文|魚樵
自工業(yè)革命以來，中國(guó)一直學(xué)習(xí)模仿西方在技術(shù)創(chuàng)新方面的動(dòng)作。幸運(yùn)的是，得益于中國(guó)巨大的人口紅利，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施以出人意料的速度疾馳趕超，如今to C領(lǐng)域某些模式和技術(shù)甚至被西方借鑒。
相較之下，to B則被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩出一個(gè)身位。
放眼海外，to B浪潮已有兩波，第一波在1970年左右，信息技術(shù)從軍用轉(zhuǎn)移到商用，SAP（1972）、微軟（1975）、甲骨文（1977）等B端巨頭誕生。
第二波集中在2007-2009年，SaaS（軟件即服務(wù)）模式在美國(guó)爆發(fā)，Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等主流to B公司都誕生于這個(gè)窗口期。
這個(gè)賽道毫不遜色于to C行業(yè)，它有著幕后的超級(jí)巨頭，僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過5000億美元。
C端太熱，B端太冷，若不補(bǔ)齊B端，產(chǎn)業(yè)發(fā)展就可能翻車。
一
C端的火熱得益于中國(guó)獨(dú)特的人口紅利條件。這么龐大的人口基數(shù)下，拓荒時(shí)期最緊要的是流量，而非用技術(shù)提升效率。
因此，在人口紅利驅(qū)動(dòng)下，一批涵蓋衣食住行娛相關(guān)的平臺(tái)拔地而起，C端流量在幾年間被瓜分殆盡，目前僅剩銀發(fā)族和小鎮(zhèn)青年兩個(gè)群體還能拓展，但空間依然有限。
C端的過分順利讓企業(yè)長(zhǎng)久忽視B端，行業(yè)信息化、數(shù)字化都成問題，中國(guó)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)被人提及最多的標(biāo)簽就是“附加值低”。
與海外企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)會(huì)把錢的大部分花在營(yíng)銷和公關(guān)上，而甲骨文這樣的國(guó)際公司，敢于把利潤(rùn)的35%投入在研發(fā)上，進(jìn)行B端賦能提效。
B端怎么就成了大家關(guān)注的對(duì)象呢？
趨勢(shì)之下提t(yī)o B才有意義。技術(shù)大幅發(fā)展是前提條件，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)日益成熟，同時(shí)，中國(guó)勞動(dòng)力成本近十年上升了5倍，企業(yè)B端的效率需要大幅提升，精準(zhǔn)到達(dá)客戶。
所以，to B行業(yè)需要被科技重構(gòu)，這是毫無疑問的訴求。
BAT的轉(zhuǎn)向具有一定代表意義，這標(biāo)志著B端市場(chǎng)開始被更多資本和企業(yè)關(guān)注。
2008年，阿里確定了“云”和“數(shù)據(jù)”戰(zhàn)略，十余年堅(jiān)定投入，成果方顯：阿里云帶頭人王堅(jiān)不僅獲評(píng)院士，也帶領(lǐng)阿里云占據(jù)了大半個(gè)中國(guó)市場(chǎng)。
決勝AI時(shí)代的百度布局DuerOS語音開放平臺(tái)和阿波羅自動(dòng)駕駛系統(tǒng)，發(fā)力云計(jì)算，在to B領(lǐng)域擲下重金。
騰訊就更不用提了，馬化騰甚至跑到知乎問出“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”相關(guān)問題，發(fā)動(dòng)930變革，將組織架構(gòu)面向B端調(diào)整，且在變革一年后派出三號(hào)人物任宇昕向外界傳達(dá)調(diào)整過程和結(jié)果。
這三家對(duì)B端的重視可見一斑。
事實(shí)上，兩年前，BAT的投資布局就開始向B端傾斜：2017年，阿里所有投資事件中，數(shù)量排前三的細(xì)分賽道分別是企業(yè)服務(wù)（29%）、金融（11%）、電商（11%）；騰訊則是文娛（27%）、硬件（11%）、企業(yè)服務(wù)（11%）；百度是企業(yè)服務(wù)（26%）、文娛（16%）、汽車交通（13%）。
普華永道發(fā)布《科技賦能B端新趨勢(shì)白皮書》中提到，到2025年，T2B2C（T指科技，B指商家，C指用戶）模式給科技企業(yè)帶來的整體市值將高達(dá)40至50萬億元人民幣。要知道，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)2018年的市場(chǎng)規(guī)模僅為8.42萬億元。
二
To B喊得挺熱鬧，但它遠(yuǎn)不是那么好做。
To B業(yè)務(wù)需轉(zhuǎn)換既有to C思維，C端市場(chǎng)有效的玩法，到了B端，多半都派不上用場(chǎng)。
B端究竟難在哪里？
To C產(chǎn)品的決策者是用戶本身，一個(gè)人就可以拍板。對(duì)于個(gè)人消費(fèi)者，沖動(dòng)型購(gòu)買是常事，所以更好的描述文案、更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、更有知名度的品牌都能促成C端消費(fèi)。
