作者：中信出版社供稿
來源：正和島（ID：zhenghedao）
今年，很多企業(yè)都感覺生意不太好做，感覺中國進入了一個存量競爭的時代，搶奪市場已經(jīng)不是第一要務，企業(yè)更需積攢足夠的力量熬過寒冬。
在競爭如此激烈的市場環(huán)境中，如果探究那些持續(xù)增長企業(yè)的CEO，就會發(fā)現(xiàn)貫穿于他們思維框架中的其實只有一件事，那就是其業(yè)務決策背后始終堅守的“長期主義。
長期思維是以終局決定布局，企業(yè)領(lǐng)導者需要構(gòu)建今后十年的市場洞見和遠大格局觀。這也與騰訊投資不謀而合，我們始終堅持的核心投資標準只有一個——看最終企業(yè)給用戶提供的長期價值通過競爭是變高還是變低？我們相信只有這樣的公司才能基業(yè)長青，煥發(fā)出強大的生命力與組織活力。
王興：美團是典型長期主義的勝利
美團的崛起歷程是一場典型長期主義的勝利。
2019年8月23日，美團發(fā)布2019年第二季度業(yè)績，這是美團發(fā)展歷史上具有里程碑意義的一次財務報告。在該季度，美團經(jīng)調(diào)整凈利潤15億元，首次實現(xiàn)整體盈利，并且盈利規(guī)模頗為可觀。
美團于2010年從團購業(yè)務切入，相較阿里巴巴集團與騰訊控股成立的時間更短，業(yè)務起點更低，行業(yè)競爭環(huán)境也更為紅海，但在不到10年的時間，美團也相繼超越京東、網(wǎng)易與360等很多早期更被看好的企業(yè)，崛起成為中國互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)市值第三大的公司，在此背后到底有著什么樣的邏輯？
在2010-2011年的團購大戰(zhàn)初期，當競爭對手都瘋狂融資，瘋狂補貼時，王興帶領(lǐng)美團囤積糧草，積蓄實力，在2011年底各團購網(wǎng)站都將資源消耗殆盡時，王興開始率領(lǐng)美團大舉反攻，并在2012年底從千團大戰(zhàn)中勝出。
并且在美團2010-2018年長達8年的虧損時間里，王興一直保持著足夠的戰(zhàn)略定力，其一方面聚焦組織、團隊、技術(shù)、產(chǎn)品與運營能力的打造，另一方面沒有急于短期盈利而犧牲成長，而是圍繞長期愿景在長期投入上絲毫不手軟，通過累計近百億的虧損，換來領(lǐng)先的市場地位與牢固的護城河。
2018年9月20日美團上市時，王興在內(nèi)部信中就談道：“上市后需要更多耐心。我們經(jīng)常說，要長期有耐心，對未來越有信心，對現(xiàn)在越有耐心。上市并不意味著耐心的結(jié)束，而是真正考驗耐心的開始……資本市場會有起伏，大家不需要太多關(guān)心短期的股價漲跌，而要時時刻刻致力于把自己的工作做好，為客戶創(chuàng)造更大價值。長期來看，我們所創(chuàng)造的價值最終會體現(xiàn)在我們的股價上。”
在2019年Q2財報分析師交流會上，王興仍在強調(diào)，“長期這個詞是關(guān)鍵，我想重申我們的重點是實現(xiàn)長期的增長而不是盈利”，并表示，“未來美團會繼續(xù)在外賣和到店業(yè)務上持續(xù)投資，鞏固長期的行業(yè)領(lǐng)先地位。
對于王興來說，長期有耐心是美團在“道”層面的競爭戰(zhàn)略，不是“術(shù)”層面的競爭戰(zhàn)略，時間維度越長，競爭對手就越少。當美團能夠思考的比所有競爭對手都長的時候，其就處于一個非常有利的競爭維度，而且是高維跟低維的區(qū)別。
