?靈獸按
千萬不要低估了生鮮的燒錢速度。
作者/靈獸 十里 ID/lingshouke
▲這是靈獸第745篇原創(chuàng)文章
生鮮賽場(chǎng)的死亡名單上，又多了一家。
“妙生活在上個(gè)月已經(jīng)清算完畢，最終，賬面上的錢只夠清算貨款與薪資?！币晃灰呀?jīng)離開妙生活的采購人員對(duì)《靈獸》表示：“內(nèi)部從8月份，問題就已經(jīng)凸顯，預(yù)示著會(huì)走到這步。”
與同樣身陷囹圄的另一家社區(qū)生鮮電商呆蘿卜的現(xiàn)狀相比，妙生活顯得“低調(diào)”很多，沒有拖欠員工薪資，沒有拖欠供應(yīng)商貨款，選擇了一種悄無聲息的方式，在這個(gè)寒冬離開四年的戰(zhàn)場(chǎng)。
而如今再回過頭看妙生活的發(fā)展軌跡，其在每一個(gè)生鮮風(fēng)口下都有它的身影，舍棄原有爆發(fā)力弱的商業(yè)模式，妙生活“努力”迎來了一次次的轉(zhuǎn)型，但最終無力回天。
多年來，在妙生活的內(nèi)部，面臨著戰(zhàn)略打法不清晰，導(dǎo)致經(jīng)營狀況較差的困惑。在外部，又面臨盒馬和叮咚買菜的競(jìng)爭(zhēng)與裹挾，一路不溫不火的妙生活，無奈地倒在了2019的寒冬中。
1
融資疑云，及時(shí)止損
別低估生鮮的燒錢速度——這是從業(yè)者在圈子里的口頭禪，而資金鏈斷裂也成為了壓死駱駝們的最后一根稻草，就連黯然退場(chǎng)的妙生活也亦然。
一位接近妙生活的人士告訴《靈獸》，妙生活從8月份開始加速關(guān)店，在去年11月時(shí)，曾計(jì)劃賣身，但最終卻都沒有談攏，之后嘗試過幾次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但效果都不明顯。
對(duì)此，《靈獸》向妙生活求證，截至發(fā)稿時(shí)，對(duì)方尚未回復(fù)。
4年前的生鮮爆發(fā)元年，妙生活的3位創(chuàng)始人分別帶著“易迅網(wǎng)供應(yīng)鏈、運(yùn)營和技術(shù)負(fù)責(zé)人”的光環(huán)出來創(chuàng)業(yè)，自己出資搭建了“妙生活”的雛形，這一路上，妙生活都在探索該如何搭建最良性的盈利方式。
甚至在去年年中，創(chuàng)始人鄒志俊還在《靈獸》的專訪中表示，妙生活不簽對(duì)賭，不承諾業(yè)績(jī)，也不保證一定將門店開到多少家，但會(huì)盡全力跑。
事實(shí)也的確如此，“只要看不到希望的門店，老板就會(huì)關(guān)閉，最終才能把賬全部結(jié)清?！泵钌顑?nèi)部人士表示。而鄒志俊能夠果決收手的背后，也是對(duì)企業(yè)的預(yù)判和良好的及時(shí)止損能力。
回顧妙生活的融資軌跡，創(chuàng)立2年間，共官宣融資2次。
2015年10月，妙生活完成了500萬元美元的A輪融資，此輪融資由鐘鼎創(chuàng)投獨(dú)家投資。彼時(shí)，融資主要用于門店的拓展。正是在這一年，妙生活的門店數(shù)量達(dá)到了38家，基本覆蓋了上海的主要區(qū)域市場(chǎng)。
第二次融資官方說法在2018年年初，完成B輪2億元人民幣融資，但這則消息一直沒有被公布，按照鄒志俊的理解，要先把事情做好，當(dāng)前最重要的事情是開店，做好布局?！拔覀兊馁Y金，足夠支撐我們?cè)匍_200家門店?！?
