作者 | 陸水月
時隔13個月，阿里第三次重大的組織架構(gòu)變革方案出爐。
12月19日，阿里集團董事長兼CEO張勇通過全員信，宣布了新一輪的組織架構(gòu)變革。張勇在信中表示，新一輪面向未來的升級，集中發(fā)力全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)和云計算三大戰(zhàn)略。他強調(diào)，這是未來阿里數(shù)字經(jīng)濟的三大戰(zhàn)略，在業(yè)務、文化、組織戰(zhàn)略三位一體中不可或缺。
在本次組織架構(gòu)調(diào)整中，涉及到淘系和阿里媽媽的合力，加大農(nóng)業(yè)以及下沉的力度，以及放眼國際云業(yè)務市場等策略。實際上，自從今年下半年以來，阿里旗下各業(yè)務主體聚合的趨勢明顯，這也是此次阿里組織架構(gòu)調(diào)整的主基調(diào)——互聯(lián)互通。
用張勇的話說就是，在數(shù)字經(jīng)濟體里，通業(yè)務、通文化、通技術、通人才、通組織保障。不難發(fā)現(xiàn)，打通阿里生態(tài)體的各個環(huán)節(jié)，在組織的系統(tǒng)性協(xié)同中要增長是張勇時代的新戰(zhàn)役。
12月18日，在阿里研究院等機構(gòu)發(fā)布的《2019企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型報告》指出，新客、新品、新組織這“三新”是企業(yè)在未來獲得可持續(xù)增長的主要動力。
對于一家要“活102年的好公司”來說，組織戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略共同構(gòu)成了阿里成長的根基。一起來看一看，這次面向未來20年的組織架構(gòu)變革。
歸化&整合
在張勇?lián)V阿里集團CEO之前，阿里集團的組織架構(gòu)大框架“定格”于2013年阿里從7個事業(yè)群分拆出來的25個事業(yè)群，交由戰(zhàn)略決策委員會和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會負責。此次，組織架構(gòu)分拆的目的是為了確保以電子商務為驅(qū)動的新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)全面形成，以及適應互聯(lián)網(wǎng)快速變革所帶來的機遇和挑戰(zhàn)。
這次組織架構(gòu)調(diào)整被馬云稱之為“最艱難的一次組織架構(gòu)調(diào)整”，也是馬云所設想的生態(tài)組織的開始。
在這一組織架構(gòu)的調(diào)整上，2015年12月，張勇對組織結(jié)構(gòu)進行了一次全面的調(diào)整，建立“大中臺小前臺體系”，將阿里內(nèi)容分為“小前臺、大中臺”兩部分。
前端是一線業(yè)務，在市場瞬息萬變的情況下，要求具有更敏捷、更靈活、更快速決策的執(zhí)行力，而作為前端的支撐，則建立一個包括運營數(shù)據(jù)能力、技術能力、產(chǎn)品能力等強大的中臺以及具有穩(wěn)定底層技術架構(gòu)的后臺。“中臺戰(zhàn)略”反應了阿里數(shù)據(jù)運營從IT時代到DT時代跨越。
到2016年12月，張勇再次變陣。這次天貓從服務商家的邏輯出發(fā)，“化繁為簡”與聚劃算合璧，變陣為“三縱兩橫”的網(wǎng)狀協(xié)同體系，加上若干獨立事業(yè)部的全新架構(gòu)，簡化商家和平臺對接的流程，迅速提升服務的效率，在阿里生態(tài)加持下，商家以最小的成本、最大的效率觸達消費者。
與天貓相對的是淘寶“三位一體”全新的組織架構(gòu)落地。張勇從人（消費者）、貨（商品）、場（運營）三個方面進行頂層設計，建立產(chǎn)品、數(shù)據(jù)技術和運營相結(jié)合的全新運營方式。這是在“新零售”的驅(qū)使下，對商業(yè)元素進行重構(gòu)，以此來保證效率。
