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原文標題《任正非的英雄主義哲學與組織激勵之道》
文/吳春波
來源：華夏基石 e洞察、藍血研究（lanxueyanjiu)
世界上只有一種真正的英雄主義，就是認清了生活的真相后還依然熱愛它。
——羅曼·羅蘭
今天的主題是行業(yè)領袖與隱形冠軍的崛起之道，我認為隱形冠軍不是評出來的，是干出來的；行業(yè)領袖不是夸出來的，而是打出來的。不管是行業(yè)領袖還是隱形冠軍,它們都走過艱苦奮斗、從平凡到偉大的階段，尤其是行業(yè)領袖給我們提供了很多經(jīng)驗，很多教訓，使懷有行業(yè)領袖夢想的企業(yè)一路走來有很多可以借鑒的東西。
其實，領先企業(yè)也有個隱形冠軍的問題，也需要不斷地發(fā)育自己的隱形產(chǎn)品、隱形服務，進一步做大做強，它們也面臨著隱形冠軍同樣的問題。對于隱形冠軍來講,從中國企業(yè)的角度看，還是管理問題，中國這么大的市場、這么高速增長的市場和經(jīng)營沒有問題，往往是管理成為企業(yè)的瓶頸，所以今天的主題是“活法”，活下去對行業(yè)領袖來講重要,對隱形冠軍也同樣重要。
企業(yè)應選擇什么樣的“活法”，以更好地活下去？我曾經(jīng)寫過一篇寫華為的小文章《以過冬的心態(tài)活在春天里》，這可能是比較好的一種活法。
管理就那么一點事，它是手藝，是實踐，也是藝術，不要把管理搞得那么復雜。比如我今天講的小管理，主題是《英雄主義、儀式感與精神激勵在華為的實踐》，這都是術的方面，不像前面幾位老師都是講的道的方面。
大家一直關注到底華為學不學得會，到底華為有哪些秘密？幾乎每次講課都遇到了這樣的問題，現(xiàn)在講課越來越?jīng)]成就感，辛辛苦苦講一上午，最后領導總結的時候說華為學不會。我們看看任總的回答，他在達沃斯論壇上，是如此回答記者的：“第一點，華為就沒有秘密，第二，任何人都可以學。華為也沒有什么背景，也沒有什么依靠，也沒有什么資源。唯有努力工作才可能獲得機會，努力工作首先要有一個方向，這個方向就是為客戶服務。”
一、任正非的英雄情結
我們需要英雄主義，不管是做事業(yè)還是做企業(yè)，英雄主義應該成為我們的一種情結，我們需要張揚英雄主義。當年在做《基本法》的時候，我們和任總就有過關于這個問題的一次交流。毛澤東講只有人民才是創(chuàng)造歷史的動力，現(xiàn)實當中我們看到的到底是誰創(chuàng)造了歷史？我們更多的是看那些領袖。我一直在思考這個問題。青史留名的都是英雄豪杰，由于歷史的內(nèi)容或硬盤存量有限，記入歷史的大多是英雄，人民群眾成了沒進入歷史的虛擬的群體。從企業(yè)角度來講，不管是唯物的還是唯心的，我認為是一個偉大的領袖帶領人民共同創(chuàng)造歷史。
英雄有很多種類，每個人都可以有自己的英雄主義的情結，每個人也都可能成為英雄。華為的英雄主義離不開任總，正是任總濃厚的英雄情結給華為的組織注入了英雄主義的血液。沒有任總，華為這個行業(yè)領袖也不可能出現(xiàn)，沒有華為員工的奮斗，也不可能有今天的華為。任總帶領35萬員工（其中包括16萬離職員工），創(chuàng)造了華為今天的奇跡。
任總是一個典型的英雄主義者，我認為在他身上充滿了所有英雄主義的元素，血性的、悲壯的、理想的、平凡的元素，我們?nèi)绻吹狡髽I(yè)的英雄主義，在任總身上可以找到很多印證。英雄主義這種情結可能萌發(fā)于我們的童年，生發(fā)于學習時期，彰顯于以后的人生，但是英雄主義也會消退，一旦英雄主義消退，我們會看到一個人或組織流于平庸、安于現(xiàn)狀、缺乏追求，然后開始英雄氣短。
任總是一個英雄，在這里引用2013年首屆“中國夢想人物榜·風云榜”的主辦方頒獎詞，自認為很恰切：“他用軍人的鐵血精神，引領著華為攻城略地；他用商業(yè)的理想主義，修改著國際巨頭們的游戲規(guī)則。中國的華為，世界的夢想。他為沉悶的商場，注入了狼性的光芒，思想的體溫，堂吉訶德式的激情。他為中國的企業(yè)界，塑就了“戰(zhàn)神”的形象——夢想不滅，英雄不老。”
