從1994年誕生，到如今在全球已經(jīng)擁有超過75萬名員工，市值超過9000億美元，亞馬遜快速發(fā)展的背后，是多年來保持持續(xù)創(chuàng)新的結(jié)果。
創(chuàng)新基因早已經(jīng)深入亞馬遜的各個層面，從最初的在線圖書零售到推出kindle，Prime，云服務(wù)，智能音箱等新興服務(wù)，很少有公司能夠是在獨創(chuàng)性和前瞻性上比肩亞馬遜。
一次又一次震驚世界的背后，亞馬遜在激勵員工進行創(chuàng)新上有何秘訣呢？
一、貝佐斯的創(chuàng)新漏斗：把創(chuàng)意流程化，就像工廠生產(chǎn)商品一樣創(chuàng)意可以像工廠里的商品一樣，在一條流水線上生產(chǎn)出來么？
貝索斯表示可以。
貝索斯喜歡通過各種方式去搜集創(chuàng)新的想法，然后對這些想法進行歸類，接著讓這些想法進入“創(chuàng)新孵化”流程中：把這些創(chuàng)新的想法，然后篩選出一些有前景的想法，再讓小團隊快速迭代進行驗證，如果數(shù)據(jù)反饋不錯，就會加大對有前景的產(chǎn)品的投入。
正是因為打造了這樣創(chuàng)新的“收集-驗證-孵化”漏斗，無數(shù)個創(chuàng)意就這樣通過競爭、測試，最后在亞馬遜這片土地中“生長”出來。
為了搜集到足夠多的高質(zhì)量的想法，除了鼓勵員工在日常工作中提出創(chuàng)新的點子，貝索斯甚至還用“派任務(wù)”的方式自上而下強制收集創(chuàng)意：亞馬遜有一個E-staff團隊，成員基本是亞馬遜的SVP級別，貝索斯要求團隊成員每個季度至少提出一個新的點子，并且這個點子不僅僅是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善而已。
而這些高管為了提出高質(zhì)量的的點子，他們也會把這個事情當(dāng)成一個任務(wù)派發(fā)下去，讓下面的人不得不提點子。最后，全公司都會去思考有什么創(chuàng)新的點子。
因此《一網(wǎng)打盡：貝佐斯和亞馬遜時代》一書的作者布拉德·斯通在評價亞馬遜創(chuàng)新的時候說：“我不認為貝佐斯能夠預(yù)見哪些產(chǎn)品會成功，他只是大量嘗試，然后部分成功了。"
二、創(chuàng)意從何而來？1、別被貝索斯騙了：嘴上說“以用戶為中心”，背地里亞馬遜非常擅長從競爭對手那里學(xué)習(xí)
亞馬遜的三大文化準(zhǔn)則之一就是“關(guān)注消費者而非競爭對手”，貝索斯和亞馬遜的高管在演講或者在接受演講時，一定會強調(diào)亞馬遜“以用戶為中心，而不以競爭對手為中心”。
貝索斯這樣說，只是他在向員工強調(diào)，不要“以競爭對手為中心”，最終成為一個只會模仿競爭對手的人。
如果你在學(xué)習(xí)競爭對手的過程中，依然能夠保持自己的特有節(jié)奏去發(fā)展，那么你就應(yīng)該盡可能去學(xué)習(xí)競爭對手的長處。
事實上，亞馬遜是最擅長通過學(xué)習(xí)競品來創(chuàng)新的公司之一。
貝索斯曾經(jīng)就向員工表達過：“如果競爭對手做的比我們好，那我們就學(xué)習(xí)他們的模式，直到我們做的比他們更好”，而為了更好的學(xué)習(xí)競爭對手，亞馬遜甚至成立了專業(yè)的競品信息搜集團隊——“競對情報部門”。
從2007年創(chuàng)辦起，亞馬遜的“競對情報部門”一直在體驗競爭對手的產(chǎn)品，全方位對比對手和亞馬遜的競爭差異點，如果發(fā)現(xiàn)對手有比亞馬遜做的好的地方，亞馬遜就會進行深入分析并改善自家的產(chǎn)品。
可以說，通過學(xué)習(xí)競品，吸收競品的思想，亞馬遜對自己的產(chǎn)品做了大量的創(chuàng)新，并最終超越了對手。
2、“葛朗臺”文化的背后，是鼓勵員工不斷進行創(chuàng)新優(yōu)化
亞馬遜有一個領(lǐng)導(dǎo)力原則14條，其中一條就是勤儉節(jié)約。