截至關(guān)閉前，妙生活在上海的門店數(shù)量?jī)H達(dá)到80家，A輪投資人鐘鼎投資也已退出股東行列。
兩年前的近2億元人民幣融資，在那個(gè)戰(zhàn)火紛飛的生鮮市場(chǎng)并不能維持多久，況且，妙生活還是一家持續(xù)在試錯(cuò)和重配送的生鮮企業(yè)。
2
“店倉一體”的開創(chuàng)者之一
與生鮮創(chuàng)業(yè)時(shí)代下的大多數(shù)企業(yè)定位不同，妙生活最初以門店為基礎(chǔ)，這既是生鮮的零售場(chǎng)所，也是O2O的倉。
彼時(shí)，在新零售的試驗(yàn)田上海還沒有盒馬，直到一年多后的2016年1月，盒馬才成立。半年后，天天果園才啟動(dòng)O2O戰(zhàn)略，采取“門店+前置倉”的思路。所以，妙生活也一直被貼上了“店倉一體”開創(chuàng)者之一的標(biāo)簽。
在妙生活的戰(zhàn)略中，一直想要圍繞“便宜和便利”去解決生鮮行業(yè)的痛點(diǎn)。
所以，妙生活在創(chuàng)立初期，采取了商區(qū)店（暗倉）和社區(qū)線下店結(jié)合的方式，但因缺乏彼此間的配合，訂單密度難以支撐，后來將商區(qū)店關(guān)閉，主攻50平方米的社區(qū)店，品類以水果為主。
而在便利的相關(guān)戰(zhàn)術(shù)中，妙生活從一開始，就是線上（含自營APP 微信和第三方）、線下全渠道運(yùn)營的“新零售”模式生鮮店，從而獲得了資本的青睞。
更關(guān)鍵的是，妙生活斥巨資培養(yǎng)了自己的物流團(tuán)隊(duì)，只有很少部分與第三方平臺(tái)合作，并針對(duì)此計(jì)算履約成本僅為5元，所以配送門檻為29元即可免費(fèi)配送。要知道這是在一線城市上海，而以每日優(yōu)鮮當(dāng)前的密度來講，履約成本還在12-15元。
甚至在彼時(shí)，鄒志俊堅(jiān)定的認(rèn)為，當(dāng)門店開到一定規(guī)模時(shí)，各種優(yōu)勢(shì)都會(huì)顯現(xiàn)出來。
2018年初，隨著新資本注入妙生活，其也迎來了第二次轉(zhuǎn)型。
門店從50平方米擴(kuò)大到100平方米，品類從以水果為主擴(kuò)展到全品類生鮮，包括水果、蔬菜、鮮肉、水產(chǎn)、牛奶、調(diào)味品等，SKU達(dá)到了800-1000個(gè)。
在經(jīng)營最好的妙生活上海萬安路店，100多平方米月營收已經(jīng)突破100萬元，而僅幾十米之隔的永輝生活門店，月營收在60萬左右。而核心就在于妙生活的線上運(yùn)營能力和物流服務(wù)能力。
但時(shí)隔一年的時(shí)間，妙生活就將80家門店全部關(guān)閉。
妙生活的內(nèi)部人士告訴《靈獸》，在選擇品類擴(kuò)充的時(shí)候，妙生活舍掉了以水果為核心的定位，全品類的打法并沒有讓其產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力。
資金鏈接近斷裂的妙生活，啟動(dòng)了“合伙人制度”，即在妙生活工作半年以上的員工，熟悉了妙生活的模式和門店的經(jīng)營狀況后，可以考慮是否要投資。門店由公司控股，統(tǒng)一提供商品供給和物流體系，店長(zhǎng)擁有經(jīng)營權(quán)和分紅權(quán)。
而對(duì)于這個(gè)合伙人的加盟情況，內(nèi)部人士表示，效果并不明顯，大家的積極性并不高。