英雄不老，狼性依舊。
那么任總英雄主義的來源是什么，他身上的英雄主義情結是怎么形成的？
第一個是時代背景，離不開時代的影響。任總這個年紀的人大多都有一種家國情懷，他們從小受的教育有那個時代的標記，這是英雄主義時代。我們這個社會在供給側(cè)不斷推英雄，在需求側(cè)學英雄、做英雄，成為社會的主流價值觀，這是崇拜英雄、崇尚英雄、英雄輩出的時代，正是這個時代鍛造了任總的英雄主義情結。
第二是家庭教育。第一段話是任總的原話，從小他媽媽就給他講英雄的故事。第二段是晚舟的話，爸爸常用戰(zhàn)斗英雄的故事激勵孩子們，英雄主義在任總的家庭中傳遞，生生不息，源遠流長。每一個士兵的背包里都有一支將軍的權杖，每個孩子的心中都有一個英雄的夢，這個夢一旦形成，是很難消滅的。
“小時候，媽媽給我們講大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時候，我們又崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，……‘生當作人杰，死亦為鬼雄’又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績?！保ㄈ握恰兑唤核驏|流》，2011）
“爸爸只要一有空就會把我放在膝蓋上，給我講董存瑞、楊靖宇、劉胡蘭、王小二……的故事，大概是希望我能成為一個堅強的女孩”。（晚舟《誰是英雄》，1996）
第三，軍旅生涯。在軍旅生活中，人們更容易崇尚英雄，軍旅是產(chǎn)生英雄的重要群體。這句話經(jīng)常在他嘴邊：養(yǎng)豬也要成為養(yǎng)豬狀元，養(yǎng)豬狀元也是英雄。任總在部隊干得非常好，收獲了很多榮譽。
第四，苦難與失敗的磨練。英雄總是和苦難相伴，與失敗相隨，苦難與失敗是英雄的背書，沒有苦難，也就沒有英雄產(chǎn)生的條件，滄海橫流方顯英雄本色，苦難與輝煌不過是英雄的兩面。任正非遭受的苦難與失敗，正是其英雄主義的肥沃土壤。華為一路拼搏、成長，由默默無聞走向隱形冠軍，走向行業(yè)領袖，有一個要素從企業(yè)成立到現(xiàn)在一直常伴，這就是苦難。從某種意義上講，苦難造就了華為，苦難使華為神經(jīng)更粗糙，使它對幸福的感知更敏感，使它戰(zhàn)勝苦難的能力更強。
正如任總所說：“當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？”
二、 英雄主義在華為的演變
華為的英雄主義從1987年9月5日成立到今天，發(fā)生了哪些變化？第一階段：呼喚英雄(1987-1997年)
華為初期的這十年既是野蠻生長的時期，也可以說是它的隱形冠軍期，這段時期的華為在呼喚英雄。
目前來看，那個時期任總至少有三篇文章是以呼喚英雄為主題的，因為這個階段，管理體系、團隊、隊伍、組織能力是無法和行業(yè)領袖相比的。所以我認為對一個企業(yè)來講，你要和別人競爭，取決于你的技能，還取決于你的態(tài)度。中國企業(yè)的技能無法和國外的企業(yè)比，那我們靠什么？靠態(tài)度，英雄主義就是一種態(tài)度。技能不行，態(tài)度要對，最怕技能不行，態(tài)度也不行，那么洗洗睡吧，準備后事吧。
華為有血性，這個組織需要孤膽英雄、個體英雄，需要董存瑞，需要人擋槍眼，所以任總在這個時期一直在呼喚這些英雄。當然，公司所推崇的英雄應該是一種行為和在行為中做事的精神，而不是具體的個人。
如任總所說：
“要永葆英雄本色，就要不斷學習，戒驕戒躁，不斷超越自我。我們每一個人的身上都可以有英雄的行為，當我們?nèi)蝿谌卧?、盡心盡責地完成本職工作，我們就是英雄，當我們艱苦奮斗，不怕苦難，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。
