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文/楊百順監(jiān)制/潘亂 來源：亂翻書
京東在年初的一系列人事調(diào)整，是劉強東對徐雷操盤的京東零售子集團組織變革的追認。
徐雷將京東零售調(diào)整成前、中、后臺，邏輯是解耦京東，讓京東零售從以采銷為中心的場-貨匹配轉(zhuǎn)變成以消費者為中心的人-貨匹配。但他還是很難解決京東缺流量、平臺生態(tài)孱弱的難題。京東從Day 1就被設(shè)計成一個封閉架構(gòu)。
不夠開放可以追溯到創(chuàng)始人劉強東在人際關(guān)系中追求控制，他的人際容納度和控制欲讓京東在過去幾年一直“原地打轉(zhuǎn)”。京東總部的經(jīng)海路附近極其荒涼，斜對面經(jīng)海廣場幾年了還是爛尾樓不變。
2015年他說京東到家就是他的二次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在這次已經(jīng)是他在京東的第二次“二次創(chuàng)業(yè)”了。
京東遇上的不是外界的競爭，而是自己的那堵墻。底層是創(chuàng)始人世界觀是否在成長突破，但劉強東在企業(yè)快速成長的過程中遲滯了，他的世界觀、身份認知沖突依然是京東這家公司的天花板。
一、人事調(diào)整背后
人事調(diào)整的首要目的是扶正徐雷，追認自去年12月開始零售組織變革。（2019年1月，京東商城升級為零售子集團，本文“京東零售”即指原京東商城）
明尼蘇達事件的半年后，向京東管理層幾經(jīng)強調(diào)“不能遲到，不能遲到，不能遲到！”的開年管理大會上，劉強東面向管理層做了一次公開反思。2019年2月17日下午3點，京東集團總部，劉強東痛陳道：
“過去自己身上有四大問題：高調(diào)張揚，招致了很多人想整我；懶政，2017年下半年大部分時間都在國外；貪圖享樂，一直覺得自己朋友圈太小，大多是人大、中歐的同學(xué)，前幾年出去結(jié)交了很多國際名流，搞了很多關(guān)系，現(xiàn)在看來都是狐朋狗友，對公司毫無作用；人性上軟弱，3年沒有親自開過高管了?！?/p>
“公司里面有很多問題：沒人對我說真話，拉幫結(jié)派……”
隨后就是疾風(fēng)驟雨的人事調(diào)整，先是一夜裁掉6名VP，而后是CTO張晨、CLO Rain（隆雨）、CPO藍燁的“因家庭原因”的相繼離職，最后是調(diào)離剛剛?cè)蚊?年的兩位SVP王笑松和胡勝利。此番動作又像16年老劉回歸京東時調(diào)整沈皓瑜引入提了徐雷一樣，再次被輿論解讀成“老將回歸，職業(yè)經(jīng)理人的出局”。
但這其實說不通，老將回歸就不會讓王笑松和胡勝利輪崗，更何況他兩人分別分管的7Fresh和時尚業(yè)務(wù)本身新芽未萌，形勢不穩(wěn)，還需要穩(wěn)定團隊和穩(wěn)定策略。
劉強東讓這兩位肱股老臣輪崗，實際意圖應(yīng)該是扶正徐雷（京東零售CEO），讓徐雷能夠放開手腳開展工作才是京東的當(dāng)務(wù)之急。
回到2018年7月的日本戰(zhàn)略會，徐雷雖被任命為京東商城的輪值CEO，但跟當(dāng)年沈皓瑜擔(dān)任京東商城的CEO類似，實權(quán)有限，“隱忍為上”。
劉強東的明州事件突然為京東創(chuàng)造出的權(quán)力真空，意外幫助徐雷創(chuàng)造出一個臨危受命、力挽狂瀾的機會。當(dāng)時京東上下人心惶惶，大家都知道公司需要調(diào)整了，危機也意味著僵局被打破。
2018年12月，徐雷在肇慶召集召開了一次劉強東不在場的商城戰(zhàn)略會（之前只有一年兩次集團戰(zhàn)略會，沒有商城戰(zhàn)略會），沒想到高管們竟然可以誠懇相談，甚至有VP會主動坦誠自己旗下的哪些創(chuàng)新業(yè)務(wù)應(yīng)該關(guān)掉。
最后達成共識：
1）文化上，商城要以“以信賴為基礎(chǔ)，以客戶為中心的價值創(chuàng)造”作為經(jīng)營理念；
2）財務(wù)上，要業(yè)務(wù)健身，要有質(zhì)量的增長；
3）組織架構(gòu)上，要前、中、后臺。
肇慶戰(zhàn)略會后緊接著就是18年12月末的京東前、中、后臺大調(diào)整。
但在當(dāng)時，大動作的組織變革還沒有配套的人事調(diào)整，VP的人事權(quán)還在劉強東手上，徐雷動不了。