著眼產(chǎn)業(yè)遠景與未來，擁有長期愿景，決定了美團不會在團購業(yè)務領(lǐng)域固步自封，而是將其作為切入點，然后把握機會，持續(xù)進化。
任正非：真正聰明的人,都堅信長期主義
1987年，43歲的任正非，拿著湊來的21000元，在深圳一個破屋子里創(chuàng)立了華為。他夢想成為世界一流的通信設備供應商。然而面對迎面而來的商機，有人建議他做點房地產(chǎn)，說：“隨便要點地蓋蓋房子，就能輕松實現(xiàn)一百億利潤?！北凰豢诨亟^。還有人建議他涉足互聯(lián)網(wǎng)和資本運營，也被他斷然回絕。
任正非說：“華為就是一只大烏龜，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風口所左右，只傻傻地走自己的路?！?/p>
陳春花老師曾經(jīng)講過類似的話：“我們現(xiàn)在非常多人去判斷風口期、紅利期，或者所謂的商機，但這不能幫你，如果你認為那就是一個機會的話，那你僅僅是機會主義者。我們做經(jīng)營的人，其實最重要的是要保持一件事情有價值地持續(xù)地做下去。那些能夠超越時代、超越變化的優(yōu)秀公司，真正有價值的部分是他們對于愛、信任和承諾能夠交付給顧客?！?/p>
這不僅是英雄的所見略同，更是長期主義者奉行的“慢即是快”的道理。
人們常說“人心如電，難測善變”，但在某些情況下，人心又堅不可摧，由人心所連成的紐帶，正是華為能取得如此發(fā)展的關(guān)鍵因素。眾所周知，華為以軍事化管理模式著稱，其核心就是內(nèi)部上下一心，對外步調(diào)一致。一方面，通過教育不斷提升思想上線。華為通過內(nèi)刊宣傳，學習培訓，口號標語等各種方式持續(xù)對員工進行文化灌輸，這與軍隊不間斷進行政治思想教育如出一轍。
另一方面，通過法治不斷筑牢思想底線。出臺《華為基本法》，號稱是華為的“憲法”，其中第一條就是：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。”就是在這一上一下之間，打造出一個相互信任、直言不諱、心靈相通，并具有凝聚力強大的團體。
“大家都知道是金子總會發(fā)光的，但大部分都在想怎么發(fā)光，卻很少有人在想如何成為金子?！弊鋈伺c做企業(yè)一樣，要在“長期主義”中看到持之以恒，在“上下一心”中學到知行合一，做時間的朋友，修言行之大道。
貝佐斯：長期主義的勝利者
我們都知道亞馬遜是家偉大的公司，很多人不知道的是，自亞馬遜成立以來，貝佐斯交出的短期成績常常不如人意：盡管銷售持續(xù)增長，但季報卻屢屢虧損。
創(chuàng)業(yè)起家的風險投資人馬克?安德森這樣回憶說：“2000年后有段時間，我在分析師會議上聽到基金經(jīng)理公開嘲笑他。這家伙瘋了，這家公司肯定破產(chǎn)?！?/p>
的確，有那么幾年，華爾街嚴重懷疑亞馬遜是否真的能夠生存。換做一般人，如此巨大的壓力肯定扛不住；但貝佐斯卻扛住了。
這個壓力正是來自于企業(yè)界和管理界的長期爭論焦點，即“CEO如何平衡短期業(yè)績與長期目標的關(guān)系？”
關(guān)于這一點，貝索斯用堅定的行動給出了明確的答案：著眼于長遠目標，做一個長期主義的領(lǐng)導者。
1997年，亞馬遜上市之初，貝佐斯就對公司股東表示：“亞馬遜立志做一家有長遠發(fā)展的公司。公司所做的一切決策也將立足于長遠的發(fā)展而非暫時的利益，我們會盡自己最大的努力來建立一家偉大的公司，一家我們的子孫們都能夠見證的偉大的公司?！?/p>