“當我們思想上艱苦奮斗，不斷地否定過去；當我們不怕困難，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我們要將這些良好的品德堅持下去，改正錯誤，摒棄舊習，做一個無名英雄?！?/p>
“公司的總目標是由數(shù)千數(shù)萬個分目標組成的，任何一個目標的實現(xiàn)都是英雄的英雄行為所為。我們不要把英雄神秘化、局限化、個體化。無數(shù)的英雄及英雄行為就組成了我們這個強大的群體?！?/p>
第二個階段：消滅英雄（1998-2013年）
這個階段英雄主義在華為發(fā)生了重大的變化，從呼喚英雄轉(zhuǎn)向消滅英雄，從1998年起，華為在消滅英雄。隨著《基本法》的誕生，隨著國外世界級管理體系的引進，華為由野蠻生長變成了理性成長，這個階段任總不再呼喚英雄了，英雄這個詞幾乎從任總的文章中消失了，因為他關注的是頂層設計、管理體系的構建、核心價值觀的認定、公司主流思想的形成，關注的是公司可持續(xù)發(fā)展和組織能力的提升，而那些過去我們講的英雄——孤膽英雄、草莽英雄和個人英雄，往往會成為公司變革的障礙，因為他們是功臣、老臣，是既得利益者。
1997年華為集體大辭職，說白了就是打掉了一批英雄，是為管理的改進和提升提供良好的條件。1997年的市場部大辭職，我認為就是一場“去英雄化”的壯舉。在這一階段，任總只發(fā)表了一篇以英雄為題的文章，這篇文章講的題目是《不做曇花一現(xiàn)的英雄》。
“要把生命理解成一種靈魂和精神，就是要將這種靈魂和精神注入到管理中去?！蚁Ｍ蠹也灰鰰一ㄒ滑F(xiàn)的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺的時候，英雄之花就凋謝了，凋謝的花能否再開，那是很成問題的?！保ㄈ握?，《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）
2000年任總給華為的高管布置作業(yè)寫作文，題目叫“無為而治”，華為所有高管每個人都要寫這么一篇作文，都要提交。實際上任總用意非常明顯，他講華為曾經(jīng)是一個英雄創(chuàng)造歷史的小公司，現(xiàn)在逐漸變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理、具有一定規(guī)模的公司，淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創(chuàng)業(yè)者的個人色彩是實現(xiàn)職業(yè)化管理的必由之路，這也回答了為什么華為在這一階段要消滅英雄。
當年任總期望華為的運營與管理如同長江之水，滾滾東流，不舍晝夜，不需要英雄豪杰。只有決堤時才需要英雄挺身而出：
“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個在岸上還喊 ‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’，它忘了這個‘圣者’，只管自己流。這個‘圣者’是誰？就是企業(yè)家?！?/p>
有人說沒有英雄的民族是幸福的，沒有英雄的企業(yè)也是幸福的；但是也有人說沒有英雄的民族是可悲的，那么沒有英雄的企業(yè)是否也是可悲的？我覺得這都要看背景，都要看場景，都要看歷史。學華為很重要的一點不是拿來就能用，因為華為很多做法都有歷史背景，比如45歲退休，華為對45歲退休有很多背景條件，有很多限制條件，有很多管理目標在里面。很多人說華為45歲退休，我們也這樣退休，這不是嚴謹?shù)膶W習。
個人英雄依賴于時勢，時勢造英雄，時來天地皆助云，云去英雄不自由。個人英雄的光環(huán)會抑制群體英雄的出現(xiàn)，而群體英雄的出現(xiàn)是依賴于機制，依賴于管理，依賴于土壤，依賴于氛圍，依賴于文化，這就是個體英雄和群體英雄之間的差別。華為正是為了構建這種群體英雄的土壤、機制、氛圍和文化，而在抑制英雄主義的繼續(xù)蔓延，淡化和抑制個人英雄主義，就是為企業(yè)變革消除阻力。組織向職業(yè)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)應該首先淡化與抑制英雄，當然，企業(yè)家是最大的英雄，變革企業(yè)應該淡化和抑制企業(yè)家的個人英雄主義情結。