19年2月，劉強東“回歸”京東，之后在集團層面的一系列暴風(fēng)驟雨般的人事調(diào)整可以當(dāng)成這次商城組織變革的追認。
建設(shè)技術(shù)中臺需要合并同類項，Kenny（零售技術(shù)與數(shù)據(jù)中臺VP黎科峰）要統(tǒng)籌技術(shù)中臺，所以干掉了馬松（分管海外技術(shù)的前VP）、還有 Eric（分管搜索的前VP趙一鴻）。
胡勝利在時尚板塊扶持中小商家，堅持過去1年的策略維持不變，而王笑松則仍然希望生鮮板塊能夠快速擴張，這都是徐雷在業(yè)務(wù)健身的大背景下不太認可的。這兩位商城實權(quán)SVP便被安排去了廖建文的集團戰(zhàn)略部輪崗，以方便徐雷開展工作。
一個值得注意的信號是劉強東在全集團管理大會上的公開表態(tài)，“零售集團很多人不服徐雷，但是你們根本沒有這個能力當(dāng)CEO，我希望大家多給徐雷一點面子……誰不服徐雷，就是不服我?！睂φ瘴④涀兏?，比爾·蓋茨在2014年辭任董事長，相當(dāng)于是向所有人宣稱不要猶疑薩提亞·納德拉的變革道路。相比此前沈皓瑜，老劉這次給徐雷的放權(quán)力度顯然更大。
更大的背景是零售戰(zhàn)略缺少指導(dǎo)思想，劉強東需要徐雷來回答
零售業(yè)務(wù)需要一個獨立的CEO，不僅因為劉強東作為集團CEO需要減少向他匯報的人數(shù)，而且還因為他已經(jīng)無力回答京東的零售戰(zhàn)略問題。
劉強東深諳價格戰(zhàn)，在B2C電商里曾經(jīng)所向披靡。14年之前的價格戰(zhàn)時代，老劉的勝利法則是：
1）ROI = 周轉(zhuǎn)率 × 毛利，低價格的前提是高周轉(zhuǎn)率；
2）邊緣品類打?qū)κ值膬?yōu)勢品類，對手肯定流血更多。
之所以屢屢奏效，換成軍事語言來解釋，就是運動戰(zhàn)，進攻方可以在一個更廣闊的空間上靈活選擇戰(zhàn)場，它對于一個沒有廠商關(guān)系包袱、堅持拓展全品類的電商來說剛好合適。運動戰(zhàn)只是戰(zhàn)術(shù)思想，戰(zhàn)略前提是你是進攻方，對整體地形熟悉，靈活性更強。
等到京東長大之后，外界環(huán)境也變了，戰(zhàn)略前提也就不存在了，這個時候就需要你迭代戰(zhàn)略思考。但老劉的Know-How止于價格戰(zhàn)時代，在2014年之后他就迷茫了，戰(zhàn)略不斷搖擺反復(fù)。在京東零售的一系列動作里看不出來他有一個堅定戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。
如果按照老劉自己的“十節(jié)甘蔗”理論。十節(jié)甘蔗意味著吃完下游環(huán)節(jié)（營銷、交易、倉儲、配送、售后）后要向上游走（創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價），那至少要在關(guān)鍵品類做自有品牌，控上游工廠或者品牌，走小米生態(tài)鏈或拼多多的路子，但京東沒有。
如果縱觀“零售總盤”里線上和線下二八開，下一步增長必須進軍線下，線下就要控店，但運營極其復(fù)雜，不可避免要搞激進的收購，不能只是參小股，但京東沒有，43億投資永輝也沒有后續(xù)協(xié)同，反被永輝說成了財務(wù)投資人。（到2019年4月，京東宣布收購五星電器。）
如果堅持“以用戶為中心”，對標(biāo)Amazon或者Costco來看那繞不開圍繞會員設(shè)計業(yè)務(wù)動作，但京東沒有，京東做PLUS會員，更多是當(dāng)成一種促銷手段，發(fā)券也是各種店鋪券品類券運費券，不去整合更多的權(quán)益，不是會員運營邏輯。
如果認為 “快速交付”履約能力是競爭力，那最后三公里的運力就是必爭之地，但控運力必須要吃下最高頻、高毛利的外賣業(yè)務(wù)，但京東沒有。2016年京東把京東到家業(yè)務(wù)合并給達達，同一時間將餓了么股權(quán)轉(zhuǎn)手賣給阿里，就是放棄最后三公里配送的戰(zhàn)場。
如果認為互聯(lián)網(wǎng)是“流量為王”，2014年之后騰訊就是半個移動互聯(lián)網(wǎng)， 應(yīng)該圍繞微信生態(tài)把流量玩出花來，實在不行至少把CPS聯(lián)盟生態(tài)（Cost Per Sales）養(yǎng)起來，但京東沒有。
直到2017年下半年拼多多崛起給劉強東好好上了一課，流量才是王道，你控了流量可以快速倒逼供應(yīng)鏈效率。因此在2018年初京東商城八大事業(yè)部升級成三大事業(yè)群時，劉強東說的就是要由“采銷一體化為核心、SKU為核心轉(zhuǎn)變成以用戶（客戶）為核心、以場景為核心?！?/p>
