華為和中興作為國內(nèi)通信設備商的"雙子星座"，一個大力發(fā)展終端影響力，一個主攻核心通信技術。從最初的相差不大，到了現(xiàn)在的差距巨大。華為在2018年的成績單比中興好了很多倍，華為創(chuàng)收達到7212億元，凈利潤593億元，而中興全年營收855億元，凈利潤還出現(xiàn)了69.8億元的虧損。
中興和華為作為中國的兩大通訊行業(yè)巨頭，在5G時代的戰(zhàn)績是有目共睹的，目前兩個科技巨頭都在5G科研方面都投入了大量的人力、物力，在三大運營商陸續(xù)公布5G手機的上市時間后，這兩大巨頭也紛紛公布5G商用戰(zhàn)績，從發(fā)布的成績來看，中興已經(jīng)慢慢從美國打壓事件中走了出來，希望中興能夠慢慢縮小差距。
中興的掌門人侯為貴出生于1942年，大學畢業(yè)后當了一名中專老師。后來，學校改為航天部691廠，侯為貴也從老師變成技術員，歷任技術科長、技術副總。
20世紀80年代初，在錢學森的要求下，691廠開始研究半導體技術。侯為貴作為骨干，被派往美國考察。在那里，他就像“到了另一個星球”，回國后，不甘心一輩子當技術員，他決定創(chuàng)業(yè)。
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創(chuàng)立中興
1985年，他說服領導，以技術引進為由，前往深圳創(chuàng)辦了中興半導體，中興通訊就這樣成立了。與華為同在深圳華僑城，一個在東頭，一個在西頭。那一年他42歲，在中國第一代企業(yè)家中，侯為貴為人低調(diào)，知名度也是最低的。
最初想做IC，但那是個燒錢的行業(yè)，為了求生存，只好從電風扇、電話機等做起。
這些產(chǎn)品技術含量低，利潤薄。以電話機為例，每臺賺幾毛錢，200多號人干一天還拿不到200塊，人均創(chuàng)收不如一個修鞋工。但通過做電話機，侯為貴接觸到程控交換機，他敏銳地意識到，通信業(yè)在未來將會迎來大發(fā)展。
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進入通訊業(yè)
1996年，侯為貴決定調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，突破原來的單一性，向交換、傳輸、接入、視訊、電源、移動、光通信等多元化領域擴展。巧合的是，就在同一年，任正非也為華為制定了發(fā)展計劃，確定了向接入設備、移動通信和光纖傳輸?shù)刃袠I(yè)進軍的目標，與中興的產(chǎn)品有將近70%的重合度。
從那之后，華為和中興的激烈商戰(zhàn)就此拉開了序幕，這一斗就是二十多年！
1995年，國家出臺了一系列扶持民族通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策。
國內(nèi)企業(yè)尤其是“巨大中華”四兄弟并肩作戰(zhàn)，奪回了被外國巨頭壟斷的“半壁江山”。然而，危機解除后，四個兄弟開始相殘。
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中興與華為互斗
隨著發(fā)展，最后只剩下中興與華為兩個“冤家”，為了擴大各自的市場份額，雙方的“戰(zhàn)斗”開始多了起來。
兩家有著相同的抱負、目標定位和接近的能力，這決定了它們相互競爭的基調(diào)。
他們早期的競爭主要在產(chǎn)品層面，最初很長一段時間，中興處于領跑地位，但到了1995年，華為憑借在萬門機上比中興早半年，開始了領跑的階段。
隨后中興奮力追趕，1998年在接入網(wǎng)市場上中興又一度遙遙領先，華為望塵莫及。但是，不到一年時間，華為就占了上風。1999年上半年，華為的HONET以2.2億元的銷售額遠遠超過了中興ZXA10的1.2億元，取得了決定性勝利。
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華為向中興開戰(zhàn)
平時的交鋒只是小打小鬧，兩家真正“交火”是在1998年，華為率先向中興叫戰(zhàn)。
1998年，為了爭奪市場，華為搞了一紙“有利于華為卻有損中興”的交換機產(chǎn)品比較書，大量送給目標客戶。中興人得知后，非常氣憤，“以牙還牙”，也搞了一紙電源產(chǎn)品比較書。矛盾就這樣被激化了。
