在上一篇文章《向美國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)讓5G技術(shù)？任正非的葫蘆里賣的什么藥？》中，老冀提到任正非提出了一個(gè)石破天驚的建議：華為向美國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)讓5G所有的技術(shù)，支持美國(guó)企業(yè)在美國(guó)做生意，美國(guó)企業(yè)可以自主修改5G平臺(tái)，達(dá)到自己的安全保障。
在老冀看來，這個(gè)建議其實(shí)跟2003年華為遭受美國(guó)網(wǎng)絡(luò)巨頭思科訴訟時(shí)的應(yīng)對(duì)策略很相似，都是希望通過與美國(guó)企業(yè)建立共享機(jī)制，打消美國(guó)政界和商界的敵意。
不過，這一次華為做出的讓步更大：上一次華為只不過出讓了非核心的企業(yè)網(wǎng)技術(shù)成立合資公司，而這一次華為卻準(zhǔn)備直接轉(zhuǎn)讓核心的5G通信技術(shù)，華為就不怕真的培養(yǎng)起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，威脅到自己的核心業(yè)務(wù)？
老冀認(rèn)為，這是因?yàn)槿握切睦镉械祝?/span>不會(huì)出現(xiàn)這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
首先，任正非明確表示受讓技術(shù)的是“美國(guó)企業(yè)”，這也就把目前電信設(shè)備行業(yè)華為最強(qiáng)有力的三大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信、諾基亞、三星排除在外，因?yàn)樗麄儾皇敲绹?guó)企業(yè)。
其次，如果真的有一家美國(guó)大公司對(duì)5G技術(shù)感興趣，以市場(chǎng)換技術(shù)，購(gòu)買了華為的5G技術(shù)，恐怕它也只能依靠華為不斷地提供技術(shù)，在美國(guó)本土進(jìn)行銷售。
為什么這么說呢？因?yàn)槟壳?/span>5G技術(shù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成熟，甚至就連很多國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)都還沒確定下來。要知道，5G的三大應(yīng)用場(chǎng)景增強(qiáng)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)（eMBB）、海量連接物聯(lián)網(wǎng)（mMTC）、超低時(shí)延高可靠通信（uRLLC），目前也就eMBB稍微成熟一些，另外兩大場(chǎng)景的標(biāo)準(zhǔn)遲遲還未能確定下來。
華為向這家美國(guó)公司轉(zhuǎn)讓的，其實(shí)只是當(dāng)前這個(gè)時(shí)點(diǎn)的技術(shù)；這家美國(guó)公司如果希望取得商業(yè)上的成功，還必須做大量的開發(fā)工作。問題是美國(guó)的芯片設(shè)計(jì)人才被英特爾、高通等大公司吸干了，軟件開發(fā)人才則被互聯(lián)網(wǎng)公司一網(wǎng)打盡，這家美國(guó)公司上哪里去招攬那么多的研發(fā)人才？估計(jì)最后還是只能以市場(chǎng)換技術(shù)，讓華為轉(zhuǎn)讓技術(shù)給自己，自己開拓美國(guó)市場(chǎng)之后給華為利益分成而已。
老冀還發(fā)現(xiàn)，在5G這個(gè)技術(shù)上，華為已經(jīng)改變了過去的策略，采取了“飽和轟炸”的策略。
說到這個(gè)問題，我們有必要回顧一下華為當(dāng)年在3G上的策略。全球3G市場(chǎng)是從2000年開始啟動(dòng)的，當(dāng)時(shí)主要有4種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，包括WCDMA、CDMA EVDO、TD-SCDMA，還有英特爾強(qiáng)行插隊(duì)的WiMax。當(dāng)時(shí)的華為規(guī)模尚小，做不到每種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都同等用力，只能采取“壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)”，賭WCDMA。
幸運(yùn)的是，華為賭對(duì)了，WCDMA確實(shí)成為了3G時(shí)代全球最為主流的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而CDMA EVDO、WiMax日漸衰老，沒成氣候。主要在中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模商用的TD-SCDMA華為一開始也不重視，至少?zèng)]有中興那么重視，幸運(yùn)的是TD標(biāo)準(zhǔn)成熟期比較長(zhǎng)，直到2009年才規(guī)模商用，華為拉上西門子成立了鼎橋通信，在研發(fā)上奮起直追，最終在中國(guó)移動(dòng)TD招標(biāo)中仍然做到了與中興平分秋色。
2010年開始，全球進(jìn)入了4G時(shí)代，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一為L(zhǎng)TE。這個(gè)時(shí)候，華為強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮出來，同樣是做4G，華為在4G相關(guān)的核心網(wǎng)、基站、接入網(wǎng)、業(yè)務(wù)軟件、終端等領(lǐng)域全面開花，而華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于在3G時(shí)代收縮得太厲害，以至于已經(jīng)無法滿足運(yùn)營(yíng)商更多元化、更復(fù)雜的需求，因此逐漸敗下陣來。到了2013年，華為正式超越愛立信，坐上了全球電信設(shè)備的頭把交椅。