消滅梟雄，消滅孤膽英雄，消滅草莽英雄，抑制英雄主義和個人英雄主義，也就是任正非的必然選擇。要做到此，任正非必須首先要壓制個人的英雄主義情結，打壓孤膽英雄的行為，去除任正非這個華為最大的英雄的光環(huán)，實現(xiàn)由任正非的華為，到華為的任正非的轉(zhuǎn)變，而這一轉(zhuǎn)變是非常艱難和痛苦的。
第三階段：呼喚群體英雄（2013--）
2013年之后華為又進入了一個新的階段，就是呼喚群體英雄，英雄這個詞又回到任總的話語體系中，回到公司的經(jīng)營管理體系中，回到華為的組織價值觀中。經(jīng)過為期十余年的管理變革，華為的世界級管理體系基本打造完成，任正非的英雄主義情結在華為滿血復活，因為被壓抑的時間很久了，華為或者說任總對英雄有著更迫切、更熱烈的呼喚，這個呼喚和第一階段是有區(qū)別的?，F(xiàn)在華為召喚英雄不問出處，期待英雄倍出，英雄要成倍地出，如果是“英雄輩出”，一輩一輩地出，任總等不及了。對英雄不要求全責備，不完美的英雄也是英雄，“六億神州盡舜堯，遍地英雄下夕煙”，英雄重新回歸任正非的話語體系，英雄主義重新回歸華為。
從2013年開始任總大量的講話都和英雄有關：
“我們不能忘卻歷史上的英雄，特別是那些默默無聞的英雄。我們要回溯歷史，看看對誰還有不公平的地方?！保ㄈ握牵匮b營座談會，2013）
2014年提出：英雄不問出處；提倡做無名英雄；希望英雄倍出，時勢造英雄；讓25%的人當英雄，不完美的英雄也是英雄。
“我們要團結一切可以團結的人，董事會決定要團結一切可以團結的力量，有廣泛的思想，我們從來英雄不問出處，管他是從什么地方來的，只要是真英雄?！銈円矣诎芽谔柼岢鰜?，那還有誰不想上戰(zhàn)場？上戰(zhàn)場，槍一響，就會有犧牲，不能保證人人都能當將軍，沒有犧牲的是電影，但要相信，一路打下來，肯定有看破紅塵的，那就是將軍！”（任正非，2014）
“時勢造英雄，大時代一定會產(chǎn)生大英雄。我們一定要讓公司50%-60%的人是優(yōu)秀分子，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗，中間分子20%-30%。讓優(yōu)秀的人來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產(chǎn)生改變?！灰^了汶川救災線，尿了褲子也是英雄?！保ㄈ握?，2015）
“毛澤東說六億人都能當皇帝，咱們十幾萬人怎么不能都當英雄呢？當然我們沒有毛澤東那種氣概，那么打個折扣，讓25%的人當英雄難道不行嗎？”（任正非，2015）
“面對未來的未知領域，我們的進攻不能以成敗論英雄，失敗者都是偉大的英雄?！保ㄈ握?，2016）
“不以成敗論英雄，從失敗中提取成功的因子，總結、肯定、表揚，使探索持續(xù)不斷。對未來的探索本來就沒有‘失敗’這個名詞，不完美的英雄也是英雄。鼓舞人們不斷地獻身科學，不斷地探索，使‘失敗’的人才、經(jīng)驗繼續(xù)留在我們的隊伍里，我們會更成熟。我們要理解歪瓜裂棗，允許黑天鵝在我們的咖啡杯中飛起來?！保ㄈ握?，2016）
“我們要緊緊揪住優(yōu)秀人物的貢獻，緊緊盯住他的優(yōu)點，學習他的榜樣。這要成為一種文化，這就是哲學。”（任正非，2017）
“英雄萬歲，青春萬歲，敢于改正錯誤缺點的人青春永存。”（任正非，《從泥坑里爬起來的是圣人》，2018）
《人力資源管理綱要2.0》用很重要的篇幅提出一個重要的理念——激勵集體奮斗中的個人英雄主義:“鼓勵集體奮斗中的‘個人英雄主義’，個人成功的評價首先要基于對部門及公司集體成功的貢獻，而在評價公司與部門的集體成功中，也要識別驅(qū)動成功的個體與群體英雄。要回歸不同業(yè)務的管理特點，針對不同業(yè)務特點以及不同層級、不同類別的員工貢獻特征，做好鼓勵集體奮斗與鼓勵個人英雄主義之間的激勵導向取舍?！?/p>