然而，華為卻先發(fā)制人，搶先一步把中興告上法庭。中興也不是好惹的，雙方在異地對簿公堂。
1998年7月1日，華為在河南高院與長沙中院率先起訴中興，狀告中興公司將“中興電源”與“華為電源”進行引人誤解的對比，其中許多重要的事實、關鍵數(shù)據(jù)和技術指標失實，侵犯了華為的合法權益，要求分別賠償損失1200萬元與600萬元。
中興也不甘示弱，做出了針鋒相對的舉動。1998年7月27日、8月19日，中興以同樣的理由在河南與長沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長沙辦事處為了削弱中興公司的競爭能力，制作、散發(fā)“C&C08與ZXJ10技術對比”材料和“HONET與ZXA10的主要技術性能比較”的材料，有意以對比的形式，對雙方不同型號的交換機及接入網(wǎng)產(chǎn)品進行引人誤解的對比，貶低了中興的商業(yè)信譽與產(chǎn)品聲譽，違反了《反不正當競爭法》，要求分別賠償1500萬元、750萬元。
此外，在庭審時，中興追加訴訟請求500萬元，華為提起反訴，反訴標的額2200萬元（在河南高院反訴標的為2000萬元、在長沙中院反訴標的為200萬元）。
對這四起官司，河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院相繼做出了判決。在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟損失53萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟損失130萬元；在長沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟損失36萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟損失50.5萬元。
結果還算公平，華為被罰得更多，中興人多少找到了點心理平衡。侯為貴一直想不通，怎么任正非就把他給告了呢？任正非就是想要借打擊對手的機會，提高知名度?！敖鑴荨?，任正非理解得很深刻，但搞得侯為貴很痛苦。
那么，華為為什么要挑起這場戰(zhàn)爭呢？這源于兩家掌門人的性格差別。華為老總任正非和中興老總侯為貴不同的性格造就了不同的企業(yè)文化，不同的文化又造就了不同的企業(yè)性格。
侯為貴是典型的東方企業(yè)家，不過他在積極向西方學習，屬于典型的“?！毙晕幕?、肯干；任正非更接近于西方企業(yè)家，不過他更了解東方人的智慧，屬于典型的“狼”性文化，好斗、肯干。
侯為貴一向為人比較謙和，做事求穩(wěn)。1984年，他和幾個技術員來到荒蕪一片的深圳創(chuàng)業(yè)，吃盡了苦頭，才闖出一片天地來。所以，侯為貴一直是想把這個企業(yè)做得穩(wěn)當一些，靠自己過硬的技術來打天下。
任正非看似大老粗模樣，大大咧咧，其實他是粗中有細，以軍隊作風管理華為。他天生就有一個商業(yè)腦袋，有一種強烈的危機感，他總是高喊著：“華為的旗幟還能打多久？”
在華為聽得最多的就是“奮斗精神”“速度”“沖刺”“破釜沉舟”“活下去”“自我批判”“脫胎換骨”“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在華為規(guī)矩很嚴，一切按制度說話。
據(jù)說，有一次任正非到公司上班，忘了帶工作牌，跟門衛(wèi)講了很多好話，就是死活不讓他進。為此，任正非感動不已，特別褒獎了那個員工。
在侯為貴的身上，有著知識分子的斯文和工程師的嚴謹，他溫和、不張揚，很得中興人的尊敬和愛戴。員工似乎也顯得更“家居”一些。大家穿著比較隨意，說話慢條斯理，整個辦公區(qū)一派其樂融融的景象。
在華為就不一樣了，員工大都身著職業(yè)裝，精明、能干、利索。
用中興人的話來說，華為人的眼睛里隨時都放著一種要去搶市場的光。在市場爭奪戰(zhàn)中，中興似乎常常處于被動局面。中興人似乎更擅長做技術，對做市場缺乏更多應對的招數(shù)。在搶奪市場的過程中，華為人則嗅覺靈敏，為了搶客戶可謂煞費心機。
中興人講：“有一次，我們國外的客戶來了。華為的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中興的人跑到機場去搶客人。幸好我們很快就發(fā)現(xiàn)了，也立即沖了上去?！?/p>