劉強東也意識到按京東過去圍繞采銷中心的路子，走不通了。徐雷的臨危受命，可以看作老劉回答不了京東電商戰(zhàn)略的問題，讓懂流量、營銷的徐雷來回答。
二、組織架構(gòu)調(diào)整背后
徐雷推動前、中、后臺最重要的意義是采銷分離，增加前端靈活性，完成從場-貨到人-貨匹配邏輯的轉(zhuǎn)換。
這個轉(zhuǎn)換過程中最大的挑戰(zhàn)是京東的能力耦合，問題表現(xiàn)在：
開普勒部門是其他流量場景主可以用京東的商品來完成流量變現(xiàn)，但京東的商品池豐富度不夠，對于場景的千人千面識別也不行，大部分都沒轉(zhuǎn)化率。
新通路給夫妻老婆店供貨，但供貨必須要用京東物流，京東物流本來就是出奇的貴，運這些B2B低毛利的FMCG虧到炸。
印尼合資公司爭分奪秒上線網(wǎng)站時，本指望直接用商城的IT系統(tǒng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)京東的商城IT架構(gòu)根本拆不出來，只能新建團隊，從零做個新系統(tǒng)，草草上線。
流通行業(yè)其實是一個連線題，就是客群、渠道、貨源的特定匹配。京東的問題是則是高度匹配，其他大廠都有自己的APP矩陣，京東的矩陣是啥？商品池與客群耦合，商流與物流耦合，品牌耦合，流量耦合，技術(shù)煙囪，數(shù)據(jù)不開放，用京東自己的話來總結(jié)就是“一體化”。
徐雷很可能是最早意識到一體化是嚴(yán)重瓶頸的人。當(dāng)他2014年還沒接手無線業(yè)務(wù)，還在外面講營銷段子的時候，他說過一段頗為前瞻的話：
但是有一種東西是傳統(tǒng)企業(yè)要考慮的，就是組織，組織結(jié)構(gòu)和組織行為。我孩子還小，玩樂高玩具，我給他們買樂高，發(fā)現(xiàn)樂高這家公司特別可怕，他們的產(chǎn)品有幾大系列，其中的零配件都可以自由組合。
所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，或者互聯(lián)網(wǎng)化的思維，或者工作，其中最重要的是能不能有互聯(lián)網(wǎng)化的組織結(jié)構(gòu)，能夠自由拼裝。我們一定要反應(yīng)快，而要反應(yīng)快一定是要跨部門，打破原來的流程。一個組織，突然讓它去做一件事情，它的反應(yīng)速度一定是它的企業(yè)組織行為決定的。無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)（其實我認為京東并不是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)），還是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)時代做很多互聯(lián)網(wǎng)式的操作的時候，靈活隨需的組織變化以及流程優(yōu)化是第一位的，沒有這種組織，再有好的創(chuàng)意，再有好的執(zhí)行也是做不了的，或者是特別累的，也是很難復(fù)制的。另外要強調(diào)組織協(xié)同性的互聯(lián)網(wǎng)化。
3年后，京東大搞“零售基礎(chǔ)設(shè)施”戰(zhàn)略，這段話被提煉為京東要做一體化的開放，要成為積木式組織。
徐雷接手零售業(yè)務(wù)之后，他的解耦邏輯是拆分成前、中、后臺。恰其時，巨頭們都在搞技術(shù)和數(shù)據(jù)中臺，所以外人都愛講技術(shù)中臺。但前、中、后臺的分離，對于京東零售的意義在于采銷分離。
徐雷一直說京東過去是開放式貨架，是說京東本質(zhì)是個沃爾瑪，采銷選品把貨搬到貨架上，貨只能在這個場里才能賣出去，人和貨通過采銷才發(fā)生連接，還是以采銷為中心的場-貨匹配的邏輯。
阿里2012年就開始削弱小二，搞流量的毛細血管化，然后逐漸發(fā)展成“千人千面”。京東的采銷很重要，他們封裝流量坑位、營銷工具、銷售數(shù)據(jù)后，與供應(yīng)商議價，換得供應(yīng)商的貨源、毛利、返點、賬期和市場預(yù)算的傾斜，本質(zhì)是供應(yīng)商和流量坑位之間的代理人。
但在京東采銷長期把持著核心流量位，推廣智能補貨、流量市場化競價的第一阻礙就是采銷。采銷分離的背后是京東零售能不能脫離貨架這一個單一的場景限制，脫離采銷選品和運營的能力邊界，直接搞人-貨匹配。