任正非不僅重新呼喚了英雄，而且重新定義了英雄。在新的發(fā)展時期，他再次給以80后、90后為主體的華為員工注入英雄主義的血液，塑造英雄主義的品格，激發(fā)英雄主義的行為，使這個由19萬4千員工構成的組織始終充滿了活力。
華為在管理上采取了很多舉措呼喚群體英雄，包括物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵、人才金字塔、藍血十杰、明日之星、班長的戰(zhàn)爭、將軍的搖籃、榮譽檔案等。英雄主義在華為不僅是一種主義、理念、情結、價值觀，英雄主義還需要管理政策的促進，需要管理機制的培養(yǎng)，所以在華為既有任總理論上的牽引，也有政策和制度包括管理舉措的支撐。
第三階段任總的呼喚英雄主義，我認為和第一階段有明顯的區(qū)別，他重新定義了英雄的內(nèi)涵，擴展了英雄的外延，壓低了英雄的資格條件，提倡人人皆英雄，呼喚群體英雄，提出寬容英雄、包容英雄的缺點，關注英雄基因的移植與復制，關注英雄主義的傳承，采取多種管理舉措召喚英雄、回報英雄。
以上這三個階段從呼喚英雄到消滅英雄，再到呼喚群體英雄，這就是任正非的英雄觀，是華為英雄主義的演變。
三、儀式感也是生產(chǎn)力
有一次我和彭老師聊天，聊到儀式感，他特別感興趣，對我說：十月論壇你就講這個題目！他的回應給我?guī)砹俗孕?，所以今天我來給大家講一件儀式感及華為獨特的實踐。
儀式感是人們表達內(nèi)心情感最直接的方式，心理學上有所謂“峰終定律”，人類對經(jīng)歷的事情往往只記得關鍵的東西——高峰時和結束時的感受。生活需要儀式感，企業(yè)也需要儀式感，管理也需要儀式感，儀式感能強化“峰終定律”，它能喚起人們對內(nèi)心自我的尊重，我們需要儀式感的一些東西來不斷地提醒我們，生活除了茍且，還有詩與遠方，企業(yè)除了金錢，還有情與夢想。
我理解的儀式感就是“講究”，用90后的語言講就是“小確幸”，所以儀式感并不復雜。但是，我們這個社會的儀式感越來越衰退了，比如說婚禮，婚禮一點不莊嚴，比如說葬禮，葬禮草草地就是走個過程，比如說“八項規(guī)定”之后，我們很多央企年底連個飯都不吃了。中國人就喜歡走極端，自己不長腦袋，上面一說就去干，一干就搞過頭。
儀式感是管理要素。任總曾講過：“花點錢做一些典禮、發(fā)獎典禮上的精神激勵，一定會有人記住的，這就是對他的長期自我激勵?！边@些話講得太好了，這就是對儀式感的定義。任總說：“公司這幾年的盈利都很好，表彰要舍得花錢，別摳門。要使獎勵形式多樣化，獎牌要高級，讓人一輩子得到鼓舞，各部門需舉行正式的頒獎儀式，對‘明日之星’獲得者頒獎表彰，獲獎信息記入員工榮譽檔案?！?/p>
《華為人力資源管理綱要2.0》也提到一個非常重要的命題——“用好、用活榮譽儀式與榮譽信物”。
后面所講的獎牌、獎章、獎杯等都是榮譽信物。
儀式感有哪些？重要的儀式感里面包括精神圖騰，精神圖騰是一種精神寄托，是一個民族或某一地域的人所共有的精神崇拜，是一種價值觀的總?cè)诤系谋憩F(xiàn)，比如狼是突厥系民族的圖騰，龍是華夏民族的圖騰。圖騰是一種信仰，是組織的靈魂寄托，不同的圖騰賦予人們不同的精神力量，它會產(chǎn)生一種長期的效果。華為的精神圖騰是什么？我認為是狼與龜，當然這不是公司定義的。
任總2013年的文章提出：發(fā)揚烏龜精神，趕上龍飛船。烏龜精神是什么？高昂著頭認清目標，不忘初心，牢記使命，四腳著地緊貼地面，艱難地爬，從來不想找到一個風口，從來不想長出一雙隱形的翅膀。
華為的精神圖騰還包括那雙著名的芭蕾腳。人們總是崇尚偉大，當他們看到偉大的真面目時，卻卻步了，這就是偉大的真面目，這就是真實的華為，一面是輝煌，一面是丑陋、血淋淋讓人看著不舒服的爛腳，很多人都想學華為的輝煌，卻不想學華為的苦難。
