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讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心 。

什么是企圖心？就是讓基層員工有對(duì)獎(jiǎng)金的渴望、對(duì)股票的渴望、對(duì)晉級(jí)的渴望、對(duì)成功的渴望（任正非語(yǔ)）。

華為公司在招聘新員工的時(shí)候，特別關(guān)注員工的成長(zhǎng)背景，尤其鐘愛(ài)出生寒門的學(xué)生。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)省份的學(xué)生，他認(rèn)為家庭困難的學(xué)生對(duì)改善自己的生存現(xiàn)狀有強(qiáng)烈的渴望，這種渴望將會(huì)激發(fā)基層員工艱苦奮斗的精神。

華為公司很少招聘在大城市長(zhǎng)大，家境富裕，衣食無(wú)憂，養(yǎng)尊處優(yōu)的畢業(yè)生，他們往往個(gè)性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，頂不住壓力，他們即使加入了華為，也并不一定能深刻理解、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。

華為從不掩飾、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導(dǎo)向，任正非本人就曾在華為員工大會(huì)上問(wèn)大家“2000年后華為最大的問(wèn)題是什么？”大家回答：“不知道?！比握歉嬖V大家“是錢多得不知道如何花，你們家買房子的時(shí)候，客廳可以小一點(diǎn)、臥室可以小一點(diǎn)，但是陽(yáng)臺(tái)一定要大一點(diǎn)，還要買一個(gè)大耙子，天氣好的時(shí)候，別忘了經(jīng)常在陽(yáng)臺(tái)上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了?！?/p>

反觀國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，老板經(jīng)常對(duì)員工大講特講企業(yè)愿景、使命、情懷、夢(mèng)想，先富起來(lái)的老板們用所謂的價(jià)值觀來(lái)俯視和要求員工“存天理，滅人欲”，罔顧基層員工現(xiàn)實(shí)的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關(guān)懷，滿嘴的仁義道德，不過(guò)是自己斂財(cái)愚民的說(shuō)辭而已。

深諳人性的任正非卻認(rèn)為，對(duì)于組織的金字塔底部大量基層員工來(lái)說(shuō)，“按勞取酬，多勞多得”是最現(xiàn)實(shí)的工作動(dòng)機(jī)。 “存天理，順人欲”，華為的價(jià)值設(shè)計(jì)充分遵循了這一規(guī)律?！梆囸I感”構(gòu)成了基層員工中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神 ，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。

讓中層有“危機(jī)感”就是要讓中層有責(zé)任心 。

什么是責(zé)任心？就是以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為中心為導(dǎo)向，對(duì)工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，去向周邊提供更多更好的服務(wù) （任正非語(yǔ)） 。

在華為公司，作為中層管理者，凝聚不了隊(duì)伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，對(duì)不起，你將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間你改變了，工作激情提升了，經(jīng)過(guò)各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。

任正非從歷史發(fā)展規(guī)律中深刻認(rèn)識(shí)到，一個(gè)組織太平時(shí)間越長(zhǎng)，危機(jī)意識(shí)越弱，生存能力就越差，最后一定走向寂滅、死亡。因此才會(huì)有華為1997年的“市場(chǎng)部集體大辭職”事件，以及2007年“7000名干部集體大辭職”事件。雖然外界對(duì)于“華為大辭職”褒貶不一，但任正非向中層干部的太平意識(shí)宣戰(zhàn)，營(yíng)造“危機(jī)感”的決心從沒(méi)有改變過(guò)。

華為對(duì)管理者實(shí)行嚴(yán)格的強(qiáng)制比例淘汰機(jī)制，每年至少有10%的管理者要下課，轉(zhuǎn)為普通員工。掉隊(duì)的管理者將進(jìn)入公司干部后備隊(duì)學(xué)習(xí)營(yíng)，脫產(chǎn)進(jìn)行再學(xué)習(xí)和改造。三個(gè)月后，如果考試不合格，或者沒(méi)有部門錄用，工資將降低20%，并繼續(xù)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，如果仍然不合格，工資將再次降低。

華為管理干部的平均年齡每年必須下降，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺(jué)的管理干部絲毫不敢懈怠，否則，就會(huì)被后浪打到沙灘上，淘汰出局。