但只是前、中、后臺還不足以解決京東缺少流量、增長乏力的現(xiàn)狀，因為京東自營模式一直都有一個增長陷阱，迄今還看不到京東零售跳出了這個陷阱。
這個陷阱就是自營模式本身就壓制平臺生態(tài)。而沒有平臺生態(tài)，你就沒有流量搬運工，你就必須要自己采買流量。
生態(tài)繁榮至少意味著有豐富的、有梯度的生態(tài)位，可以容納大中小賣家、ISV、聯(lián)盟服務(wù)商等等。但京東平臺生態(tài)羸弱，CPS聯(lián)盟市場是淘系的1/20不到?；乜匆嗲f開發(fā)區(qū)當(dāng)年引進京東，希望京東通過人才溢出和外部生態(tài)伙伴能帶動周邊的商業(yè)發(fā)展，結(jié)果是沒有，京東總部的經(jīng)海路附近極其荒涼，斜對面經(jīng)海廣場幾年了還是爛尾樓不變。到底還是中小商家跟著京東沒賺到錢。
平臺生態(tài)弱主要來自兩方面原因：
1）自營流量相較于POP流量有變現(xiàn)效率的剪刀差，也就是說POP商家引進來的流量，換成賣自營，變現(xiàn)效率更高。一方面是品牌心智，因為消費者更偏好在京東買“自營”商品，另一方面也是采銷權(quán)重太高，采銷運營的寬度有限，優(yōu)先運營KA商家的投產(chǎn)比最高。因此POP商家在京東做促銷、站外推廣的效率非常低，“自營”才是親兒子，流量都被京東的自營吸走。
2）面向POP生態(tài)的基礎(chǔ)設(shè)施落后，這是因為自營與POP運營邏輯不同，所需要的工具、規(guī)則和業(yè)務(wù)邏輯就不同。POP需要店鋪層的營銷工具來沉淀自己的流量基本盤，需要精準(zhǔn)的用戶標(biāo)簽完成冷啟動時的低成本投放，需要合理的流量杠桿才有動力在站外拉新流量，需要穩(wěn)定的平臺規(guī)則以便及時調(diào)整運營策略，這些都是自營采銷不那么需要的。
而平臺生態(tài)弱反過來又會造成：
1）非標(biāo)品品類受制于友商生態(tài)，做不起來，比如服飾、美妝、家居。
2）缺少站外獲取流量的手段和能力，CPS聯(lián)盟生態(tài)起不來。
徐雷在2017年讓林?。ㄆ脚_生態(tài)部VP）回來補京東平臺生態(tài)的基本功，胡勝利在2018年認為扶持腰尾部商家是服飾大品類的核心，是有意改變局面。
但根子問題還是流量的剪刀差，2010年阿里為了推淘寶商城，淘寶商城的5000名商家分走了整個淘系的30%的流量（當(dāng)時淘系商家總數(shù)大約在200-300萬家），隨著淘寶商城對淘寶生態(tài)的破壞，阿里不得不將淘寶商城改名天貓，做獨立入口。2015年京東關(guān)閉拍拍，其實就是放棄掉再做一個獨立入口的最佳窗口期。今天對徐雷的挑戰(zhàn)是，京東還有沒有再做一個獨立入口的決心和能力。
耦合和不開放的底層是京東這家公司心智模式的僵化：用“賣貨”的方式做事，用“封閉”設(shè)計系統(tǒng)架構(gòu)。
過去京東無論干什么都像是在賣貨。
2014年就做渠道下沉，結(jié)果就是物流覆蓋行政區(qū)劃就算下沉了，直到黃錚說“五環(huán)外人群”時才意識到一二線城市邊緣人群還有滲透空間。
2016年底，農(nóng)村推廣員項目已經(jīng)做到了200億GMV，結(jié)果被認定是竄貨，直接并給了新通路，把一個CPS流量生態(tài)硬生生是做成了B2B供應(yīng)鏈。2016年京東投資團隊看拼多多時認為營銷玩法，貨不行，賬根本算不過來，但無法理解拼多多本身就在填充微信流量生態(tài)的商品供給空洞。
京東算錯了市場容量，在原本的市場沒有做穿做透前，就急忙進軍到O2O、國際化的新戰(zhàn)場。對應(yīng)的是，拼多多只用4年時間市值超過京東。
“賣貨”背后是財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的路徑依賴。
市值管理邏輯主要是看GMV增速和利潤率，所以在經(jīng)分會上GMV快不起來或者虧損的新業(yè)務(wù)就會很快干掉。
Eco Unit是按訂單核算，但這就導(dǎo)致新通路B2B這種要看車均履約費用的在報表里看不出來，優(yōu)化不了，一做就巨虧。
采銷事業(yè)部各自為政，導(dǎo)致京東的全品類營銷弱，一發(fā)券都是店鋪券，品類券，PLUS會員主要賣點僅僅是免配送費。承擔(dān)拉新、提頻次的品類或者運營手段也就得不到相應(yīng)的重視。