亞馬遜的“摳門”是遠近聞名的，曾經(jīng)有一個員工在入職第一天，發(fā)現(xiàn)自己的工位看起來像一扇門。經(jīng)過詢問之后發(fā)現(xiàn)，這個用來辦公的桌子，確實用門改造的。不僅如此，甚至在工作中，亞馬遜也展現(xiàn)了自己的“摳門大法”：亞馬遜員工用自己云服務(wù)也是需要精打細算的，如果預(yù)算花光了就申請不到任何額外的機器和容量。
這時候應(yīng)該怎么做呢？有的人可能只能硬著頭皮去找領(lǐng)導(dǎo)申請追加經(jīng)費，有的人可能去尋找公司現(xiàn)在的資源，去查看集群上各個機器的CPU和內(nèi)存占用率，釋放掉占用率第的資源，以解燃眉之急。
但是大多數(shù)人在面臨這種情況的時候，都會選擇通過創(chuàng)新優(yōu)化技術(shù)構(gòu)架，通過技術(shù)的提升來節(jié)省資源。
這才是亞馬遜勤儉節(jié)約的目的，不僅讓員工能夠居安思危，更重要的，是鼓勵員工不斷創(chuàng)新，去優(yōu)化現(xiàn)在的操作。
3、為什么亞馬遜要把總部做成熱帶雨林？
亞馬遜對于工程師和研發(fā)上的投入，非常舍得花錢，不僅僅是會給他們配備最得心應(yīng)手的工作裝備如最新的電腦，另外，亞馬遜認為，把員工“圈”在小小的辦公室里，無法釋放員工的創(chuàng)新和創(chuàng)意，所以亞馬遜還支持亞馬遜員工在多樣化的辦公環(huán)境中獲得靈感。
亞馬遜的員工可以選擇申請也可以在全球40000多家工廠中工作或者召開會議，這樣工程師有機會去工廠、倉庫中學(xué)習(xí)物流、倉庫的設(shè)備和流程，實地去看自己設(shè)計的產(chǎn)品是怎樣影響著一線工作人員，還可以傾聽一線工作人員的意見反饋。
這些亞馬遜的工程師就通過這樣的方式走出辦公室，不僅僅是從技術(shù)出發(fā)，還可以實地去看業(yè)務(wù)部門的細節(jié)。
現(xiàn)在都在強調(diào)全站工程師的概念，指的是工程師可以前端、后端、運維都可以搞定，而在亞馬遜，全棧的概念，可能不僅僅是要求你和產(chǎn)品近距離一起開發(fā)需求，制定技術(shù)方案，撰寫設(shè)計文檔，還需要你走到物流、倉庫里，和一線工作人員一起討論，激發(fā)靈感，獲取創(chuàng)意的解決方案。
三、如何把創(chuàng)新落地？1、工程師也要寫新聞稿：讓創(chuàng)新接地氣，也讓創(chuàng)新項目不輕易半途而廢
在開始一個項目之前，亞馬遜要求員工需要寫一個模擬新聞稿并且附帶一個FAQ文件，闡明記者、用戶會提出什么問題。
亞馬遜甚至要求這些新聞稿需要得到資金或者領(lǐng)導(dǎo)的認可后，才可以真正開始這個項目。
亞馬遜這樣做的目的，就是希望員工在創(chuàng)新時，不癡迷于專業(yè)的技術(shù)，而是能夠從用戶的真正需求出發(fā)，當(dāng)你能夠深入淺出地說清楚用什么來吸引他們，并且能夠回答他們的疑問，這樣你才有理由去開始這件事。
比如亞馬遜在剛開始決定做無人機的時候，負責(zé)人就親自給這個無人機產(chǎn)品寫了一個虛擬的產(chǎn)品發(fā)布稿。而無人機項目從2013年開始內(nèi)部立項到2016年亞馬遜Prime Air無人機技術(shù)進行測試，這封新聞提前了近3年。
這封新聞稿沒有用那些專業(yè)的名字和參數(shù)去介紹，而是用普通用戶就能聽懂的語言，在發(fā)布了這樣一個新聞稿后，就相當(dāng)于是制定了一個目標(biāo)，這樣團隊在想放棄創(chuàng)新目標(biāo)的時候，也會因為曾經(jīng)制定的目標(biāo)而堅持下去。
2、完美是創(chuàng)新的敵人：你還在打磨產(chǎn)品，亞馬遜已經(jīng)發(fā)布產(chǎn)品并且完成了300次修改
2014年亞馬遜正式發(fā)布了Echo。
而其實蘋果在2012年就已經(jīng)開始研制智能音箱了，而在體驗了亞馬遜的Echo之后，蘋果的工程師覺得這玩意其實就那樣，音質(zhì)不咋地，外形也不太好看，蘋果的工程師們依然對自己的產(chǎn)品非常有信心。