又過了快十年，2019年5G來了，此時(shí)的華為的前面已經(jīng)沒有任何對(duì)手。經(jīng)過多年的修煉，如今的華為如同裝備齊整、武裝到牙齒的“美軍”，不再需要像過去那樣“賭一頭”，而是采用了“三多”（多梯次、多路徑、多場(chǎng)景化）的研發(fā)路線。
所謂“多梯次”，就是華為把研發(fā)分成了ABCD四個(gè)梯隊(duì)：
A梯隊(duì)只搞科學(xué)樣機(jī)，不管樣機(jī)賺不賺錢，只需要論證理論的可行性，不可行也是成功的，不以成敗論英雄，要大膽探索。
B梯隊(duì)負(fù)責(zé)在科學(xué)樣機(jī)的基礎(chǔ)上發(fā)展商業(yè)樣機(jī)，要研究它的適用性，高質(zhì)量、易生產(chǎn)、易交付、好維護(hù)。
C梯隊(duì)要面向多場(chǎng)景化，按客戶需求，多場(chǎng)景化的產(chǎn)品是合理適用節(jié)約的產(chǎn)品，有利于用戶的建造成本、運(yùn)維成本的降低。
D梯隊(duì)研究用容差設(shè)計(jì)和普通的零部件做出最好的產(chǎn)品來。最優(yōu)質(zhì)量，最易使用、安裝生產(chǎn)和維護(hù)，最低的成本架構(gòu)。
多路徑，就是技術(shù)上探討多條可實(shí)現(xiàn)形式，不要輕言否決。華為既要研究全球化的路徑，也要研究區(qū)域性的路徑，這些路徑都要走通。在產(chǎn)品上，華為也一直堅(jiān)持用雙版本，80%左右的時(shí)候都用主流版本，但替代版本也有20%左右的適用空間，保持這種動(dòng)態(tài)備胎狀態(tài)。
多場(chǎng)景化的組網(wǎng)很復(fù)雜，華為可以通過AI來解決。目前華為只解決了產(chǎn)品問題，沒有解決網(wǎng)絡(luò)問題。未來5G大流量在全球鋪開，網(wǎng)絡(luò)一定會(huì)擁塞，華為提前在國(guó)內(nèi)的幾個(gè)研究所成立理論部，研究網(wǎng)絡(luò)流量的疏導(dǎo)問題。
有了這么一整套的“三多”研發(fā)體系，在5G上華為做到了既有前瞻性的技術(shù)布局，也有現(xiàn)實(shí)的整套產(chǎn)品，還有各種不同場(chǎng)景的解決方案。
為此，今年2月華為發(fā)布了“極簡(jiǎn)5G”建設(shè)策略，從網(wǎng)絡(luò)極簡(jiǎn)、自動(dòng)化、商業(yè)極簡(jiǎn)三個(gè)方面，建議無線網(wǎng)絡(luò)未來的發(fā)展方向。
例如，在無線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，華為發(fā)布了無線網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化系列產(chǎn)品解決方案，從以網(wǎng)元為中心的運(yùn)維轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧?chǎng)景為中心的運(yùn)維，從單純的網(wǎng)絡(luò)管理到管理和控制融合，真正實(shí)現(xiàn)無線網(wǎng)絡(luò)大腦。通過計(jì)算能力超強(qiáng)的基站，憑借強(qiáng)大的計(jì)算能力和精細(xì)化網(wǎng)絡(luò)管理，不斷提升網(wǎng)絡(luò)性能，讓移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)。
大家都知道，把復(fù)雜留給自己，把簡(jiǎn)單留給客戶，這其實(shí)是最難做到的商業(yè)模式，也是最受客戶歡迎的商業(yè)模式，難怪在去年11月倫敦舉行的全球移動(dòng)寬帶論壇上，英國(guó)電信（BT）首席架構(gòu)師 Neil McRae由衷地表示：“現(xiàn)在只有一家真正的5G供應(yīng)商，那就是華為，其他供應(yīng)商需要努力趕上華為。”
如今的華為不僅僅有5G技術(shù)，更有完整的研究和開發(fā)體系、產(chǎn)品和解決方案體系、商業(yè)和應(yīng)用體系、人才和激勵(lì)體系，也正因?yàn)槿绱耍A為并不怕轉(zhuǎn)讓所有的5G技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)是死的，體系是活的。
在過去，很多中國(guó)公司也通過收購(gòu)獲得了一些技術(shù)，但是仍然無法在那些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)對(duì)行業(yè)領(lǐng)頭羊的超越，其中很重要的原因就是不重視體系的建設(shè)。等到收購(gòu)來的技術(shù)被榨干了，海外巨頭又發(fā)展出了新的技術(shù)之后，這些中國(guó)公司就仍然只能處于落后的位置。
與之相對(duì)應(yīng)的還有部分歐美公司，他們有尖端的技術(shù)，也有完整的研發(fā)和開發(fā)體系，但是過于忽視客戶與市場(chǎng)，產(chǎn)品和解決方案沒有契合真正的需求，最后同樣也功敗垂成，例如貝爾實(shí)驗(yàn)室、北電網(wǎng)絡(luò)等公司。
所以說，能夠持續(xù)成功的公司，必然都有完整的體系；只有技術(shù)或者只有市場(chǎng)的公司，注定不會(huì)走得太遠(yuǎn)。
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