比如購(gòu)買化妝品，進(jìn)了李佳琦的直播間你可能就忍不住“剁手”。
但是B端的決策者是誰呢？
是企業(yè)，是一個(gè)需要審核批示的長(zhǎng)鏈條。相當(dāng)于你看到一款不錯(cuò)的“化妝品”，自己無法直接做決策，而是需要上報(bào)給主管，主管再報(bào)給總監(jiān)，總監(jiān)報(bào)給副總裁，副總裁報(bào)給可以拍板的老板。
這一整個(gè)流程走下來，再?zèng)_動(dòng)的想法也都煙消云散了。
to B產(chǎn)品決策者擁有絕對(duì)的理性，他們可以不斷在產(chǎn)品間對(duì)比——哪家公司信譽(yù)更好、哪個(gè)產(chǎn)品功能更實(shí)用、哪家價(jià)格更優(yōu)惠等等。
過程中需要形成一套方案，超預(yù)算還要特殊審批。大公司流程就更嚴(yán)格了，采購(gòu)部負(fù)責(zé)整理材料進(jìn)行評(píng)估。你甚至需要競(jìng)標(biāo)，通過幾百上千頁的標(biāo)書闡述自家產(chǎn)品和服務(wù)，爭(zhēng)取從一堆競(jìng)品中脫穎而出。
單看這決策的復(fù)雜程度，你就知道to B做起來有多難了。
打個(gè)不太恰當(dāng)?shù)谋确剑?/p>
To C像是找人談戀愛，對(duì)方顏值每多一分，你的沖動(dòng)就更多一分，他好看、有才華、學(xué)歷高等任一因素都可以成為你和他在一起的理由。
但結(jié)婚就不同了，決策者包括了你、你的父母和親戚朋友，他們的意見都會(huì)影響你的結(jié)婚決定。
為了順利步入婚姻，你的另一半需要在各個(gè)環(huán)節(jié)打消你的顧慮，有必要時(shí)還會(huì)向你的父母朋友獻(xiàn)殷勤。
而你不僅會(huì)考慮他是否外貌過關(guān)，還要考慮對(duì)方性格如何、家庭背景如何、工作如何、是否有難以接受的壞習(xí)慣等。
所以，結(jié)婚是件大事，to B也是個(gè)非常重的決策。
決策重，就意味著交付的時(shí)間也會(huì)特別長(zhǎng)：實(shí)打?qū)嵔鉀Q對(duì)方痛點(diǎn)，需要更加明確對(duì)方的需求，比如一些企業(yè)選擇指紋打卡的系統(tǒng)不是為了顯得公司信息化的高大上，而是為了搭配攝像頭保障公司的財(cái)產(chǎn)安全，對(duì)方某些個(gè)性化需求的側(cè)重，導(dǎo)致這類定制化產(chǎn)品的磨合周期更長(zhǎng)。
三
To B業(yè)務(wù)較高的門檻還在于要忍耐長(zhǎng)期爬坡的過程，如果沒有足夠多資金和足夠長(zhǎng)時(shí)間，很可能在還未盈利時(shí)就倒下。
2016年，李彥宏和馬化騰交流產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，馬化騰提到自己的顧慮：企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的發(fā)展速度會(huì)很慢。
馬化騰用了兩年時(shí)間打消自己的顧慮，全力向B端轉(zhuǎn)型，但難度確實(shí)被他言中。
以云計(jì)算為例，申萬宏源報(bào)告中顯示，2015年，阿里云開始自建數(shù)據(jù)中心，預(yù)計(jì)投入超過700億人民幣，主要布局環(huán)一線城市；騰訊云則于2018年啟動(dòng)大規(guī)模數(shù)據(jù)中心建設(shè)，預(yù)算金額超過1000億元人民幣。
自建數(shù)據(jù)中心需要較長(zhǎng)時(shí)間，比如云計(jì)算公司優(yōu)刻得的數(shù)據(jù)中心需投資48億元，耗時(shí)7年時(shí)間建成。
亞洲市場(chǎng)份額第一的阿里云仍未盈利，最新財(cái)年公布其虧損達(dá)到19.28億元。阿里云相關(guān)人士透露，阿里云可能會(huì)在營(yíng)收超過600億元后實(shí)現(xiàn)盈利，按照目前增速計(jì)算，盈利時(shí)間在2020年到2021年左右。
與此同時(shí)，騰訊云的毛利率低至個(gè)位數(shù)，金山云上半年財(cái)報(bào)顯示虧損達(dá)到14.8億元，甚至有媒體稱其“做得越多虧得越多”。
即便是亞馬遜面向開發(fā)者推出的計(jì)算資源和開發(fā)者服務(wù)AWS（Amazon Web Services），從2002年著手研究到8年后的2014年，營(yíng)收情況都未能出現(xiàn)在財(cái)報(bào)中，而且，它甚至為亞馬遜財(cái)報(bào)造成了拖累，媒體紛紛表示，亞馬遜對(duì)AWS的大力投入加重了亞馬遜的虧損。
可以說，AWS這一創(chuàng)新業(yè)務(wù)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)為亞馬遜帶來的收益是微乎其微的，好在貝佐斯始終堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，有資本耐著性子培養(yǎng)。直到現(xiàn)在，亞馬遜的AWS業(yè)務(wù)終于可以為它帶來超過半數(shù)的利潤(rùn)，成為亞馬遜新的發(fā)展引擎。
to B業(yè)務(wù)打磨既慢又難，很難如to C業(yè)務(wù)般在極短時(shí)間內(nèi)獲得大量用戶，因此，轉(zhuǎn)型期一定要將主戰(zhàn)場(chǎng)選在自身盈利能力最強(qiáng)的領(lǐng)域。
當(dāng)然，極強(qiáng)的戰(zhàn)略定力和強(qiáng)大的資金儲(chǔ)備，也是不可或缺的制勝武器。