不難發(fā)現(xiàn)，隨著阿里復雜的商業(yè)系統(tǒng)出現(xiàn)，張勇已經(jīng)開始著手調(diào)整組織與組織之間的協(xié)同力。
2017年，阿里組織升級為戰(zhàn)略服務，推出五新戰(zhàn)略（新零售、新制造、新金融、新技術、新能源），并明確了五新戰(zhàn)略的三駕馬車（基礎設施落地、戰(zhàn)略思維輸出、生態(tài)圈投資拉動），其中新零售為五新戰(zhàn)略的核心。圍繞“五新”戰(zhàn)略，在組織架構(gòu)上進行了多位高管的輪崗，在組織管理上，張勇曾多次提到組織結(jié)構(gòu)運營方式的升級，因而，“排列組合”式的輪崗制成為阿里組織效率建構(gòu)中，適應未來市場變化一種真刀實槍的考驗。
可見，一個組織的“架構(gòu)”，絕非設計出來的，而是隨著業(yè)務、戰(zhàn)略迅速更新和迭代。組織變化對業(yè)務的直接驅(qū)動，最明顯的表現(xiàn)就是新業(yè)務、新業(yè)態(tài)的推出。
從2017年開始，新零售成為阿里業(yè)務突圍的重點，事實證明，盒馬鮮生、阿里生活服務等新零售業(yè)務單元，在財報數(shù)據(jù)上的拉動效果看得見。
“五新”之后，真正由張勇提出來的組織架構(gòu)去年10月提出來的“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)”，即通過品牌、商品、營銷、渠道、服務、資金、物流供應鏈、制造、組織和IT等11個要素的數(shù)字化、智能化，來激發(fā)商業(yè)增長的新動能。
此時，阿里已經(jīng)成為支付、物流、金融、營銷等商業(yè)基礎設施的提供者，已經(jīng)長成價值超過4千萬億移動經(jīng)濟體?？墒牵S著流量紅利的瓜分殆盡，大象如何跳舞將是一個問題，阿里增長的拐點是否已經(jīng)到來？
毋庸置疑，一切為了增長，這是張勇時代面臨的挑戰(zhàn)。
張勇此次變陣便能夠略窺一二。在本次組織架調(diào)整中，阿里媽媽“回歸”淘系電商，剛成為獨立事業(yè)群的盒馬并入B2B事業(yè)群，此外，阿里整個戰(zhàn)投部也正在進行組織升級，所有散落在各個業(yè)務主體的投資部（螞蟻金服戰(zhàn)投部除外）全部劃歸到集團投資部統(tǒng)一管理，包括餓了么、菜鳥、阿里健康、阿里影業(yè)等業(yè)務的投資部。
協(xié)同依然是這次組織架構(gòu)圖調(diào)整的任務，其實，這也是數(shù)字化經(jīng)濟的形成的基礎前提。
“打仗不是協(xié)同，打仗是統(tǒng)一指揮?！睆堄略?jīng)如是分析過組織力。
統(tǒng)一指揮與協(xié)同相比，它更強調(diào)“統(tǒng)一號令”的集中辦大事。顯然，在增長KPI的非常時期，這樣的組織架構(gòu)是一種必須。阿里一路下來從B2B、C2C、B2C再到支付寶、菜鳥、大文娛、新零售等業(yè)務板塊之間的“統(tǒng)一”顯得至關重要。
此次組織架構(gòu)調(diào)整就是掃清“障礙”的第一步。
流量戰(zhàn)役
入職阿里4年，成為萬億阿里商業(yè)帝國雙掌門的85后蔣凡，似乎壓力更大了。今年2019年3月，阿里任命蔣凡兼任天貓CEO，這距蔣凡出任淘寶CEO時隔不到十六個月。
而9個月后，阿里再次讓蔣凡分管阿里媽媽事業(yè)群，總裁張憶芬（趙敏）向蔣凡匯報。
張勇在全員信中稱，阿里媽媽和淘寶、天貓將合力推進用戶產(chǎn)品和商業(yè)產(chǎn)品統(tǒng)一策略下的創(chuàng)新，并且更堅定地建設好阿里媽媽廣告業(yè)務中臺，為集團其他業(yè)務場景服務。
美團點評王興曾說，接下來今年要看拼多多的黃崢和天貓/淘寶的蔣凡，這兩個非常聰明的人如何較量，應該會很精彩。此時此刻，阿里正“降大任”于蔣凡——流量戰(zhàn)役。