而蘋果的HomePod正式發(fā)布已經(jīng)在2017年，正式上市甚至已經(jīng)在2018年2月。
此時，亞馬遜已經(jīng)占據(jù)了智能音箱市場70%的份額。
同樣一個項目，亞馬遜非常支持團隊“早發(fā)布”，亞馬遜新的項目團隊會先去通過發(fā)布MVP（最小可行性產(chǎn)品嘗試）解決某個小問題，檢驗了成果之后再過得更多的資源來挑戰(zhàn)更大的市場。
相比于各家公司希望把產(chǎn)品“打造極致產(chǎn)品”的理念，亞馬遜更擅長通過發(fā)布“做得剛剛好”的產(chǎn)品，來驗證創(chuàng)新，并搶先占據(jù)市場。
3、警惕大公司流程化，對于員工思維的束縛
到現(xiàn)在，亞馬遜的“兩個披薩理論”已經(jīng)非常著名了，即一個團隊的人數(shù)不應(yīng)該很多，大約2個披薩就可以讓每個人吃飽，所以亞馬遜喜歡把團隊拆分成6-8人的小團隊，甚至可以把團隊拆成2-4人。
這樣做的好處顯而易見，小團隊人數(shù)少，當(dāng)他們負責(zé)一個項目的時候，會更容易產(chǎn)生主人翁的的使命感，另外小團隊更加扁平，并且溝通更快，也就能更快做出決策。
不過更重要的，貝索斯如此癡迷于小團隊的獨立運作，是因為他一直都很警惕大公司流程化帶來的體制僵硬。
大公司比較習(xí)慣的一種操作方法，是當(dāng)他們某個項目或者產(chǎn)品取得城后之后，就會依據(jù)這個項目的經(jīng)驗來建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，甚至過于迷信這種標(biāo)準(zhǔn)化的流程。
但是很多經(jīng)驗并不是相通的。
而貝索斯則非常明確反饋谷歌或者蘋果等公司采用的標(biāo)準(zhǔn)化的流程，“在亞馬遜，用什么科技一點都不重要”，在滿足公司整體的一些要求的情況下，各個小團隊可以獨立運作，并且可以采用任何他們覺得最好的工具和程序，，而不用受到來自公司標(biāo)準(zhǔn)的束縛和壓力，通過這樣做，將亞馬遜的小團隊模塊化并且不失靈活。
4、為什么云服務(wù)亞馬遜先做出來？
為什么AWS云計算服務(wù)是亞馬遜先做出來，而不是谷歌？
一方面是因為亞馬遜有對于云計算的需求，電商的季節(jié)性業(yè)務(wù)高峰，讓亞馬遜購買了很多的服務(wù)器來應(yīng)對，但是到業(yè)務(wù)淡季的時候，這些購買的IT資源就顯得被浪費掉了，因此亞馬遜本身是有優(yōu)化IT資源使用的需求的。
而另外一方面，亞馬遜的能做AWS，也和貝索斯一直堅持的“微服務(wù)”理念有不可分割的關(guān)系。貝索斯曾經(jīng)看過一本書《創(chuàng)造》，并且還要求高管人手一本來閱讀。
這本書中的一個理念，就是最有價值的公司，是能夠提供類似于水電一樣的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的公司。
那科技公司如何提供這種基礎(chǔ)服務(wù)呢？這就需要公司各種IT基礎(chǔ)設(shè)施分解為最小的單元，并且開放接口，其他產(chǎn)品的程序員可以通過API來使用這種服務(wù)。
后來，為了推行這種理念，貝索斯在亞馬遜在公司要求軟件團隊在搭建應(yīng)用程序的時候，必須要向其他團隊進行API授權(quán)，其他團隊可以通過API調(diào)用響應(yīng)的服務(wù)和數(shù)據(jù)。
甚至貝索斯說，“任何不這樣做的人都會被開除。謝謝。祝你今天愉快！”
而這是這種公司級“微服務(wù)”最開始在公司內(nèi)推行，再后來就衍生出對外的AWS服務(wù)，其他公司也能享受這種自由接入的云服務(wù)。
而亞馬遜內(nèi)部頁因為這種“微服務(wù)”而加快了創(chuàng)新的步伐，因為團隊間可以靈活地通過API調(diào)用其他人的服務(wù)、數(shù)據(jù)，不僅提高了團隊之間協(xié)作的效率，而且也方便各個團隊在已經(jīng)有的工作成果上進行迭代、進化，這樣就也加快了創(chuàng)新的步伐。