四年間，妙生活先后開啟了舍棄前置倉模式，自建物流團(tuán)隊(duì)，主攻社區(qū)店，將門店迭代增加面積，從而向全品類擴(kuò)張，開放合伙人加盟制度等一系列的自救方式，但結(jié)局好像早已注定。
3
經(jīng)營狀況差，戰(zhàn)略不清晰
“妙生活培養(yǎng)起了我生鮮到家的習(xí)慣，但它的現(xiàn)場(chǎng)管理、選品和商品都太差了，況且現(xiàn)在能選擇的平臺(tái)也比較多?！奔易∩虾４髮幝返南M(fèi)者告訴《靈獸》，妙生活的關(guān)閉是意料之中，但也很惋惜。
從爆料者提供的過去現(xiàn)場(chǎng)圖來看，妙生活門店內(nèi)前臺(tái)“極其粗糙”，基本毫無優(yōu)勢(shì)可言，商品的新鮮程度低，而迫于損耗壓力，員工也不再及時(shí)處理。
而在媒體公開報(bào)道中，妙生活的后臺(tái)和管理都存在很大問題。
據(jù)報(bào)道，今年年初，數(shù)家妙生活被附近居民投訴，其制氧機(jī)、冷氣等保鮮設(shè)備噪聲煩人，嚴(yán)重影響家人正常生活，在居委會(huì)協(xié)調(diào)下，“妙生活”承諾整改，但后續(xù)音訊全無。
要知道，制氧機(jī)的噪聲主要維持店內(nèi)鮮活海鮮水產(chǎn)的生存，而這一品類也是妙生活提升客單價(jià)的重要品類之一。
接近妙生活的行業(yè)內(nèi)人士稱，妙生活有些老店的運(yùn)營情況、商品陳列和衛(wèi)生等都不行，但新開的二代門店在前場(chǎng)還可以。但《靈獸》了解到，妙生活將門店擴(kuò)充至100平方米后，盈利情況好的門店僅占少數(shù)，后又進(jìn)行SKU的調(diào)整，增加蔬菜品類，想要以高頻帶動(dòng)消費(fèi)。
從妙生活的規(guī)模來看，因需求量小，沒有議價(jià)能力，勢(shì)必在供應(yīng)鏈端沒有優(yōu)勢(shì)，且因?qū)嵭猩唐啡涨逭?，損耗居高不下。甚至妙生活試圖想要通過收割夫妻老婆店，實(shí)現(xiàn)連鎖化的經(jīng)營，帶來規(guī)?；牟少徯б?，也是增加議價(jià)能力的自救手段，但都無法扭轉(zhuǎn)局面。
再加上，上海本就是戰(zhàn)火彌漫的生鮮賽場(chǎng)，盒馬的根據(jù)地，后起之秀叮咚買菜，有資本加持的每日優(yōu)鮮，都在虎視眈眈，爭(zhēng)奪這個(gè)市場(chǎng)的份額。
妙生活的內(nèi)部人士將公司的“倒閉”歸結(jié)于“戰(zhàn)略不清晰”?？稍粕畈恢?，妙生活對(duì)于零售的理解或許還有偏差，畢竟，創(chuàng)業(yè)者帶著互聯(lián)網(wǎng)的基因走入這個(gè)行業(yè)，首先就是過于看重了線上的營銷能力。
然而，無論是線下的哪一種業(yè)態(tài)，本質(zhì)還是零售，衡量的維度還是商品、流通和服務(wù)。唯有通過構(gòu)建優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈，降低成本，進(jìn)而帶來更大效率的提升和良好的用戶體驗(yàn)，才能具備一定的盈利能力，否則只能淪為陪跑者。
頂著互聯(lián)網(wǎng)光環(huán)的企業(yè)和模式，正在線下的實(shí)戰(zhàn)中，一個(gè)接連一個(gè)地倒下。下一個(gè)，又會(huì)是誰？(靈獸傳媒原創(chuàng)作品）
