19年由美國《財富》雜志發(fā)布的最新世界500強企業(yè)排行榜中，小米進入世界500強，位列第468位。
小米在成立短短9年就做到營收2000億，小米主要發(fā)展的三個戰(zhàn)略方向，物聯(lián)網(wǎng)、新零售和消費升級，小米發(fā)展速度如此之快與小米的戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關(guān)，。
管理的本質(zhì)是什么？如果你去問企業(yè)家，管理中最為本質(zhì)的是什么？
得到的答案往往有關(guān)管理的對象和管理的邊界，管理的對象就是"人是事"，管理的邊界就是"內(nèi)和外"。
企業(yè)管理可分為"人和事"以及"內(nèi)和外"是兩個維度，兩個維度構(gòu)成四個象限:外部的人、內(nèi)部的人、內(nèi)部的事和外部的事。
更好的管理，就需要找到能夠分別代表"外部的人、內(nèi)部的人、內(nèi)部的事和外部的事"的關(guān)鍵要素。
對于企業(yè)來說，最重要的"外部的人"是用戶，最重要的"內(nèi)部的人"是組織，最重要的"內(nèi)部的事"是產(chǎn)品，最重要的"外部的事"是市場。
用戶、組織、產(chǎn)品和市場，就是共演戰(zhàn)略四要素，共演戰(zhàn)略四要素看似簡單，但非常重要。世界復(fù)雜的，但是每一個復(fù)雜的系統(tǒng)都遵循簡單的規(guī)則。
電影《后會無期》中有這么一句臺詞，戳中了很多人的痛點："聽過很多道理，依然過不好這一生。"
如何理解這句話，因為人的一生是復(fù)雜，多變的，你想僅僅聽一兩句話就想成功是不可能的，你需要從"復(fù)雜"的角度理解人生。
企業(yè)如人生，企業(yè)的管理尤其是戰(zhàn)略行為屬于復(fù)雜行為，具有不確定性和不連續(xù)性。
其次，企業(yè)和環(huán)境組成的復(fù)雜系統(tǒng)內(nèi)沒有全局性，也就是說沒有只"看不見的手"可以事先為這個復(fù)雜系統(tǒng)做出明確的規(guī)劃最后，這個復(fù)雜系統(tǒng)是由一些部分組成的，這些部分相互作用(而不是簡單相加)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的整體。
戰(zhàn)略是什么？每個人心中都有自己的戰(zhàn)略定義，最為常見的說法是，戰(zhàn)略是一種從全局考慮謀劃實現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，而戰(zhàn)術(shù)是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。
阿里巴巴是如何制定戰(zhàn)略，其四個步驟是"終局、布局、定位、策略"
1. 見終局才能有方向；
2. 攬全局才能更好布局
3. 知時局才能準(zhǔn)確定位
4. 應(yīng)變局是策略的目的
為了更好地理解企業(yè)這個復(fù)雜系統(tǒng)，需要更加系統(tǒng)性和動態(tài)性的方法，我們需要把企業(yè)的什么周期分成創(chuàng)業(yè)、成長、擴張（成熟）和轉(zhuǎn)型/衰退等階段。
第一種戰(zhàn)略類是"計劃式戰(zhàn)略"
適用于擴張/成熟階段的企業(yè)，真正解讀企業(yè)如何按照預(yù)想的發(fā)展方向，按部就班地發(fā)展。
第二種戰(zhàn)略是"愿景式戰(zhàn)略"
適用于成長階段的企業(yè)，愿景式戰(zhàn)略簡單來說，就是許下一個大愿，確定了企業(yè)的發(fā)展方向然后不顧艱難險阻奮力前行不到黃河不死心。
例如，1999年創(chuàng)立阿里巴巴的馬云，看準(zhǔn)了電商是未來的方向發(fā)揮了特別能鼓舞信念的精神，大談愿景終成大事。
第三種戰(zhàn)略類型是"涌現(xiàn)式戰(zhàn)略"
適用于轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)，通過局部的相互作用構(gòu)成一個整體。一些新的屬性或者規(guī)律就會在系統(tǒng)層面涌現(xiàn)出來。
采用"涌現(xiàn)式戰(zhàn)略"的企業(yè)會放權(quán)給一線員工。讓離市場最近的他們不斷獲取新的信息通過信息交互和協(xié)同形成眾多可能的戰(zhàn)略選項然后企業(yè)通過一定的機制把好的選項挑出來。
華為、海爾、騰訊、阿里等企業(yè)在面對高不確定性尋找新的發(fā)展方向時，采取的都是涌現(xiàn)式戰(zhàn)略。
第四種戰(zhàn)略類型是"適應(yīng)式戰(zhàn)略"
適用于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)往往采取的"走著瞧"的戰(zhàn)略，"走"和"瞧"都很重要，不能只走不瞧，也不能光瞧不走，更不能閉上眼睛站在原地。
"走著瞧"的關(guān)鍵是根據(jù)走到的地方調(diào)整瞧的方向，根據(jù)瞧到的信息調(diào)整走動的步伐。