華為當下的圖騰是這架二戰(zhàn)的英雄飛機，沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難。還有一個圖騰是華為最新推出來的——苦難的背后都是偉大，這句話很有意思，我們一般講偉大的背后是苦難，華為把這句話倒過來了。這個東西我覺得會沖擊人心的，會使人有感受的，會直達你的內(nèi)心，讓你激動。
宣誓也是一種儀式感。有人說宣誓有什么用？我無法回答，但是我可以告訴你，華為從2005年開始每年宣誓，已經(jīng)堅持了14年，如果沒有用，它是不會浪費時間的。在華為是層層宣誓，宣誓的內(nèi)容是華為的干部八條，每年公司高層自上而下地宣誓。每個人入黨入團的時候內(nèi)心也激動過，心跳也加快過，我們在婚禮上的儀式和愛的宣誓也曾很莊嚴，這些都會銘刻在我們的記憶里。
還有就是會議，很多企業(yè)都會開會，很多企業(yè)的會議都像我們政府的會議，標題就有幾十個字，你記都記不住。大家再看看華為的會議標題，我把華為年會的主題列出來幾個，它們都簡潔扼要，振奮人心，這也是一種張揚，都有振奮人心的力量。
2007年“璀璨華彩 步步為贏”；
2008年“光榮·奮斗·超越”；
2009年“激流·勇者進”；
2010年“贏在超越，再創(chuàng)輝煌”；
2011年“聚勢·匯爭流”；
2012年“責任 貢獻 榮譽”；
2013年“Be Young BEYOND”；
2014年“共征程 創(chuàng)新高”；
2015年“鐵血榮光 決勝疆場”；
2016年“鐵膽雄獅 砥礪前行”。
如會場的對聯(lián)和標語：
市場將士，高瞻遠矚扭轉(zhuǎn)乾坤；技術專家，運籌帷幄決勝千里。
甘平凡盡本職，點滴創(chuàng)新，勇于自我批判做工程商人；
融小我于大我，均衡建設，放眼全局增質(zhì)增效求改進。
還有司歌，華為沒有自己的司歌（90年代末期請了兩位著名的作曲家和詞作家，為公司創(chuàng)作了司歌），現(xiàn)在華為每次開會必唱的是這首歌——1895年云南昆明陸軍講武堂的校歌《中國男兒》，聽完了會讓中國男兒熱血賁張的。華為開大會肯定有標語、有橫幅、有對聯(lián)，看上去確實很起勁，唱《中國男兒》總比唱《小蘋果》好，總比唱《海草海草》好，講究一點兒，士氣就鼓起來了，英雄精神就召喚出來了。
儀式感也是生產(chǎn)力，授旗儀式、戰(zhàn)時宣誓、部門參戰(zhàn)動員，這些莊重、激昂的儀式把華為人帶進了戰(zhàn)斗的狀態(tài)。我們認為儀式感是一種氛圍，這個氛圍所發(fā)揮的作用是遠距離的，不是直接接觸的作用。當你進入這種狀態(tài)、這種氛圍，你的行為、思想就會發(fā)生變化，盡管看不見摸不著。我們現(xiàn)在很多企業(yè)都講企業(yè)文化，企業(yè)文化確實重要，但我認為還有一個比企業(yè)文化更重要的東西——組織氛圍。
文化管未來，氛圍管當下，文化難以解決現(xiàn)有的問題，但氛圍能直接影響員工的狀態(tài)、員工的思想，它能形成一個巨大的能量場，在這個能量場中，特定的組織氛圍會影響人、改變?nèi)?。華為2018年研發(fā)戰(zhàn)士上前線，底下嗷嗷叫的這些小狼舉手宣誓，戰(zhàn)士般回應著任總的動員講話，當你置身這樣的場景，當你作為他們中的一員，我相信你也一定熱血沸騰，正所謂眾志成城，華為的奮斗者就是在這樣的組織氛圍中煉成的。
四、比物質(zhì)獎勵更強大的精神激勵
我們呼喚英雄，就要有儀式感，還需要相互配套的精神激勵?！度肆Y源管理綱要2.0》提出來的“二三”主張，兩個動力是物質(zhì)激勵和精神激勵，管理好三類對象——干部、組織和人才，比物質(zhì)獎勵更重要的是精神激勵。
華為是怎樣進行物質(zhì)激勵和精神激勵的？它有一些基本的理念和做法，比如“小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵”，比如說設立榮譽部，在華為“心聲社區(qū)”有榮譽殿堂，每個人都可以檢索自己在華為獲取的榮譽，自己所在部門獲取的榮譽，比如任職資格，比如華為的五級秘書，雖然不是官，但是當五級秘書也瘋狂，也張揚，也有感覺。比如說華為的內(nèi)部院士，華為的內(nèi)部院士可以配兩個助理，一個事務助理，一個技術助理，出差可以和公司高層領導坐公務艙，每年有50萬美金的研發(fā)費用，每年有10萬美金的會議費。院士是一種榮譽、一種待遇。華為還有一個規(guī)定，增加院士的名額要與銷售收入的增長掛鉤。