履約要求用京東物流，把末端交付當(dāng)營銷賣點。但京東物流本身就是30公里倉的單向輻射網(wǎng)絡(luò)，適用品類和場景有限，再加上物流本身又要長期固定資產(chǎn)投入，節(jié)點網(wǎng)絡(luò)持續(xù)優(yōu)化，履約用京東物流必然導(dǎo)致前置倉、盒馬模式、C2C履約很難自然地長出來。
正因為如此，很多人都不相信京東能Tech-Driven，做一家技術(shù)公司，而老劉不信邪。當(dāng)時邀請許小年和廖建文來京東當(dāng)戰(zhàn)略顧問時，最后認準(zhǔn)是廖建文，正是因為廖建文說道瓊斯指數(shù)Top 10幾乎都是科技股，京東要躋身世界最Top公司必須要成為一家科技公司。但當(dāng)劉強東用自己不熟悉不懂的事情當(dāng)作當(dāng)前問題的解決方案時，就會出更大問題。
2014年到2018年間，很多巨頭都在追AI、無人車、智能硬件物聯(lián)網(wǎng)、ARVR的風(fēng)口，但其實這幾年真正的機會還是移動化、微信流量紅利還有千人千面、個性化推薦這些。做砸的基本都是在追前者的風(fēng)口，做好的基本都是圍繞后者悶聲發(fā)財。那些時髦技術(shù)是圍棋里的假眼，技術(shù)周期曲線未到，你不可能指望用1-2年的投入期就做個大生意。
京東基本把坑都踩了一遍。2017年老劉親自高價招攬了一大批業(yè)界技術(shù)大牛，但京東技術(shù)業(yè)務(wù)沒發(fā)展到那一步，文化又不匹配，消化不掉這么多高端人才。結(jié)果到了2019年上半年的人事調(diào)整，又不得不將裴?。ㄔ止軘?shù)科數(shù)據(jù)VP）、Dennis（原分管大數(shù)據(jù)VP翁志）這些人請走。
根本原因上，是京東的體系架構(gòu)從Day 1開始就是封閉架構(gòu)，不是開放架構(gòu)。
京東是賣“行貨正品”的渠道，標(biāo)品本就沒多少毛利率分給其他角色，容納不了那么多人。導(dǎo)購客服弱，電商內(nèi)容化做不起來，其中的默認心態(tài)是，最好你消費者都是目的性購買，搜索進來商詳頁直接買就對了，不要還磨磨唧唧討價還價。這個跟雷軍堅持低毛利高性價比的邏輯是一樣的，小米新零售合伙人注定難做。
但問題是開放架構(gòu)可以兼容封閉架構(gòu)，反之則不行。等京東想往上走，要業(yè)務(wù)擴容的時候就不行了。
三、集團戰(zhàn)略與組織邊界
不開放源于劉強東心底里厭惡合作風(fēng)險，他愛控制，反感被控制。
劉強東向來對京東的一體化模式引以為傲。他認為亞馬遜只做了倉庫，配送還是依賴FedEx、UPS，京東倉配一體化，時效更高。內(nèi)在原因是劉強東厭惡合作風(fēng)險。
《創(chuàng)京東》講過京東歷史上最重要的三次戰(zhàn)略決策，兩次都是老劉厭惡被控制的風(fēng)險。2004年為什么老劉決定從代理商轉(zhuǎn)做電商，是因為恐慌廠商換代理商，電商就是直接to C，貨可以找其他中關(guān)村的柜臺拿，不會被廠商扼住脖子。2007年老劉決定自建倉配是因為第三方物流收款上存在回款風(fēng)險，自己的物流小哥更放心。
2015年他一反常態(tài)要在京東到家上開放合作，號稱社會化配送，共享商超庫存，但后來到家合并給達達也說明了老劉不擅長開放。
但商業(yè)邏輯是產(chǎn)業(yè)早期要縱向一體化，因為行業(yè)不成熟，一體化可以提供高質(zhì)量體驗，但產(chǎn)業(yè)后期一定要橫向高度分工。亞馬遜貝索斯從2002年就知道要做體系開放，把組織、IT架構(gòu)打造成API式。京東長期奉行一體化，對外不開放，都想自己干，對內(nèi)不夠市場，創(chuàng)新很僵硬。最后就是當(dāng)友商效率起來之后，產(chǎn)業(yè)進入系統(tǒng)戰(zhàn)、生態(tài)戰(zhàn)時候，京東反倒發(fā)現(xiàn)自己計劃經(jīng)濟效率跟不上市場經(jīng)濟了。
劉強東沒有開放性不僅體現(xiàn)在商業(yè)上，還體現(xiàn)在用人觀，他的用人觀是家臣效忠主公。
關(guān)于京東的治理結(jié)構(gòu)問題，深層是創(chuàng)始人的人際關(guān)系結(jié)構(gòu)。劉強東在管理會議上評價自己人性上有軟弱，3年沒有開過高管了，他還說“2016年發(fā)現(xiàn)很多高管沒有安全感，當(dāng)時我決定給大家發(fā)5年的期權(quán)，不管業(yè)績是否完成都會發(fā)?！?/p>