華為公司還通過(guò)述職、業(yè)績(jī)排名、崗位輪換、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、關(guān)鍵黑事件就地免職等機(jī)制傳遞壓力給中層管理者。 始終讓小富即安的中間層覺(jué)得危機(jī)四伏，誠(chéng)惶誠(chéng)恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驅(qū)動(dòng)中間層持續(xù)奮斗。

讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心。

什么是使命感？任正非用非常樸素的語(yǔ)言描述為：“有錢也干，沒(méi)錢也干，我就是愛(ài)干這活。 ”

在華為公司，高層干部薪水相對(duì)要高，每年分紅也要多一些，財(cái)富對(duì)他們來(lái)說(shuō)僅具有符號(hào)意義。這批人是少數(shù)，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力，而必須有強(qiáng)烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對(duì)事業(yè)的熱愛(ài)和激情，非此別無(wú)其他。

華為公司通過(guò)輪值CEO制度來(lái)強(qiáng)化高層的使命感。

通過(guò)評(píng)定公司“藍(lán)血十杰”來(lái)追認(rèn)有歷史貢獻(xiàn)有使命感的干部，通過(guò)評(píng)定“明日之星”來(lái)牽引未來(lái)涌現(xiàn)更多有使命感的干部。國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的做法恰恰與華為相反，他們總是利誘高層，機(jī)關(guān)算盡地設(shè)計(jì)各種金手銬，金飯碗，金降落傘來(lái)捆綁高層，最后也往往因?yàn)榉峙K不均而對(duì)薄公堂。

管理學(xué)大師德魯克基于企業(yè)特有的人、組織、分工的原理，預(yù)見(jiàn)未來(lái)企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的趨勢(shì)，提出有別于傳統(tǒng)管理學(xué)的三大任務(wù)之一 “確保工作富有生產(chǎn)力，并且使員工有所成就，產(chǎn)生效益”，將是未來(lái)企業(yè)組織運(yùn)作時(shí)面臨的最大挑戰(zhàn)。

華為管理如此龐大的商業(yè)組織，面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，還能讓大象也跳舞，在中國(guó)歷史上未曾有過(guò)。如何破解中國(guó)企業(yè)一大就失去活力、僵化、官僚的宿命？華為基于人性的、現(xiàn)實(shí)的、簡(jiǎn)單的管理實(shí)踐，無(wú)疑為眾多中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了可借鑒的成功典范。

第一把刀：砍掉高層的手和腳

任正非強(qiáng)調(diào)高級(jí)干部要砍掉他們的手和腳，只留下腦袋用來(lái)仰望星空、洞察市場(chǎng)、規(guī)劃戰(zhàn)略、運(yùn)籌帷幄。高層干部不能習(xí)慣性地扎到事務(wù)性的工作中去，關(guān)鍵是要指揮好團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而不是自己卷著袖子和褲腳，下地埋頭干活。

第二把刀：砍掉中層的屁股

華為公司中層干部承上啟下，至關(guān)重要。任正非曾經(jīng)大聲疾呼，華為公司要強(qiáng)大，必須要強(qiáng)腰壯腿。中層就是“腰”，基層就是腿，腰是中樞。

第三把刀：砍掉基層員工腦袋

華為公司的員工都是高級(jí)秀才，如何把這些清高的“秀才”改造成能征善戰(zhàn)的“兵”？任正非可是煞費(fèi)苦心，在各種場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)要服從組織紀(jì)律，建設(shè)流程化組織，建立業(yè)務(wù)規(guī)則?；鶎訂T工，不管你是碩士，還是博士，必須遵守公司的流程制度和規(guī)則。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業(yè)越賺錢？

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF全績(jī)效模式，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

1、安全感

KPI：只要達(dá)不到指標(biāo)（通常是很高的指標(biāo)），不管是什么原因，就扣錢。

KSF：指標(biāo)以過(guò)去一年的平均值為基點(diǎn)，達(dá)到了基點(diǎn)，就不扣錢，不獎(jiǎng)錢（做到平均值不難吧？）

2、激勵(lì)性

KPI: 只要達(dá)到指標(biāo)（高），員工就可以拿到應(yīng)得的，注意，是應(yīng)得的，沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。超出再多，也不會(huì)超過(guò)預(yù)算。