獎勵其實是一種成本很小但效果非常好的管理舉措，比如華為每年的市場部大會，一般都是歷時四到五個小時，多半時間都用來發(fā)獎，各種獎勵名目繁多。我統(tǒng)計了一下，2017年市場部大會發(fā)了360多個獎項，獲獎部門和個人達到887人次，發(fā)獎發(fā)到頭暈，拿獎拿到手酸，鼓掌鼓到手痛。
華為的一個重要獎勵是“明日之星”獎，“明日之星”是各部門按員工總數(shù)20%的比例進行評選，后來提高到25%，而且是民主投票，就是要呼喚群體英雄。2018年公司已經(jīng)有14.8萬人次獲獎，2018年員工總數(shù)18.7萬，有7000多人3次獲獎，累計獲獎人員占員工總數(shù)的80%。
為什么我們不能把獎多發(fā)一點，就搞十幾個，發(fā)給他們獎，然后鼓勵他們？為什么不給平凡的人以感動，為什么不讓獲獎者激動和鼓舞？
我查了一下新中國資料，1955年我們國家實行軍銜制，發(fā)勛章和獎章，當年發(fā)了10多萬枚，52萬枚獎章發(fā)了兩年?！懊魅罩恰豹劦莫務?，是由法國造幣公司設計和制作的。
金牌個人和金牌團隊獎，金牌個人是按照100:1評的，金牌團隊是按400:1評的，2016年的時候評出了1777名金牌個人，505個金牌團隊，獲獎個人可以在華為總裁辦的天鵝湖畔與任總合影，還可以拉上家人和任總合影，這是多大的精神激勵。2018年公司已有1.2萬人獲得金牌個人獎。團隊精神是靠團隊榮譽滋養(yǎng)的，沒有團隊榮譽原文標題《任正非的英雄主義哲學與組織激勵之道》哪有團隊精神？正像團隊精神是靠團隊獎金激勵的道理一樣，激勵人心的精神激勵是一個組織不可缺少的前進動力。
“天道酬勤獎”的獎牌也做得高大上，現(xiàn)在有更多的人獲取這個獎，自己的家人都可以上臺領獎。這項獎于2008年推出，獎勵對象是在海外累計工作10年以上或在艱苦地區(qū)連續(xù)工作6年以上的長期國際派遣人員，以及全球流動累計10年或艱苦地區(qū)連續(xù)6年的承擔全球崗位的外籍員工。它是水晶做的獎牌，印有那雙著名的芭蕾腳，書羅曼·羅蘭的名言：“偉大的背后是苦難。”當年獲獎人數(shù)僅有17人，次年又有15人獲獎，2017年共有656人獲得該獎項。截至2018年初，公司共有3943人獲得“天道酬勤獎”。
“藍血十杰”獎，這是華為管理體系建設的最高榮譽獎，2013年11月29日董事會常務委員會作出評選管理體系“藍血十杰”的決議，以表彰“對管理體系建設和完善做出突出貢獻、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才。”獲獎者既有在職員工，也有離職員工，也有華為的顧問公司如IBM顧問專家獲這個獎。現(xiàn)在已經(jīng)有1077人獲得“藍血十杰”獎。華為的獎有獎牌、獎杯，也有獎金，順便說一下，華為發(fā)的金牌都是真正的金牌，含金量很高。
華為還有沒有錢的獎，2013年1月14日，華為高層踐行“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾，他們拿到的是“零獎金”，獲獎人員是徐文偉、張平安、陳軍、余承東、萬飚五位高管，公司也給了他們伴手禮——一架飛機模型。任總親自參與獎牌設計，選定“航母起飛STYLE”圖案，并命名獎牌為“英雄萬歲”，指定巴黎造幣廠設計制作。
公司2012年銷售收入差2億沒有完成任務，按照制度規(guī)定，輪值CEO郭平、胡厚崑、徐直軍、CFO孟晚舟，還有片聯(lián)總裁李杰，包括任正非和孫亞芳，七位拿到的獎金是名副其實的“零獎金”。提示一下，2013年華為發(fā)的年終獎是125.3億，除以當年員工人數(shù)，人均大致為8萬，而在華為有9個人空著手回家了?？傉f華為工資高，華為的獎勵很厲害，華為的懲罰也很厲害，“零起飛獎”是化腐朽為神奇，把傷心事辦得如同喜事，管理就是這么有意思。