后來在《中國企業(yè)家》雜志的采訪里，陳生強解釋說，“對于高管，老劉是家庭的原則，不是叢林的原則。過去，京東的高管淘汰率是非常低的。老劉的原則是，只要你不出現(xiàn)腐敗的問題，我都愿意給你機會去做嘗試?！本W(wǎng)上能搜到劉強東的早會視頻，整個氛圍就是老劉是大家長，一群高管圍著排排坐。
外人很難想象一向鐵腕獨裁的劉強東會被評價為有“香火之情”。但其實很好理解，劉強東用人觀一直以來就是三條：忠誠，能執(zhí)行，能力強。對我忠誠，能力足夠我用，可以做我需要的事情，同時心不會太浮躁，不會去想外面創(chuàng)業(yè)什么的，這三個點同時滿足的時候我才會用你。
老劉一直講自己最大的成就是管培生制度，他偏愛那種一張白紙來京東，在一線吃足了苦的貧寒孩子，最有忠心。但高管們覺得管培可以直線匯報老劉，是老劉的紅衛(wèi)兵、錦衣衛(wèi)，所以一直是防備著的。中層基層的人覺得管培是富二代，好資源都讓管培占去了，自己得不到重視。管培生異化成老劉的管培生，不是京東的管培生。
京東對外企職業(yè)經(jīng)理人沒有容納度，因為職業(yè)經(jīng)理人是市場流動人才，他們只講履職不講效忠。老劉最初對徐雷也不是完全信任。徐雷最初是京東投資人徐新推薦來的，中間還出走過兩年，在老劉那里，跟那些一路打仗過來的草莽出身的兄弟有分別。徐雷在2013年重回京東時在市場部的位置很邊緣，2015年熊青云來時連市場的工作都被交了出去，手頭工作只有還是一團爛攤子的無線業(yè)務(wù)，同時期京東在資本市場講的移動故事主場景還是微信和QQ的入口，只是沒想到徐雷竟然將無線業(yè)務(wù)做了起來。
但老劉對于忠心老將是盡量保護的，這才會安排王笑松和胡勝利去輪崗。王笑松、胡勝利都是曾經(jīng)執(zhí)掌過3C的大將，京東3C家底厚，最安全。他們愿意接生鮮、時尚都是有忠心還敢創(chuàng)新并生死置之度外，老劉是看得到并且愿意護的。投我以忠心報之以信任，這其實就是過去亂世打天下時代，主公和家臣的關(guān)系。
反過來組織一旦出了問題，也會歸咎為是信任出了問題。老劉也做自我批評，但自我批評都是自己相信錯了人。言下之意就是事出了問題，是別人不值得信任，不是自己有問題。
17年《財經(jīng)》有一篇采訪報道《劉強東回來了，京東就回來了》，但這很奇怪，之前沒有“官宣”過創(chuàng)始人離開過應(yīng)該就是從沒有離開吧，既然從來沒有離開過，那么“回歸”是想表達之前戰(zhàn)斗力下滑、股價下滑與他無關(guān)嗎？老劉一直想要放權(quán)，但是到現(xiàn)在還在參加高管早會，還是會對很多細節(jié)做決策，給很多高管的感覺是老劉沒放權(quán)。
老劉在管理會上批評Rain說她在老人的選用育留沒做好，但CHO體系其實是很難滲透進這種人際信任圈發(fā)揮作用的，京東的HRBP存在感極弱，人事與組織鐵律十四條也不是嚴(yán)格執(zhí)行。
創(chuàng)始人的效忠、控制的管理風(fēng)格向下是層層遞展，但信任本身是小團體的共事文化，對內(nèi)提高效率，對外會強化“敵我”意識，擴展到整個組織就是橫向協(xié)作時全在搶地盤甩鍋。大家都講信任，都刷臉辦事，但就沒人解決沒有信任基礎(chǔ)的情況下怎么高效共事的問題，是熟人社會不是陌生人社會，組織當(dāng)然就僵硬。
京東現(xiàn)代企業(yè)治理的意識受制于老劉的控制欲，有效管理半徑還停留在老劉的人際信任圈。
集團層的戰(zhàn)略需要的是能在更大版圖上縱橫捭闔，劉強東的人際容納度是天花板。
劉強東在管理大會上強調(diào)自己將在集團層面抓戰(zhàn)略和組織。但集團戰(zhàn)略不是要掌舵人親征打仗，是要他對業(yè)務(wù)節(jié)奏、財務(wù)把控、產(chǎn)業(yè)邊界、宏觀形勢有敏銳感知和深刻洞察。集團戰(zhàn)略要落地少不了大量的合資、拆分、收購。京東過去的收購鮮有成功案例，業(yè)務(wù)萎縮和人才流失，往往一個deal兩者皆有。2014年接盤騰訊電商的QQ網(wǎng)購和拍拍團隊，大部分人在1年保護期后就走了，僅存的幾位中高管基本也在此后拿完5年期權(quán)就走了。京東做不了阿里收購偉業(yè)和友盟，吸納李琪和蔣凡這樣的“人才收購”案例。創(chuàng)業(yè)者、領(lǐng)軍人才是虎狼之師，弱者才效“犬馬之勞”。
京東人才的市場化程度差，與市場一線人才流動少，業(yè)內(nèi)公認京東的技術(shù)是一線大廠最差沒有之一。阿里、拼多多整體不太愛招京東的人，但盡管如此，阿里還會給侯毅、李永和這些京東前高管的發(fā)揮空間。但京東容不下阿里是絕對的，沒聽說過有阿里系高管，阿里人來京東也極少，很難適應(yīng)京東，文化缺乏兼容性。