之后，他在2011年年報中說：“如果你做一件事，把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；但如果你的目光能放到未來七年，那么可以和你競爭的人就很少了。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。”
反觀現(xiàn)在，大多的投資人，追逐的都是快進快出的快速獲益。第一年進入，第二年上市，第三年退出。于是，創(chuàng)業(yè)者在投資方的壓力下，也就形成了追求短期利益最大化的價值觀與目標，從而也就喪失了成為一家偉大公司的機會。
巴菲特：專注長期價值的增長
巴菲特有一套自己的投資策略，他注重價值投資，在他看來，一家好公司應該是對投資人好的公司。入了巴菲特的法眼并不等于能馬上得到他的投資，巴菲特要確認這家公司在經(jīng)營管理上是否長期如此，并且形成了習慣。只有形成了對投資人好的文化和習慣，才能夠長期持續(xù)地保障投資人的利益。
巴菲特對可口可樂一直非?？春?。他說：可口可樂是一家價值被低估了的公司。1989年，在伯克希爾宣布已經(jīng)持有可口可樂公司的股權(quán)后，巴菲特接受了記者的采訪，被問到：為什么沒有更早買入可口可樂的股票？
巴菲特回答說：“假設你將外出去一個地方十年，出發(fā)之前，你打算安排一筆投資，并且你了解到，一旦做出投資，在你不在的這十年中，不可以更改。你怎么想？”
按照巴菲特的投資核心理念，這筆生意當要簡單、易懂，被投資的公司的產(chǎn)品生產(chǎn)需要具有多年的可持續(xù)性，并且具有良好的前景。巴菲特說，除了可口可樂之外，他不知道還有其他公司可以做得到?！?/p>
當然，巴菲特持有可口可樂直到現(xiàn)在，這只股票并不是一直處于不斷上漲的狀態(tài)，也經(jīng)歷了股市整體的起落，時至今日，也有不少投資者在質(zhì)疑可口可樂類型的碳酸飲料已經(jīng)越來越不符合現(xiàn)代健康飲食的理念。但巴菲特從他投資可口可樂起，就一直身體力行的證明可口可樂的價值。
可口可樂為什么會有這么大的魔力？
被巴菲特極力推崇的可口可樂，誕生于1886年。論持續(xù)經(jīng)營的歷史，沒有幾家公司能與之相提并論；130多年，可口可樂仍然賣著同樣的飲料，輔以少許其他產(chǎn)品。重大的不同在于，公司的規(guī)模和覆蓋的地域版圖，早不可同日而語。
《長期價值》的作者、可口可樂的前董事長內(nèi)維爾·艾斯戴爾披露了可口可樂長盛不衰的經(jīng)營策略——堅守長期價值，即使面對變化，也可以持續(xù)增長和盈利的法則。
第一，我們認知并理解環(huán)境。我們總是想在環(huán)境中要得到的是什么，并沒有討論我們與環(huán)境之間是什么樣的關(guān)系。企業(yè)、非營利性公益組織和政府，是保障可持續(xù)發(fā)展的鐵三角。
第二，要有清晰的目標。公司要制定清晰的發(fā)展路線圖，公司不是一臺冷血的、只顧盈利的機器，它要建立在可口可樂的品牌力量之上，建立信念之上，這個信念就是可口可樂能成為一家標志性的超級公司。
第三，堅守和可持續(xù)地行動?？煽诳蓸饭静辉谝舛唐诶娴膶崿F(xiàn)，通過打造品牌來達成自己的商業(yè)目標，制定可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營策略。整個價值觀和經(jīng)營的宗旨能夠落實到每一天的日常工作和生活中。這時企業(yè)跟人和環(huán)境就有了一致性，文化的心靈穩(wěn)定性就可以提供給你。這個企業(yè)的競爭力和其他企業(yè)的競爭力就不一樣了。