還有“重大及時激勵獎”。發(fā)獎一定要及時，我們搞激勵，第一是物質(zhì)和精神并重，第二激勵一定要及時。至今，華為共有2036人榮獲此獎項，這些獲獎者參與了汶川、日本、尼泊爾等地的地震搶通、埃博拉疫區(qū)堅守、世界杯和奧運會保障等，在世界各地充滿危險和挑戰(zhàn)的地方，都有華為人逆行的身影，勇敢不是不害怕，而是心中有信念，肩上有責任！
華為還有其他很另類的獎項，比如一雙皮鞋也可以做獎品，任總送給兩位生產(chǎn)負責人同樣的一雙皮鞋，希望他們走群眾路線，深入現(xiàn)場、扎根于工人。華為的獎品還有過一套西服，員工呂曉峰在外地遇到了空難，大難不死，還救了飛機上的小孩，他的西服毀了，任總出差專門買了一套西服送給他。
獎品還有呆死料。華為曾經(jīng)發(fā)獎金，給營銷人員發(fā)的是機票，鑲嵌起來拿回去，研發(fā)人員發(fā)的是報廢的板子，生產(chǎn)制造人員發(fā)的更奇葩，是破銅爛鐵，用筐子抬回去。
還給家屬頒獎，任總曾經(jīng)給他的夫人也頒過一次獎，那個場面很令人感動。馬掌鐵也是獎品，這是因為任總的一句話——服務要做成吉思汗的馬掌，成吉思汗攻城略地，馬是重要的，而馬掌鐵支撐著馬的耐力和速度。
還有一杯咖啡的獎勵，任總對一位博士講：你把你的博士同學拉進來，拉進來一個，我獎勵你一杯咖啡，而且是貓屎咖啡，同學來了，任總請客喝咖啡，任總掏錢。華為有些發(fā)錢也很另類，比如“大鍋飯”的獎勵，人人有份，讓每個員工享受到反腐敗的成果，以后員工反腐敗就更起勁了。讓改進的員工分享持續(xù)改進的結果，才能激發(fā)員工持續(xù)管理改進的動力。
2018年的數(shù)據(jù)，在華為有59971人次獲得公司級獎項，這里面不包括部門獎項，有38446人次獲得部門級獎勵，所以在華為的獎勵是非常誘人的，也非常普遍。當然，在華為還有一個孤獨的發(fā)獎人，這就是任總，他自己在公司好像沒獲過什么獎。他認為：“世界上最偉大的激勵是自我激勵，自己相信自己，自己鼓勵自己，當你坐在飛機上看一篇文章流淚就是自我激勵，當你得不到領導肯定的時候，自己把自己表揚一通，如果覺得不夠勁，還可以對著錄音機大喊自己如何好，反復放給自己聽也是自我激勵。我不照鏡子，但我就是林志玲”——林志玲之美是不用照鏡子確認的。
“我們最重要的是把千軍萬馬調(diào)動起來積極上戰(zhàn)場，充分發(fā)揮員工的潛能，推動一種新的井噴。表彰要舍得花錢，別摳門。要使獎勵形式多樣化，獎牌要高級，讓人一輩子得到鼓舞?！l(fā)‘明日之星’獎牌，可以搞一個儀式，要強調(diào)儀式感。不要評下來，把獎牌悄悄一塞就走了?？梢曰c錢讓他們牢記，他的光榮就是責任。制造系統(tǒng)可以適當拿點錢先做起來，讓大家發(fā)獎的時候有一種榮譽感?！?/p>
發(fā)獎也是生產(chǎn)力，儀式感也是管理要素，這是任總的原話，所以任總在關注一些管理要素，他也在關注那些我們覺得不起眼、被我們忽視掉的東西。
管理不僅僅是監(jiān)控，左邊這張圖片上有一個人拿著望遠鏡向后看，這是一個乘務長在監(jiān)督空姐們的活動，因為飛機太大，所以拿著望遠鏡看?！靶藿ń鹱炙娜耸且粠涂鞓泛妥杂傻娜恕?，十五世紀六十年代一位瑞士鐘表匠布克參觀金字塔時得出這樣的結論。修建長城的應該也是一幫自由快樂的人，有夢想的人才能造出偉大的建筑，想當將軍的戰(zhàn)士才能勇猛直前、百戰(zhàn)不殆。被激勵的群體才能英雄倍出，英雄主義的儀式感和精神激勵都是生產(chǎn)力，都能激發(fā)出生生不息的力量。
大家都感受到了轉(zhuǎn)型時代的嚴峻挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)要堅強地活下去，必須做熵減，召喚起全體員工奮斗的意志，理性地選擇一種活法，像華為那樣有精神地活下去，活出體面，活出精彩。謝謝各位！