劉強東總認為大樹底下能長出新大樹。金融和物流在一級市場融到錢，他就認為京東有能力創(chuàng)新了。但沒有哪個大零售公司沒有自己的金融和倉配業(yè)務(wù)，金融和物流只是零售業(yè)務(wù)上了規(guī)模后的自然延伸，高估值背后的資方背景也不能算Smart Money。金融和物流只是長起來了，沒有“長出來”。
更何況陳生強能獨挑大梁，是因為他“不聽話”。按照老劉自己在管理大會上的說法，他本人與陳生強關(guān)系并不算好，不僅沒有邀請過陳生強到家中吃過飯，也從沒見過陳生強老婆，但陳生強是個稱職的CEO，老陳也是唯一一個在管理大會上老劉點名表揚的人。
今天回頭看，劉強東最后能倚重的徐雷和陳生強，反倒都是過去對他不是無條件言聽計從的人。
劉強東2016年覺得除了金融以外，科技、國際化戰(zhàn)略都不盡人意，于是從長江商學(xué)院邀請廖建文（京東集團CSO）加盟幫他搞集團戰(zhàn)略。廖建文主持投資唯品會、引入Google投資，還專門擔(dān)任了永輝的董事，是想搞合縱連橫的事。但建立聯(lián)盟意味著你要有清晰邊界，有共同利益。
京東一直跟騰訊若即若離，騰訊希望京東牽制阿里，并且能充分消化微信生態(tài)的流量，但是京東不僅不能，而且還要獨立做金融、云業(yè)務(wù)，京東希望自成體系，而不是加入騰訊的體系。最后一段蜜月期是2017年下半年到2018年上半年，針對阿里新零售來勢洶洶，騰訊與京東密集聯(lián)合投資，結(jié)果騰訊發(fā)現(xiàn)京東還是做不起來服飾、做不了線下。
老劉不敢把自己的業(yè)務(wù)放手給別人，京東沒有清晰邊界，人家不可能跟你一條心。京東平臺生態(tài)也不行，自身能力耦合，經(jīng)濟大循環(huán)轉(zhuǎn)不動，人家跟你玩也撈不著好處。
戰(zhàn)略惰性：都是三板斧
2015年11月《財經(jīng)》曾訪談劉強東：“現(xiàn)在他更關(guān)心組織、戰(zhàn)略和文化，以及在電商這條路上，到家業(yè)務(wù)能否再造一個京東?！兊糜兴窇?，他認為未來京東只存在兩個風(fēng)險：戰(zhàn)略和文化。為了保持文化的初心和純潔，他謹(jǐn)小慎微。在戰(zhàn)略的梳理上，則顯得大刀闊斧?！?/p>
他在三年后2018年11月的Q3FY18財報電話會上表示：“現(xiàn)在整個京東集團的管理團隊已經(jīng)穩(wěn)定而且成型，個人的主要關(guān)注點放在新業(yè)務(wù)上，面臨四件事：戰(zhàn)略、文化、團隊和新業(yè)務(wù)。”京東這家公司總讓人感受它在發(fā)展的某個階段回環(huán)往復(fù)。
如果把2014年劉強東從美國學(xué)習(xí)歸來也算上，這次是老劉的第三次“回歸”京東了?！吨貥?gòu)京東》提到“這一次轉(zhuǎn)型被劉強東定義為京東的二次創(chuàng)業(yè)”，但老劉也不是第一次“二次創(chuàng)業(yè)”，2015年他說京東到家就是他的二次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在這次已經(jīng)是他在京東的第二次“二次創(chuàng)業(yè)”了。
劉強東在2016年和2019年的“回歸”都是三板斧：
1）大搞整風(fēng)運動；
2）對高管的拔擢黜退，職業(yè)經(jīng)理人邊緣化；
3）最后就是組織肯定沒有“戰(zhàn)斗力”和“拼搏精神”的，于是強制所有人加班加點干活。
老劉總覺得組織大了，不復(fù)往昔，手底下人貪圖安逸天天睡大覺。京東996，其他公司也996，客觀說京東加班整體也沒有那么狠，但唯獨京東會爆出員工摸魚也要在辦公室干坐著，因為老劉會去追責(zé)問部門負責(zé)人為什么是975不是996。組織出問題，為什么總歸結(jié)到員工不拼搏不奮斗，總希望在行為層面約束員工。
京東缺少從上到下形成共識的機制。老劉讓余睿（CHO，第二屆管培生）跟華為學(xué)習(xí)組織變革，搞一個企業(yè)基本法叫“京東家法”?！度A為基本法》在1995-1998年用三年時間擬定、修訂完成后任正非說：基本法的使命已經(jīng)完成了，鎖在抽屜里了。3年時間邊討論邊改，任正非和高管們有充分共識。2019年，阿里巴巴修訂新價值觀時，據(jù)說一共舉行了5輪合伙人專題會議，發(fā)動了海內(nèi)外9場討論，修改過20多稿。老劉要求京東家法半年推廣實施，對于京東這么復(fù)雜多元的業(yè)務(wù)體系，來不及達成共識。