侯為貴喜歡授權，任正非喜歡集權。
所以業(yè)界人士講：“如果你看見成群結隊的人出現(xiàn)，肯定是華為的人，而如果是單槍匹馬，則肯定是中興的人。”
戰(zhàn)場廝殺，定會分出勝負。從規(guī)模上來看，初時兩家的差距不大，快速擴大主要在1996—2000年間。2000年，華為的銷售額是中興的兩倍多。從2001年開始，中興開始扭轉逆境，與華為的距離越來越小。
兩家在技術實力上不分勝負，在銷售規(guī)模上差距越來越小，還有一樣大的“野心”，競爭情緒急劇膨脹。
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大打價格戰(zhàn)
隨著兩家情分的淡化和對手氣氛的加劇，在產(chǎn)品、技術、營銷、管理等各個方面都找不到明顯突破的情況下，兩家便亮出最后的底牌——“價格拉鋸戰(zhàn)”。
在2003年印度CDMA450招標中，兩家相互拆臺，最后不得不以在價格上“比誰低”來分勝負，雙方因此都受到了不同程度的損失。
2005年，在尼泊爾的投標中，兩家打得不可開交，最后中興以390萬美元的價格獲得了100萬線GSM網(wǎng)絡建設合同，可真是降到了血本以下。
后來，借助印度電信網(wǎng)絡升級改造之機，中興、華為以價格優(yōu)勢不斷攻城略地，到2008年兩家公司在印度的銷售額均已超過10億美元，合計拿下了印度電信設備市場份額的1/3。
同為發(fā)展中國家，印度一直將中國當成直接或間接的競爭對手，中興、華為在印度的擴張顯然讓印度感到了壓力。
隨后，印度拿起了西方常用的“反傾銷”大棒向兩家企業(yè)砸來。2009年12月8日，印度海關對原產(chǎn)于中國的同步數(shù)字傳輸設備（SDH）征收臨時反傾銷稅。稅率以產(chǎn)品進口價格（CIF）計算，其中對上海貝爾征收的反傾銷稅為29%，華為為50%，中興更被課以236%的重稅。
二者同屬深圳企業(yè)，在勞動力成本和管理水平上又基本相當，但稅率相差如此之大，奧妙何在？原來，華為中興一貫實行的價格對壘被印度利用了。根據(jù)案卷資料顯示的信息，印度調(diào)查機構認為中興沒有配合或者較好地配合調(diào)查工作，而華為配合得很好。
調(diào)查機構要求應訴企業(yè)提供相關資料配合調(diào)查，中興對部分資料以涉及重要商業(yè)秘密為由沒有提供公開版本，只提供了保密版本，而對于同樣性質(zhì)的資料華為提供了公開版本。
作為應訴企業(yè)中最重要的兩家，中興和華為之間顯然沒有默契配合，而這一點恰好被國外調(diào)查機構所利用，對包括中興在內(nèi)的中國廠商認定較高的傾銷幅度。
這從另一個側面反映了中興、華為之間存在緊張的競爭關系。中興、華為之間的價格戰(zhàn)早已是公開的秘密，亞、非、拉美都是雙方血拼的戰(zhàn)場。
曾有一位從國外歸來的中興人這樣描述中興、華為的關系：“打得一塌糊涂，從價格戰(zhàn)已經(jīng)升級到了無所不用其極。現(xiàn)在外國運營商都學聰明了，每逢招標就叫上華為、中興，作為壓價的棋子?！?/strong>
多年來，中興、華為的血拼不僅傷了自己又傷了對方，商務部以及深圳貿(mào)工部后來與各廠商密切溝通，醞釀統(tǒng)一措施以應對，其中重要工作就是協(xié)調(diào)中興、華為的關系。
華為和中興的競爭是“同城競爭”，關于“同城競爭”和打壓事件，在中國企業(yè)中屢見不鮮，格蘭仕與美的，萬家樂和萬和，海爾和海信，美菱和榮事達等都發(fā)生過類似的事件，不惜代價，不擇手段，欲除之而后快。
但這并不是好事，對對手像狼似的兇狠，對自己也無裨益。同在一城，和平相處，實現(xiàn)共贏才是正道。
“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急?！蓖谝粋€城市里，同為兄弟，競爭是必要的，但更多的是要團結互助。兩兄弟何不一致對外，共同開拓出一片天地來呢？
兩家現(xiàn)在都實施了多元化，向多個領域發(fā)展，它們已經(jīng)只有很少的一部分領域存在直接的競爭，而在多數(shù)領域，兩“兄弟”已基本不存在競爭關系。但它們的競爭已由具體的某一項產(chǎn)品或某一個市場上升到公司整體規(guī)模的競爭。