在黃崢的帶領下，拼多多不走尋常路，成為一匹電商黑馬殺進頭部陣營。單從用戶增長的角度來看，拼多多似乎已經(jīng)成為行業(yè)的“公敵”。根據(jù)最新財報橫向?qū)Ρ葦?shù)據(jù)顯示，京東的年活躍用戶為3.344億人，同比增長為9.64%，阿里的數(shù)據(jù)為6.93億人，同比增15.3%。拼多多的年活躍買家進入破“5”時代，同比增長38.94%。拼多多的活躍用戶數(shù)據(jù)直追阿里，與京東近乎拉開2個億的差距，更可怕的是，至今其仍未出現(xiàn)明顯的下降趨勢。
如果沒有拼多多的威脅，阿里在增長上所布局的農(nóng)淘、全球化甚至新零售可以穩(wěn)扎穩(wěn)打，小步慢跑，依然一路領先。直到拼多多的出現(xiàn)，阿里才意識到從PC時代開始，20年來打下物流、支付、用戶心智等護城河，似乎毫無預防能力可言。
蔣凡出任淘寶兼天貓CEO時，率先出招的招數(shù)便是重啟聚劃算。聚劃算集合了淘搶購、天天特賣以三合一之力成為一個升級的全營銷平臺，未來將孵化1000個全球產(chǎn)業(yè)帶，引爆30000個品牌，擊穿200個城市，普惠消費者以及品牌、商家。
其實，從營銷上突破不失為阿里護住淘寶的流量基座，同時搶奪增量市場的最好選擇。
因為，無論是從用戶、產(chǎn)品、技術還是生態(tài)層面，阿里在規(guī)模和實力上都是聚合爆發(fā)的堅強后盾?？梢灶A見的是，即便是同樣的手法，同樣的跟進策略，目前幾乎所有的平臺都達不到阿里的高度和廣度。
不難發(fā)現(xiàn)，聚劃算活兒也做了全套——從生產(chǎn)端的好貨甄選，到銷售端的爆款激發(fā)購買力，中間整合的是菜鳥物流、金融等各維度的綜合能力。
然而，同樣是產(chǎn)地直銷的農(nóng)產(chǎn)品上行，同樣是C2M工廠改造，同樣是牽手品牌下沉的策略，和拼多多相比，其天然地缺失微信社交生態(tài)的土壤。正因如此，阿里更多地是通過資本、營銷來撬動需求端，從而來打造爆款。
此時，阿里媽媽和淘系電商在用戶產(chǎn)品和商業(yè)產(chǎn)品上的“雙劍合璧”相當重要。唯有如此，阿里系電商才有能力去做轉(zhuǎn)化，才有資格談爆款。
阿里媽媽這個誕生于淘系，然后以獨立的形式存在淘寶之外的平臺是阿里巴巴的商業(yè)數(shù)字營銷中臺。在它的周圍是諸如天貓、分眾傳媒、餓了么、優(yōu)酷、阿里大文娛等眾多集團事業(yè)部，它肩負著依托集團的核心商業(yè)數(shù)據(jù)和超級媒體矩陣做營銷的使命。換言之，阿里媽媽最核心的部分是積累了B/C兩端大量數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)分析、挖掘技術、種種數(shù)字營銷工具與解決方案，無數(shù)的商家通過它完成了推廣，并將流量轉(zhuǎn)換為交易。
在今年9月阿里媽媽營銷峰會閉門會議中，張勇曾經(jīng)表示，銷售應該是所有通路的數(shù)字化而不僅僅是網(wǎng)上銷售的數(shù)字化，阿里媽媽也要升級，要對品牌進行全域用戶運營、全生命周期的價值挖掘和建設。只有B和C的結(jié)合，才能真正建立用市場來檢驗的全面數(shù)字化和智能化的經(jīng)營。”
張勇同時認為，“所有的To B服務，都應以是否獲得市場增量來檢驗?！?/strong>
由此看來，這個連接和打通的使命落到了蔣凡的頭上。
實際上，從流量戰(zhàn)役來看，阿里的組織建構(gòu)調(diào)整必須對商家和用戶的資源鏈路進行打通。無論是在天貓、淘寶、聚劃算、阿里生活服務等電商消費類媒體，還是在UC、高德等移動信息流與搜索引擎媒體，還是在優(yōu)酷土豆為代表的視頻媒體，甚至是以新浪微博、陌陌、釘釘為代表的社交媒體，需要進行全面的打通。
唯有全域流量的匯聚，阿里在社交一環(huán)的天生不足才有可能得以彌補。從阿里媽媽的“歸化”來看，阿里的流量戰(zhàn)役已經(jīng)緊鑼密鼓地推進中。
盒馬變陣
盒馬變陣是此次組織架構(gòu)調(diào)整中釋放的又一大信號。
集團B2B事業(yè)群總裁戴珊（蘇荃）在負責ICBU、1688、村淘、零售通、速賣通業(yè)務基礎上，將代表集團分管盒馬事業(yè)群，全面負責打通盒馬、村淘、智慧農(nóng)業(yè)等業(yè)務。盒馬總裁侯毅（老菜）向戴珊匯報。