亦莊很能代表劉強東的野心抱負遇到的那道坎。老劉在2009年不顧人力的極力反對將京東總部定址亦莊，是因為“只要和我們有同樣夢想的人都會來，總有為了夢想而活著的人，而不是為了市區(qū)！”北京人才熙熙攘攘，還非要選個“窮鄉(xiāng)僻壤”。優(yōu)秀人才不愿來，更麻煩的是京東徹底遠離市場一線，然后視野狹窄、身體遲鈍了。
結(jié)果連高瓴資本2016年下半年都開始看空減持的時候，還缺少緊張意識，結(jié)果過了兩年危機全面爆發(fā)。后來老劉反思自己“從2016年開始是坐著轎子去打仗的心態(tài)”。
行為失調(diào)是因為身份認同沖突
老劉本人給外人的感覺其實是很正的，經(jīng)商很誠信，做人講義氣。但是這是私人道德感強，擴展到商業(yè)社會要看你的規(guī)則感強不強，符不符合現(xiàn)代商業(yè)。京東上市前有很多與投資人誠信以待，信守承諾的故事。但是上市之后華爾街不這么看，GMV口徑一直在改，業(yè)績承諾也會不兌現(xiàn)，人家很難信任你。
老劉的確一直很堅持行貨正品和用戶體驗，他對京東的品牌他是愛惜的。但是這個情緒反映到整個公司就很古怪，六六事件別人說你壞話，它的應(yīng)激反應(yīng)是跳出來懟人家?！?元路由器”事件人家堵你大門，它就把整個品類的中小牌子全部下架。
劉強東在京東成功上市之后的新聞發(fā)布會上說：
說句實在話，我的性格很簡單，個人將自己定位為屌絲，我是從農(nóng)村出來的，我希望過的生活就是去大排檔吃吃飯，我不想做special的人，如果那樣會不開心的。我不想做英雄，覺得做普通人拼搏更有價值，更開心。
這段話最接近他心里的底層人設(shè)，農(nóng)村出身能吃苦，普通人生活簡單但又很拼搏。他有鄉(xiāng)土情結(jié)，希望有朝一日衣錦還鄉(xiāng)。他不忘農(nóng)民身份，想證明勞苦底層也有出頭日。
但是在京東一路高速成長的過程中，他撕裂了，身份認知沖突了。他想成為一個杰出企業(yè)家，一個社會名流，他會注意自己的形象，學(xué)英語、瘦身、審核媒體發(fā)布的公開照片，用充滿凝練、拔高的詞風(fēng)去演講、發(fā)署名文章。但他的環(huán)境體感是失衡的，言語中透露出一種趾高氣昂，發(fā)微博、朋友圈就都是咆哮體。2019年4月他在朋友圈發(fā)“地板鬧鐘的故事”，結(jié)果京東人紛紛轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈，老劉需要“表忠心”式的凝聚力，但外人看來儼然是一出“皇帝的新裝”。
文化是創(chuàng)始人能表率，能以身作則。京東上市以后老劉就脫離群眾了，在辦公大樓頂層建泳池，搞KTV派對，建私人電梯，到最后就是明州事件的人設(shè)崩塌，這像是早年極度匱乏環(huán)境的后遺癥，發(fā)跡后對世俗欲望的報復(fù)式補償。后來在明州事件的公關(guān)上，明明該是自己坦誠檢討大事化小，但結(jié)果還非得反咬女生一口激化矛盾，這種膝跳反射讓人捉急。坊間盛傳過某互聯(lián)網(wǎng)大佬對劉強東的評價，說他平時穿著和實際行為有著巨大反差，其實非常貼切。
企業(yè)家也不是從Day 1就有信仰，他們也要慢慢學(xué)習(xí)，迭代，蛻變的。撕裂和縫合一定是常態(tài)，經(jīng)歷復(fù)盤、業(yè)界前輩、通識學(xué)科、人物傳記，這都是學(xué)習(xí)來源。為的是找到行動方針和行為邏輯的世界觀基礎(chǔ)。出身貧寒不是不可以精神高貴，窮鄉(xiāng)僻壤也可以一爭天下，但這是一個內(nèi)核迭代，自然外化的過程。
老劉說，他在明州事件后，有一個月消失到僻靜地方，讀了很多歷史、傳記。這一代企業(yè)家比拼的還是創(chuàng)始人的胸懷、格局、觀念可以支撐起多大疆域，拓展到多大邊界上。京東這家“一人國”公司能不能再上一個臺階，還是止步于此，最后還得取決于劉強東這位創(chuàng)始人能不能完成身份整合，秩序重建。
參考及引用：
[1] 李志剛。創(chuàng)京東， 2015。
[2] 李原。重構(gòu)京東。中國企業(yè)家， 2019-07-01。
[3] 宋瑋， 劉一鳴。劉強東回來了，京東就回來了。財經(jīng)， 2017-06-26。
[4] 冀勇慶。劉強東：95%的時間都花在團隊上。中國企業(yè)家， 2014-12-05。