KSF：只要到達(dá)了基點(diǎn)（合理），就可以達(dá)到應(yīng)得的，超出了平均值，就獎(jiǎng)錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結(jié)果，企業(yè)從他創(chuàng)造的結(jié)果分一些獎(jiǎng)勵(lì)給他，不吃虧吧？

3、驅(qū)動(dòng)

KPI:壓力驅(qū)動(dòng)，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。

KSF:做好了就獎(jiǎng)錢，做的越多獎(jiǎng)得越多，上不封頂，有這種好事，我為什么不努力？（這種激勵(lì)機(jī)制下，不努力的員工還能要嗎？

1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵(lì)。變量越大，彈性就越大，激勵(lì)性就越強(qiáng)。因此，KSF要求從原來(lái)的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵(lì)設(shè)計(jì)，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績(jī)效高薪酬：員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報(bào)就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場(chǎng)規(guī)則。企業(yè)不要擔(dān)心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進(jìn)員工創(chuàng)造高價(jià)值、高績(jī)效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強(qiáng)、對(duì)公司的認(rèn)同度與歸屬感也會(huì)得到改善。

3、利益趨同：在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會(huì)上升，而企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。而KSF認(rèn)為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。所以，KSF模式的追求結(jié)果是：?jiǎn)T工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致。

4、激勵(lì)短期化：激勵(lì)設(shè)計(jì)有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長(zhǎng)期化，即三年以上。不過(guò)，任何激勵(lì)設(shè)計(jì)都不能忽視短期化的趨勢(shì)。沒(méi)有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來(lái)。所以，KSF倡導(dǎo)的就是先做好月度激勵(lì)，再擴(kuò)展到年度及長(zhǎng)期。

5、管理者轉(zhuǎn)向?yàn)榻?jīng)營(yíng)者：管理者做事，經(jīng)營(yíng)者做價(jià)值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營(yíng)者要經(jīng)營(yíng)人。管理者為老板打工，經(jīng)營(yíng)者必須為自己干、團(tuán)隊(duì)一起干。管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營(yíng)者必須創(chuàng)造價(jià)值和增值。管理者的起點(diǎn)是先得到，經(jīng)營(yíng)者的起點(diǎn)是先付出。KSF認(rèn)為，管理者關(guān)心自己的收入?yún)s在為別人干，經(jīng)營(yíng)者關(guān)心績(jī)效和結(jié)果但為自己干，企業(yè)應(yīng)該讓更多的管理者轉(zhuǎn)變成為經(jīng)營(yíng)者，貢獻(xiàn)更高的價(jià)值就能獲得更多的分享。

1、給員工更多的持續(xù)增加收入的渠道和機(jī)會(huì)。2、員工拿的工資，取決于他創(chuàng)造的結(jié)果。3、將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，企業(yè)利潤(rùn)越高，員工工資越高。

小結(jié)：我們要反思企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制是否能讓員工主動(dòng)自發(fā)的工作，能否讓企業(yè)自主運(yùn)轉(zhuǎn)。

所以，中小企業(yè)要改變薪酬激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工，讓員工主動(dòng)自發(fā)的去工作。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機(jī)會(huì)，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)。

1、崗位價(jià)值分析

分析這個(gè)崗位核心工作，直接為企業(yè)帶來(lái)效益的價(jià)值點(diǎn)

2、提取指標(biāo)（中層管理人員指標(biāo)6-8個(gè)）

比如銷售額、毛利率、毛利潤(rùn)、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)等可量化的急需改善的指標(biāo)

3、指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）

每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

指標(biāo)提取要點(diǎn)：

這些指標(biāo)包括銷售額員工培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標(biāo)三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產(chǎn)值面和價(jià)值面相結(jié)合原則。

4、分析歷史數(shù)據(jù)

過(guò)去一年里，營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額、毛利率、成本費(fèi)用率等

5、選定平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考

注：（老板認(rèn)可，員工滿意）

平衡點(diǎn)一頭連著企業(yè)利益，另一頭連著員工的利益，支點(diǎn)的核心是產(chǎn)值和價(jià)值。

6、測(cè)算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

全國(guó)最實(shí)用、快效、前沿獨(dú)創(chuàng)“KSF薪酬全績(jī)效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統(tǒng)操作設(shè)計(jì)？