今年7月，盒馬事業(yè)群升級成為獨立事業(yè)群，盒馬總裁侯毅向張勇匯報，不到半年，匯報線的變更似乎暗示盒馬業(yè)務被降權，侯毅話語權有所減弱。然而，從盒馬的定調(diào)來看，可以折射出的是，阿里在謀的是一個未來20年的布局。
回顧盒馬鮮生亮相之時，作為阿里新零售的一號工程，也作為阿里進行零售互聯(lián)網(wǎng)化改造的先遣部隊，當然，在運營層面盒馬鮮生也曾經(jīng)因為選址等問題出現(xiàn)失速。但是，其一邊摸著石頭過河，一邊穩(wěn)步推進的態(tài)勢來看，盒馬作為體系外孵化的重模式有其自身的使命。
“盒馬的終極目標是把所有的線下流量都變成盒馬的流量，為消費者提供線上和線下不一樣的服務?！焙钜阍?jīng)在盒馬里開業(yè)典禮上如是說。
由此可見，盒馬擔綱的主要任務是在消費互聯(lián)網(wǎng)革命中趟平道路，走出盒馬標準。由此及彼，可以看到的是銀泰、百聯(lián)、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售等場景數(shù)字化時代的到來。
盒馬此次并入B2B事業(yè)群，可以看到的是，其未來的另一個使命——打通村淘，助力農(nóng)產(chǎn)品上行。實際上，盒馬在自有品牌的建構(gòu)中持續(xù)不斷地發(fā)力，據(jù)地歌網(wǎng)了解，目前，盒馬自有品牌已積累了近千個SKU，銷售占比超10%，而中國零售業(yè)的自有品牌銷售份額只有1%。顯然，作為阿里數(shù)字經(jīng)濟探索過程中的一號工程，盒馬自建品牌的功力漸顯。
自有品牌遵循了一條“制造商→零售商→消費者”的簡化之路。此模式的優(yōu)勢在于，改進零供關系，減少渠道費用成本，回歸到做好產(chǎn)品的商業(yè)本質(zhì)。去年，盒馬就曾經(jīng)在“新零售&新零供”大會上宣布：不向供應商收取任何進場費、促銷費、新品費等傳統(tǒng)零售渠道費用。
盒馬日日鮮牛奶就是一個例子，在全國供應中，盒馬遵照“本地化+最短供應鏈路”的原則，與當?shù)厝橹破俘堫^合作，其在江浙滬地區(qū)的合作方是安佳乳業(yè)，在廣深地區(qū)是溫氏，在成都則是新希望。
此外，瓶裝米、流心奶黃八寶飯等均是盒馬通過買手制聯(lián)合上游供應商，打造出來的自有品牌商品。
嚴格來講，村淘發(fā)展到今天是不算成功的。重模式的盒馬此時在前端的探索模式初定，在未來的業(yè)態(tài)和模式上有待進一步開發(fā)和探索。
盒馬要在上游農(nóng)業(yè)端探索訂單式農(nóng)業(yè)的未來紅利，還要協(xié)同B2B事業(yè)群的村淘大農(nóng)業(yè)的上行流通鏈路。即盒馬在農(nóng)業(yè)端的上下行鏈路，現(xiàn)在就到了要和B2B事業(yè)群進行協(xié)同，試水整合，或許能夠探索出一條激發(fā)“內(nèi)需”的新道路。
總而言之，盒馬在摸著石頭過河。當然，對于B2B事業(yè)群中，海外場景、農(nóng)村下沉場景，盒馬的加入也是一種場景的補充。這也符合張勇所談的“新品、新客”的增長定位。
需要注意的是，此次螞蟻金服井賢棟聚焦全球化的調(diào)整，以及在技術維度致力于阿里云智能業(yè)務的進一步突破等組織調(diào)整。無外乎，一方面在大航海時代謀更大的局；另一方面，則是阿里在技術上繼續(xù)發(fā)力，履帶戰(zhàn)略業(yè)務中阿里云的備戰(zhàn)，同時，作為商業(yè)操作系統(tǒng)離不開的技術升維。
正如張勇在信中所提的，在這一張關乎阿里未來二十年基本走向的戰(zhàn)略布局中，每個戰(zhàn)略板塊，可以清晰地看到多個業(yè)務事業(yè)群攜手作戰(zhàn)的場景。
這是未來的一場新戰(zhàn)役，是張勇時代需要去完成的使命。
張勇致阿里全員信
來源: 觀察者網(wǎng)
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