第四節(jié) 歐洲攻堅戰(zhàn)
華為老員工王冠珠曾經(jīng)感慨道：“我們這些從海外回來的人常說，要倒下四撥人才能起來一塊市場?！?/p>
第一撥人被稱為“偵察兵”，考察情況，寫份報告給總部；
第二撥人是“工程兵”，租辦公室，找代理商，但也基本上無人問津；
第三撥人打下一些零星的小單子，算是“敵后根據(jù)地”；
第四撥人才能拿到大單，把根據(jù)地變成“解放區(qū)”。
華為海外開拓之難，可見一斑。不過，最難的大概要數(shù)進軍歐洲市場。
鄧濤是華為剛剛開始摸索歐洲市場時的“隊長”，與他一起從近萬公里之外的中國來到歐洲“跑碼頭”的還有幾個銷售人員。開始的時候，他們經(jīng)常來往于德國、法國、西班牙、葡萄牙等多個國家之間，尋找可能的市場縫隙。那時的華為還沒有歐洲總部的概念，所以他們經(jīng)常開玩笑說：“鄧濤走到哪里，歐洲總部就在哪里?！?/p>
2001年之前，對于歐洲，華為還處于熟悉階段，根本談不上做生意。鄧濤等人那段近似于走馬觀花的經(jīng)歷，最大的收獲仍不是賣出了多少設(shè)備，而是通過不斷地摸索，讓華為對歐洲市場有了總體的概念，對每個國家的特點也有了一些與原來不同的認(rèn)識。
比如，按照華為在國內(nèi)行之有效的“農(nóng)村包圍城市”策略，華為一開始準(zhǔn)備選擇西班牙和葡萄牙等西歐相對不那么富裕的國家作為突破口，希望利用價格的優(yōu)勢和電信設(shè)備制造巨頭們不太“看得上”的小市場來進行突破。但到了當(dāng)?shù)夭胖?，情況與自己設(shè)想的大相徑庭。
20世紀(jì)末期的歐洲，一體化進程正在提速階段，這種政治局勢對于經(jīng)濟的影響也正在全面體現(xiàn)出來。比如，在電信領(lǐng)域，那些在歐洲不太富裕的國家的運營商如果采購歐盟廠商的產(chǎn)品將會享受歐盟很多補貼政策。而這些補貼政策之優(yōu)厚可以讓華為當(dāng)時唯一具備的價格優(yōu)勢變得沒有任何作用。因此華為在國內(nèi)賴以起家的策略在歐洲不太有效。
一來到海外市場，華為人就不得不面對著陌生的天空。這種“陌生”讓他們在很長時間里都感受不到“雄赳赳、氣昂昂”的感覺，反而經(jīng)歷了前所未有的挫折感。
2001年下半年，王冠珠被派到了西班牙，當(dāng)時的西班牙代表處只有鄧濤和他兩個人。一開始他見識的是西班牙人的懶散：他們都是早上9點上班，下午1點開始吃午餐，一直吃到下午4點，然后到辦公室簡單做點事情就回家了。而華為的中國員工卻是沒日沒夜地干活。
有一天，他忍不住對自己的上司鄧濤說：“我們中國人工作這么努力，要超過他們應(yīng)該只是時間問題。”在歐洲歷練已久的鄧濤沉思了一下，回了一句：“恐怕沒那么容易，別忘了我們的效率實在太低。”
效率低，又不熟悉西方商業(yè)規(guī)則，給華為的海外拓展之路帶來了很多麻煩，甚至有些只是習(xí)慣不同造成的。比如，華為在西班牙的代理商向王冠珠抱怨說：“給你發(fā)電子郵件了，你怎么沒有回答我的問題？”王冠珠覺得很委屈：“我明明回郵件了，怎么說我沒回答呢？”他后來才發(fā)現(xiàn)，自己還不懂怎么用西方人的方式來回復(fù)E-mail——他應(yīng)該逐條詳細(xì)回答每個問題，而不是像中國國內(nèi)那樣籠統(tǒng)地做一個回復(fù)，然后等雙方見面的時候再去解決問題。
鄧濤和王冠珠在西班牙的時候，與當(dāng)?shù)剡\營商進行了一些接觸，但這些接觸并不成功。王冠珠對當(dāng)年自己與全球第八大電信運營商西班牙電信（Telefonica）的交流印象很深?！皠傄灰娒妫p方自我介紹的時候，西班牙電信的專家看到我們帶來的研發(fā)專家是20多歲的毛頭小伙的時候，臉上露出了非常詫異的神態(tài)?！蓖豕谥檎f，“在他們的印象中，所謂的電信專家應(yīng)該至少是四五十歲了?？墒侵袊碾娦攀袌稣嬲l(fā)展起來才幾年呀？”
年輕的背后難免是能力的欠缺。在與這家運營商進行技術(shù)交流的時候，對方要求華為在ADSL里面實現(xiàn)一個功能。在此之前，王冠珠曾經(jīng)與華為中央研究部的開發(fā)人員討論了很久，認(rèn)為這項功能不可能實現(xiàn)。會后好像是不經(jīng)意似的，西班牙電信的一位工程師給了他一本標(biāo)準(zhǔn)手冊，說你看看992.1的第幾項的第幾條。他一看，那一條標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)明確認(rèn)定能夠?qū)崿F(xiàn)這項功能。直到今天，這件尷尬的事情還讓王冠珠記憶猶新。
