(guān)注。