華為的發(fā)展史可以分為四個階段
在1987-1994年期間，面臨不確定性和不連續(xù)性雙高的環(huán)境，華為提出"狼文化"等實用主義口號屬于"適應(yīng)式戰(zhàn)略"。
在1995-2004年期間，面臨不確定性低但不連續(xù)性高的環(huán)境，華為提出"20年后，三分天下，華為有其—"等愿景，屬于"愿景式戰(zhàn)略"。
在2005~2010年期間，面臨不確定性低且不連續(xù)性也低的穩(wěn)定環(huán)境，提出"深淘灘，低作堰"等口號，屬于計劃式戰(zhàn)略。
2011之后，華為面臨的環(huán)境變得不確定，為此，華為提出了"云管端一體化"的戰(zhàn)略，新的發(fā)展方向從市場涌現(xiàn)出來。
企業(yè)戰(zhàn)略，本質(zhì)上記敘企業(yè)的過去和現(xiàn)在，并描述的未來。所以說，可以從"5W1H"的角度思考企業(yè)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問題。
從騰訊發(fā)展過程分析，可以簡單了解騰訊發(fā)展過程中用戶、組織、產(chǎn)品、市場的基本特征，何時發(fā)生了變化，以及如何發(fā)生的變化。
Why(用戶):
騰訊從"打造一站式在線生活方式"到"連接一切。
Who(組織):
從騰訊"五虎將"到職業(yè)經(jīng)理人團隊。
What(產(chǎn)品):
從模仿到創(chuàng)從OCQ到QQ再到微信。
Where(市場):
騰訊從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，從封閉到開放，從國內(nèi)到全球。
When(四階段)：
騰訊的發(fā)展有四個關(guān)鍵時點，1998年創(chuàng)業(yè)、2001年獲得重要投資、2004年在香港上市、2011年建立開放生態(tài)并開發(fā)出微信。
How(四路徑)：
騰訊在用戶、組織、產(chǎn)品、市場等方面保持了持續(xù)創(chuàng)新。
Why：企業(yè)為什么存在?
彼得·德魯克說，"企業(yè)的唯目的就是創(chuàng)造顧客"。任正非說，"客戶是我們生存的唯一理由"。所以，"企業(yè)為什么存在"這個問題的答案是"用戶"。
Who：企業(yè)由誰組成?
企業(yè)自然是由企業(yè)家(創(chuàng)業(yè)者)團隊、員工組成的，但關(guān)鍵是能不能以適當(dāng)?shù)姆绞桨堰m當(dāng)?shù)娜私M織起來。所以"企業(yè)由誰組成"這個問題的答案是"組織"。
What：企業(yè)提供什么?
產(chǎn)品或服務(wù)是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)造用戶價值目標(biāo)和獲取所創(chuàng)造的部分價值的手段和載體。所以"企業(yè)提供什么"這個問題的答案是"產(chǎn)品"。
Why企業(yè)的環(huán)境如何?
市場環(huán)境是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，企業(yè)發(fā)展史往往是一部從市場環(huán)境中發(fā)現(xiàn)機會和適應(yīng)市場環(huán)境變化的歷史。所以"企業(yè)的環(huán)境如何"這個問題的答案是"市場"。
When：戰(zhàn)略要素何時發(fā)生變化?
企業(yè)生命周期包括四個階段:創(chuàng)業(yè)期、成長期、擴張期和衰退/轉(zhuǎn)型期。所以"戰(zhàn)略要素何時發(fā)生變化"這個問題的答案是"四階段"。
How：戰(zhàn)略要素怎么發(fā)生變化?
四要素在四階段的變化方式就是對How的回答。"戰(zhàn)略要素怎么發(fā)生變化"這個問題的答案是"四路徑"，具體包括用戶戰(zhàn)略路徑、組織戰(zhàn)略路徑、產(chǎn)品戰(zhàn)略路徑和市場戰(zhàn)略路徑。
美國麻省理工學(xué)院博士庫玆韋爾在《奇點臨近》一書中提出，人類出現(xiàn)以來所有技術(shù)發(fā)展都是以指數(shù)增長。
也就是說，一開始技術(shù)發(fā)展是緩慢的，但是一旦信息和經(jīng)驗積累到一定的基礎(chǔ)，發(fā)展開始快速增長，然后是以指數(shù)的形式增長。
如今，企業(yè)大多置身在高速的互聯(lián)時代之中，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)出不確定性，這就使得企業(yè)不能僅僅專注于做好自身戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行，更需要隨時對多變的外部市場出現(xiàn)的各種情況做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。
